Tuesday, March 1, 2022

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《阿里组织发展OD特训营:企业战略落地和人才发展双引擎》

【报名详情】
场次:2022年3月18日-19日深圳,5月20日-21日上海,7月8日-9日深圳
费用:4980元/ 人(差旅费用请自理)

【课程理念】
1.组织是人的组织,组织发展OD是组织的骨骼,人才发展TD是组织的肌肉,两者相生相息、缺一不可
2.OD不应只是HR界的热门词,更应是企业管理者修炼的出发点和切入点
3.OD不应只是冰冷的定岗定编和架构设计,更应是有温度的洞察和能量场的激发
4.OD不应只是一套方法论,更应是、也必须是帮组织拿到业务结果的管理工具
5.组织发展的最终核心还是要回归人--选好人,用好人,培养人,激励人,借事修人、视人为人,当一个组织在人的身上注入心力,便可探寻未来、厘清过去

【课程收益】
1.通过理论+实践+案例的多元教学形式,掌握组织规划、组织诊断、组织设计和落地执行的底层落地和实操方式,从理念导入实践,教会学员如何推动组织战略和架构设计
2.掌握组织画像和人才盘点的工具方法,结合胜任力模型、人才盘点等工具,帮助学员学会设计完整的组织赋能体系,以支撑业绩目标达成
3.理解并掌握企业管理的核心逻辑—以组织战略执行和人才发展为抓手,在人才效能提升的过程中推动企业战略达成。

【适合人群】
企业各层级的业务管理者
在职/求职的HRBP、COE、OD、TD、培训和绩效的HR主管、HR经理、HR总监
组织发展咨询和人才管理咨询专业顾问

【课程亮点】
理论打开认知天窗
案例拆解看清真相
工具实操现场演练
课程结束即可推动落地应用

【课程大纲】
Day1 9:00-17:00
一 组织认知:组织发展OD的角色定位和能力要求
1.理念导入:OD到底在组织中做什么?
2.自我认知:判断自己是否能够从HR成功转型OD的核心因素
3.企业成长的秘诀:组织成功的一个核心公式
4.OD\TD\LD之间的区别和联系
5.组织的本质:OD赋能组织的五条底层逻辑
6.OD胜任能力:OD岗位必备的六个软技能和六个硬技能
7.重点理清:组织发展的五个核心阶段
8.从HR到OD入门的六本经典书籍推荐

二 组织诊断:借助诊断工具洞察组织的本质
1.新人如何快速上手组织诊断:组织诊断的五定法
2.工具习得1:战略诊断工具之组织能力的杨三角
3.工具习得2:组织诊断工具之六个盒子
4.工具习得3:组织诊断工具之BLM模型
5.组织诊断落地实操的四个核心步骤和常见误区
6.案例分享:完整的组织诊断报告展示与分析
7.团队共创:选用相应的工具,完成组织诊断的练习

三 组织规划:像老板一样理解组织的经营之道
1.组织的起点:所有的组织都起源于三大价值的获取
2.使命愿景:"虚妄之物"对创业期、中小企业到底有什么用?
3.价值观:约束员工行为?价值观到底是用来干嘛的
4.从战略设计到战略执行的关键因素
5.商业收益和获取:为股东创造最大利润价值的两种方式
6.为客户价值而战:识别三类核心客户需求
7.流程为王:实现四大核心流程的效率最大化
8.团队共创:一个工具清晰梳理出完整的组织商业模式

Day2 9:00-17:00

四 组织画像:3+1敏捷胜任力模型构建流程
1.追本溯源:组织中核心人才画像的四个阶段
2.FSIO项目:胜任力模型的底层逻辑基础和常见分类
3.完整胜任力模型构成的五个部分
4.胜任力模型构建的具体方法和构建流程
5.敏捷建模工具之如何进行战略文化演绎
6.敏捷建模工具之如何进行高管和BIE访谈
7.敏捷建模实操之岗位角色分析、编码和模型输出

