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  危险化学品安全管理

【时间地点】2017年7月06-07日 上海、
【参加对象】EHS经理、EHS工程师、安全工程师、中高层管理者，采购经理、危险化学品库管理员库房经理、安全员、ISO14001内审员、OHS18001内审员等。
【授课方式】讲师讲授 + 视频演绎 + 案例研讨 +角色扮演 + 讲师点评 + 落地工具
【学习费用】3200元/2天/1人（含学习费、资料费、两天午餐、茶点、税费） 
【垂询热线】021-31006787、 13381601000  许先生
【QQ/ 微信】320588808

课 程 目 的：
    对于在工作中要接触化学品的员工，化学品的特性及其他性质，可能会对身体造成严重损伤，有时
也会对健康有长期潜在的危害。此外，一些化学品更有可能引起火灾和爆炸，导致财务损失，甚至危
及生命。本课程通过介绍如何通过对化学品进行分类/标识，完成化学品危害知识沟通，建立本公司的
化学品的管理系统，减少因化学品而导致的事故发生。

培训收益：
    2天通过大量案例，完全以一般工业企业（非化工厂）危险化学品管理基本流程，从原理、法规要求
到具体各个危险化学品形成环节的管理要求进行讲解，同时深入剖析法规要求、企业常见问题，推荐的
知名企业有效做法，让经验不足的管理者迅速学会危险化学品管理的有效流程及重点环节，让资深EHS
人员及危险化学品库房经理全面掌握危险化学品系统化管