五 组织重塑:基于三大应用导向的人才盘点体系建设
1.赶时髦?出业绩?—组织发起人才盘点的原因有哪些?
2.没有岗位价值分析如何确定组织中的关键岗位
3.人才盘点到底都在盘什么:人才盘点的四个方面
4.只知道九宫格?--如何选择真正有效的人才盘点的工具
5.别再只当主持人了,HR在人才盘点会上如何发挥价值
6.三种不同导向的九宫格的绘制方法
7.结果应用:人才盘点结果的三大应用导向

六 组织设计:敏捷性组织架构选择方式
1.从1.0到4.0:组织架构设计的四种形态
2.组织架构的本质到底在解决哪两个问题?
3.工具选择:常见组织架构和流程设计的五种方式
4.扁平化的组织架构设计背后的原理是什么?
5.敏捷组织打造:小前台大中台架构模式你可以如何借鉴?
6.团队共创:支撑业务发展的架构模式的诊断和梳理练习

七 组织激活:降低9095后新生代离职率的三大法宝
1.心理成本:你的员工为什么会离职
2.70后、80后员工:加薪,激励效果究竟能持续多长时间?
3.9095后的三大行为特征:不懂95后,如何做激励
4.经典重溯:关于激励的两个经典理论
5.案例分享:没有加班费,想让员工自愿996,阿里如何做到?
6.心灵扳机:阿里用这张图找到打动员工的真正因素
7.稻草事件:如何避免群体性离职事件的发生

【讲师介绍—张老师】
原阿里巴巴集团组织发展专家
原世界五百强组织及人才发展总监、HRBP实战专家、高级人才测评师
帮助多家企业设计并搭建集团整体人才发展及领导力发展体系,主导全集团人才盘点、后备梯队人才库搭建;精通掌握组织诊断、复盘、共创、三板斧等经典工具,具有丰富的实战经验;
为京东、搜狐、滴滴、58同城、有赞、金光纸业APP、中国电子科技集团、百卡弗中国、哈乐沃德、光宇游戏、杰瑞集团、迪士普等著名公司特聘讲师,讲授领导力管理三板斧、HRBP、组织发展、人才发展、金牌面试官等内部培训项目;
主讲课程《管理三板斧》 《HRBP训练营》《 组织发展OD训练营》授课学员超过20000+,学员覆盖字节跳动、华为、京东、百度、美团、上汽集团、碧桂园、万科、正大集团、波司登、周大福、中央电视台等多家五百强企业。《企业文化建设与员工敬业度提升》

【报名详情】
开课场次:2022年4月15日-16日上海,6月17日-18日深圳,8月19日-20日北京
费 用:5980元/人

【课程介绍】
成为伟大企业的表现不仅仅是企业的经营业绩出色、行业地位领先,更重要的是它们可以形成自己特色的企业文化并且落实到了企业的经营管理中,并在企业文化带领下的思维与行为模式深深影响着一批又一批的员工并不断传承,带领大家团结一心越过一个个的艰难时刻,也能够共同迎接不断的胜利。不论华为、阿里巴巴、麦当劳、通用电气GE……,它们的创始人也因此成为了商业领袖,比如:稻盛和夫、杰克·韦尔奇、任正非、马云等。
但很多CEO和高管又为文化的落地感到苦恼,他们也非常重视企业文化,请了顾问帮助梳理企业文化,文字精美,但常流于形式,挂在墙上而非用在管理中去,久而久之形成了文化"虚",不好甚至不能落地,或者不到几千人以上规模不需要做文化等等的刻板印象。所以只有用起来的文化才是真的有用,企业文化是可以落地的且有具体的方法和步骤,企业要从基础的企业文化梳理到企业文化管理应用,才能达到期望的效果。
提升员工敬业度也是企业文化建设里的一项重要工作,因为员工敬业度由公司方方面面的管理情况驱动,所以,如何诊断组织的健康度、员工的敬业度以及准确发现问题,制定行之有效的行动计划,用专业的方法和合适的方式推动落地实施,并卷入员工共同全面推进企业文化建设,是每个HR的必修功课。

【课程收益】
理解企业文化管理的模型;
掌握文化落地的方法和优秀实践(步骤、抓手);
了解员工敬业度的诊断和分析方法;
掌握挖掘问题与制定和推动行动计划的方法并学习提升员工敬业度的优秀实践

【学习对象】:HRD、各专业模块HR、HRBP
【授课方式】:案例研讨、视频学习、情景演练、角色扮演等

【课程大纲】
(一)企业文化管理部分
一、企业文化概论
什么是企业文化?
企业文化的本质和载体
企业文化全景图
企业文化的核心挑战
二、不同生命周期企业文化建设
创业期文化
平行扩张期文化
垂直扩张期文化
战术优化期文化
战略变革期文化
M&A文化建设
三、企业文化建设与落地
企业文化建设与落地模型
企业文化落地与实施
找到-企业文化理念体系建立
使命、愿景、价值观的含义及萃取
使命、愿景、价值观的行为化
知道-企业文化落地的支柱
关键人群
关键场景
机制保障
氛围营造
做到-企业文化的考核与评估
四、实践分享
腾讯企业文化打造实践
阿里巴巴企业文化打造实践
华为企业文化打造实践
五、总结

(二)员工敬业度提升
一、What:究竟什么是员工敬业度?
员工敬业度
员工满意VS员工敬业
视频:体验两种不同的状态
讨论:什么样的员工是敬业的员工
敬业的员工对待工作及组织的态度
员工敬业度与企业文化的关系
案例分享

二、Why important:员工敬业度对于企业的影响很大吗?
敬业度是如何驱动组织绩效的
不敬业的代价
案例:某企业案例
敬业度诊断的方法与工具分享
华为公司
腾讯
阿里巴巴

三、影响员工敬业度的因素有哪些
演练:寻找某企业的敬业驱动因素
不同层面驱动因素探讨分析

总结:提升员工敬业度和组织氛围的关键因素与要点
四、敬业度提升行动方案指导
提升员工敬业度的方法与步骤
如何做好焦点小组访谈
案例演练

五、敬业度提升案例实践
学员研讨及分享:曾经做过的提升员工敬业度和营造组织氛围的案例
员工敬业度提升相关优秀实践分享

【讲师介绍】
代老师
原华为组织和人才发展高级HR经理、华为大学讲师
原腾讯资深组织诊断与能力提升专家、企业文化专家、腾讯学院高级讲师
原腾讯最大游戏部门(天美工作室)HR经理
第一个成功推动华为体系化的领导力培训项目PLDP/PMDP等大型培训项目的开发与实施;与IBM合作在研发体系率先全面推广和实践领导力提升项目,是BLM模型、PARR等先进方法论在华为引入的先锋部队;深度参与华为公司绩效管理、HRBP体系搭建等大型变革项目,有深刻专业的理解和实践。
师从华人管理大师杨国安教授,在腾讯及腾讯投资公司深度实践组织能力诊断及提升项目,精通业界前沿理论及实践;企业文化专家,帮助腾讯企业文化升级并实施落地;后加入腾讯最大的游戏部门担任HR经理,推动组织变革、领导力提升与核心人才发展,对HR三支柱实践及HRBP建设有丰富实践经验。
服务上百家大型企业及中小型创业公司,对于大公司专业化、职业化项目解决方案设计与推动实施、以及创业公司的人力资源与业务结合和工作开展有深刻理解和实践经验。
服务过的企业:腾讯、迈瑞医疗、中信银行信用卡中心、招商银行、顺丰、巨人网络、今日头条、斗鱼直播、融创地产、万科地产、OPPO、亚朵酒店《重新定义绩效管理——OKR敏捷化创新与变革实战》
【报名详情】
场次: 2022年4月15日-16日上海,6月24日-25日北京,8月26日-27日深圳
费用: ¥4980元/ 人(差旅费用请自理)
【课程背景】
一年又过去了,我们有必要对企业的绩效管理进行一下回顾和展望。我们首先回顾一下过去发生的与绩效管理有关的新闻:
1. 2013年11月微软宣布放弃员工排序
2. 2015 年GE正式宣布放弃活力曲线(强制分布)
3. 2015年3月 德勤宣布重塑绩效管理,因为绩效管理已经跟不上公司目标的完成。
4. 2015年7月 埃森哲宣布放弃年度绩效评估和排名,以项目制方式进行奖励。
5. 2015年8月Autodesk重新设计绩效管理体系,取消绩效评估,通过人才九宫格取代等级制来与薪酬挂钩。
再回顾一下国内相关绩效管理相关文章抬头,你会吓一跳:
1. 后GE时代,绩效管理该怎么做?
2. 不可迷信谷歌OKR考核
3. 传说微软,戴尔和GE都不做绩效评估了,你信吗?
4. 绩效管理毁了索尼
绩效管理做到今天,到底怎么啦?
根据美世2015年进行的绩效管理调研,有超过一半的组织计划在未来的18个月内,对目前的绩效管理进行重塑与调整。美世薪酬业务负责人蒂姆·尼斯认为原因是目前的绩效管理体系已经无法跟上组织迅猛发展的步伐,公司正在寻求更加灵活、敏捷与及时反馈的业务运营方式,而传统僵化的绩效管理体系无法支撑。这也是员工抱怨绩效管理的主要原因,它更多的是让经理把员工放到等级排名中,而非经理及时地与员工进行信息沟通与反馈。
传统绩效管理每年做一次,低效僵化,如何重塑新绩效管理,学会运用简单的模型,将绩效管理侧重在反馈辅导,目标设定和员工与经理的友好关系上,赶紧加入我们课程吧。
德勤2015年度人力资源管理趋势报告指出,绩效考核最早出现在美国19世纪,当时的工人的工作可以很好的被量化,比如铺设了多少火车轨枕,工作了多少时间等。但是现在超过70%的员工在服务型和知识型公司工作,他们的绩效更多的来自他们的技能、态度、创新变革及对团队的贡献上。这些技能需要被长期的培养,所以绩效管理更应侧重在员工能力的持续发展上,而非在某个阶段对他们的排名上。
今天的业务环境和战略很少能符合一年一次的绩效考核周期。目标在不断修改,战略在持续调整,员工不停在不同项目之间转换,他们在不同的部门向不同经理汇报。敏捷化开始渗透在业务中,它逐渐对我们的目标设定与人员管理发生影响。
敏捷绩效管理针对互联网新业务环境工作方式而设计。它把绩效管理的重点从年度考核排名转移到专项工作持续反馈与员工发展。它更强调合作、社交化和快速反应。
绩效管理创新与变革课程,结合国际最新绩效管理理念,融入老师多年本土企业实践经验,创新模型与课程并已被中国国家版权机构认证。这个课程将为您提供一个全新的方法进行绩效管理,帮助您的企业在互联网环境下取得战略的成功。

【课程对象】
人力资源总监/人力资源绩效负责人/人力资源专业人士/所有需要进行绩效管理改善的公司负责人
【授课方式】
所有学员被分配进每个小组,每组6--8人左右,组成一个模拟公司或者业务部门,选出一位负责人,然后模拟公司/部门人数,部门平均工资,向经理人数汇报人数等信息。
学员运用2天时间,模拟公司整个的创新绩效管理流程,从OKR敏捷目标设置开始,到绩效沟通辅导反馈与教练,到绩效考核与评估,到最后的激励认可与发展。
【培训目标】
了解创新绩效管理与传统绩效管理的差异性
掌握有效的OKR敏捷目标设定概念和具体操作方法
训练有效持续的绩效反馈与教练技巧
学会运用绩效奖励与薪酬激励员工
理解认可与激励对员工绩效的影响度
掌握绩效变革与变革管理原理,从而提升绩效管理水平
【课程工具提供】
OKRA创新绩效管理模型
SCARF 心理学模型
GROW教练模型
SAID反馈模型
CES绩效变革模型
绩效管理变革方案模板
【课程内容】
模块1:传统绩效管理的挑战与困惑
•传统绩效管理模型
•传统绩效管理挑战与困惑
•打分与排名有效吗?
案例分析:德勤最佳实践案例分享
模块2:重新定义绩效管理
•互联网时代工作方式对人才影响
•移动互联网时代敏捷组织的特点
•定义创新绩效管理模型与 特点
•创新绩效管理与传统绩效管理差异
•测评:贵公司目前绩效管理现状评估
案例分析:微软最佳实践案例分分享
模块3:OKRA创新绩效管理模型第一步骤:OKR敏捷目标设置
1. OKRA创新绩效管理模型4大步骤
2. OKRA创新绩效管理模型第一步:OKR概况介绍
3. OKR的结构与特点
•OKR与战略目标的一致性
•SMART目标与OKR目标
•OKRs 的主要特点及与KPI的区别
•OKRs 提炼方法与手段
•OKRs 模板与工具分享
•美国公司OKRs /部门OKRS/个人OKRS 案例分析
•公司实施OKRs 的关键成功要素
4. OKR实战演练:
•模拟公司/部门设置OKR
•各小组递交与分享OKRs设置
•讲师进行分析、点评与修改。
案例分析: Google 最佳实践案例分享
模块4:OKRA创新绩效管理模型第二步骤:有效持续的反馈与教练
1:有效持续的反馈
•反馈模型:SAID
•反馈作为敏捷流程的一部分
•创造反馈文化
案例分析: GE\Adobe 最佳实践案例分享
2:绩效教练
•建立与设计教练型企业文化
•运用教练技巧促进绩效发展
•教练模型:GROW
案例分析: Nike 最佳实践案例分享
模块5:OKRA创新绩效管理第三步骤:绩效考核与薪酬
•纠正考核偏差
•科学绩效考核因素
•量化与非量化的平衡
•五级考核制度
•强制分布的优势与劣势
•考核与薪酬的有机结合
案例分析: 阿里巴巴、华为、IBM最佳实践案例分享
模块6:OKRA创新绩效管理第四步骤:激励与认可
1:绩效奖励
•激励原则
•考核激励
•非物质激励
2:全员认同
•定义全员认同感
•认可、敬业度与高绩效的联系
案例分析:美国梅西百货最佳实践案例分享
模块7:创新绩效管理变革
•变革模型CES与变革路线图
•HR、业务经理在绩效管理变革中的作用
•获得管理层的支持
案例分析: 尼尔森最佳实践案例分享
模块8:个人培训后行动方案
•设计您的变革行动方案
•活动:您在绩效管理上需要做的三件最重要的事
模块9:总结与回顾

【讲师介绍:姚老师】
人力资源绩效专家,OKR培训咨询辅导教练。
国内首位倡导企业引进与运用OKR的讲师,唯一一位获得美国人力资源协会OKR课程授证讲师,并撰写了大量相关文章。
目前姚老师辅导过和正在辅导的OKR实施公司有:光明乳业研究院,中兴通讯研究所,原象数码,暴风科技,创维,瑞声科技等企业。
姚老师曾先后担任微软大中华区培训经理及非技术类讲师,英特尔渠道销售项目培训师,美国纳斯达克上市公司大中华区人事总监,欧洲世界500强人力资源总监及企业大学讲师。
姚老师也是国内最早把室内体验式培训引入企业绩效管理培训体系中的培训师,并一直坚持研究开发适合中国企业绩效管理相关的体验式培训产品。

特别声明:主办方保留对课程信息(包括价格、日期、地点、师资、课程安排和其他细节等)进行调整的权利。《绩效分析与改进——从业绩问题向业绩成果转化》

【报名详情】
开课场次:2022年3月11日-12日上海,5月13日-14日深圳,7月8日-9日北京
费 用:5980元/人

【课程背景】
在新的企业发展环境下,人力资源在组织中应该发挥什么价值?人力资源部的发展趋势是什么?人力资源从业者未来的职业方向有哪些?从HR的六大模块到三支柱理论,人力资源从"关注于人"的职能逐步走向"关注于组织效率"的职能,不少企业开始推动HR转型,成立HRBP、COE的岗位,虽然名头发生改变,但所遇到的困惑并未减少:组织变革方向是什么?如何根据战略推动组织未来变革?如何和业务负责人互动合作?如何获得业务团队的信任?如何证明HR存在的价值?
本课程来自于具有六十年专业沉淀的国际绩效改进协会(ISPI)的核心理念,基于中国企业十多年的本土实践,形成了全球认证体系——国际绩效改进师,从绩效改进到组织设计,再到战略解码,以梳理未来业务逻辑为核心抓手,协助人力资源管理者从"滞后的事务性工作状态"转型为"前置的设计性工作状态",从而成为组织的内部绩效改进顾问,拥有推动组织变革、人才发展的顾问能力。

【课程对象】企业人力资源管理者、培训经理、HRBP、COE等
【培训方式】课堂授课+小组练习+线上辅导+作业呈现
【课程提纲】

一、认知绩效改进的基础原则
卓越企业的成长路径图;
从绩效管理到绩效改进;
绩效改进的RSVP原则;
GPS-IE绩效改进模型;
研讨1: 绩效管理与绩效改进的关系

二、识别基于业务逻辑的关键问题
重新定义"产品"和"问题";
五步骤描述结果性问题;
驱动要素VS影响要素;
制作部门的"业绩仪表盘"。
研讨2:确定绩效改进项目的选题
研讨3:设计"业绩仪表盘"

三、探寻业务问题的根本原因
确定并描述关键问题;
分析问题的多个原因;
转化和澄清问题原因;
确定问题的根本原因。
研讨4:问题原因分析练习

四、确定成果导向的行动方案
常规策略VS创新策略;
选择最佳的策略组合;
制定阶段行动计划表;
评估岗位的绩效成果。
研讨5:策略组合的优选
研讨6:设计行动计划表

【讲师介绍】
丁老师
著名管理改进、绩效改进专家;
管理畅销书《管理的逻辑:高绩效组织的改进语言》、《改进:高成长组织的系统原则》第一作者;
国际注册绩效改进专家(CPT,2017,国际绩效改进协会ISPI颁发) ,国际绩效改进协会IPP(国际绩效改进师)认证项目创始人、导师、教练和评委;
二十年管理咨询培训经验;
自2006年开始为成长型企业探索绩效改进的模式和方法,担任数十家集团公司的绩效改进顾问,年辅导企业平均超过200天。����Ϊҵ���飺HRBP������ؼ���

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《教练式辅导:激发员工的潜能》

【报名详情】
开课场次: 2022年3月18日-19日上海,8月19日-20日深圳,12月9日-10日北京
费 用: 5980元/ 人(差旅费用请自理)

【教练技术是什么】
①教练技术是一项通过改善被教练者心智模式来发挥起潜能和提升效率的管理技术
②教练通过一系列有方向性、有策略的过程,洞察被教练者的心智模式,向内挖掘潜能,向外发现可能性,利用教练技术反映学员的心态,提供一面镜子,使学员洞悉自己,理清自己的状态和情绪,并就其表现给予直接的回应,令学员及时调整心态认清目标,以最佳状态创造成果,使被教练者有效达到目标
③教练的特点在于它是真正以人为本,让被教练者看到自己在一个的系统中的作用,看到自己的影响力,同时也看到问题与自己的关联

【课程收益】
•帮助下属规划自己的发展
•用教练方法来辅导下属提高能力
•正确给下属进行正负向反馈
•激励下属解决经常遇到的问题和挑战
•认知下属并学会有区别地进行分类激励
•掌握激励下属的教练方法与工具
•学会激励下属的核心技能

【课程内容】
模块一:管理的责任
1.什么是管理者的责任
2.服务与贡献
3.德鲁克论自我控制
4.讨论分享:我们需要承担哪些责任?
5.管理者五项核心任务自我测评
6.从目标制定1.0到2.0的跨越
7.从上到下制定目标—从下到上支撑目标
8.人脑的应对机制与目标—达成共识的目标
9.德鲁克的教诲:目标管理与自我控制
10.实现下属的自我控制的方法—关于KPI指定的改进

模块二:教练式领导
1.现场体验:现场教练模拟-何谓教练
2.教练的原理和担当的角色
3.教练流程:GROW模型介绍
4.管理趋势的变迁
5.领导力风格色谱
6.传统管理者与教练式领导的区别

模块三:四大教练能力训练
1.教练式领导的基本技能体系
2.倾听基本技能训练
•倾听的5个层级
•模拟演练:我们在工作中的倾听特征
•如何运用倾听建立亲和关系与信任
•模拟演练:三分钟建立信任
3.发问基本技能训练
•教练是问问题的高手
•开放式问题与封闭式问题
•模拟演练:问题的开放性训练
•发问的正向性与启发性
•测评:发问的6个维度
4.区分基本技能训练
•区分的目的和场景
•模拟演练:领导,不是我的问题……
5.回应基本技能训练
•建设性回应与批判性回应
•情境互动:我是对的!
•回应的工具:照镜子
6."爱心挑战"基本技能训练
•什么是"爱心挑战"?
•"爱心挑战"的关键技巧是什么?
7.教练式领导基本技能总结

模块四:激励下属
1.德鲁克:激励的核心要义
2.打破关于金钱的限制
3.从绩效着手实现非物质激励
•突破绩效的障碍
•打动人心的称赞
•推动前进的批评
4.常见的激励误区
5.突破实现激励的自我设限
6.教练式激励总结

模块五:下属的差异性分析
1.领导对下属的作用
2.下属成熟度分析
3.下属的四个成长阶段
4.针对成长阶段的差异化教练
5.下属个性分析工具:DISC/PDP

模块六:下属的差异性分析
1.提升辅导能力的方式方法
•展现自我:做下属的榜样
•自我认知:自知者明!
•开放分享:大胆开放,承认自己的不足
•积极反馈:敢于接受对自己的反馈,并积极感激
•马上改变:接到反馈后,及时改变,再主动接受反馈
•不断成长:做最好的学习力代表者
2.辅导下属的流程方法:
•关心下属的发展规划
•协助下属拟定发展路径
•做下属教练的工具方法
•反馈的力量
•积极肯定下属的成长
•提出更高的期望
•促进下属的行动
3.教练式反馈训练

模块七:总结与提升
1.激励与辅导下属的总结
2.我们学到了什么
3.我们要带走的精华
4.行动的关键点与行动计划

【讲师介绍】:
谈老师
领导力专家、高管教练
清华大学总裁管理研修班特聘讲师
宾夕法尼亚大学认证绩效改进咨询师
国际教练联合会(ICF)认证教练
北京大学光华管理学院MBA
新浪无线产品总监
13年管理经验,曾在王府井集团、联想集团、新浪集团等知名公司担任管理职务;深度研究埃里克森教练体系、NLP教练体系,及坤烨绩效教练体系,开发了适合国内文化特色的教练流程。《打造聚焦商业成功的干部队伍》
【报名详情】
开课场次:2022年5月27日-28日上海,7月15日-16日深圳,9月23日-24日北京
费 用:5980元/人
【引言】
华为的人力资源管理体系一直是国内中小企业研究的对象, 很多人都在学习华为的绩效管理、任职资格或薪酬体系。从专业角度讲,这些固然都很重要, 但鲜有人知,在华为内部, 他的干部管理是公司人力资源管理最核心的内容, 也最能体现华为的管理哲学及经营思想。正如彭剑锋所说:"华为最大的特点就是干部能上能下,下了还能上。国内大多数企业就不一样了,犯了错误下来以后就永远没有机会了。只因为华为下了还能上,所以下就更能被接受了,因为大家看到只要干好了,下次还有机会。很多人从副总裁到办公室主任,干的好了又回到总裁的位置上。"
【培训收益】
了解华为对干部队伍的定位和要求
学习华为干部管理体系背后的核心逻辑
学习华为干部选、用、育、留的核心管理原则
掌握一套系统的干部队伍建设的机制、流程及方法
【课程特色】
世界500强企业干部队伍建设的实战经验
即有理论高度,又有大量案例故事支撑,便于理解
注重实操,有现成的工具表单可供参考借鉴
【课程大纲】
一、华为干部管理的导向及原则
1、战略、组织、人才、文化与干部管理的关系
2、干部的使命与责任
1)担负起公司文化和价值观的传承
2)洞察客户需求,捕捉商业机会,抓业务增长
3)带领团队实现组织目标
4)有清晰的主攻方向,抓主要矛盾
5)站在全局立场,不断改进端到端的业务流程
6)开展组织建设,帮助下属成长
3、华为对干部作风的九条行为要求

二、华为干部管理整体架构
1、华为干部管理体系的运作逻辑
2、华为干部管理的组织机构和责任主体
3、继任管理、任命管理和在岗管理的核心任务
4、工具:干部管理工作日历(沙盘)

三、继任管理与干部选拔
1.干部选拔的"三优先"原则
2.干部选拔标准的"四要素":绩效、能力、文化、品德
3.干部配备的主要原则
4.干部选拔的常见误区:360测评、素质、知识、苦劳、忠诚……
5.干部继任管理的相关概念
6.继任管理解决的干部管理四大风险:空缺风险、准备度风险、过渡风险、任用风险
7.工具:干部盘点工作的核心流程和方法:准备阶段、资格认证、评审决策、改进跟踪
8.工具:TSP干部继任计划的核心流程:四点一线

四、任命管理与干部发展
1.将军是打出来的:选拔制和淘汰制,实战中发展干部、练兵-屯兵-强兵
2.教精神、教方法重于教知识
3.从实战出发,学以致用:三级干部学习发展项目体系
a)案例:新上岗干部90天转身计划
b)案例:基层主管角色认知及在岗实践项目
c)案例:高级主管研讨班
4.干部发展项目设计的原则:721
5.干部任命决策机制:三权分立,分权制衡
a)AT团队运作机制
b)三权分立的好处
6.工具:AAD计划执行"三部曲"
7.工具:干部上岗后的90天转身计划

五、在岗管理与干部激励
1、华为对干部的考核
1)绩效改进,自己跟自己比
2)绩效考核结果要公开
3)干部能上能下,每年10%的淘汰
2、干部激励
1)利益共同体而不是利益驱动
2)内在动机激励
3)危机激励
3、干部的循环流动机制
1)中高级主管要进行岗位轮换
2)干部要"之"字形成长
3)建立干部职业发展通道
4)创造干部成长的内部竞争环境
4、干部的作风建设及监察:自我教育、相互监督、自省自查、问题预警
5、不合格干部的调整:静水潜流,持续、例行开展
6、预警工具:MFP管理者反馈计划
7、MFP实施的流程和要点

【讲师介绍-许老师】
许老师
人力资源管理专家、团队管理专家
华为HR实践咨询顾问
华为大学高级讲师
组织与人才发展架构师
AACTP国际认证讲师
15年组织与人才发展工作经历和实践经验
Hay Group, IBM组织变革项目经验
军工领域某企业HR常年顾问,通过绩效和培训等手段实现了中高层领导干部的业务转身
某通讯企业HRBP转型项目,协助集团搭建了HRBP三支柱模型,实现BP团队的快速组建和业务支撑
物业服务行业某标杆企业战略绩效及激励体系搭建项目,推动公司经营管理模式的优化,实现公司业绩的70%增长
某文化旅游公司人力资源团队建设项目,通过半年快速实现团队的组建和培养,有效支撑了公司业务的拓展和运营
为长三角领域50多家企业提供过战略目标制定和执行落地的培训和辅导,效果显著
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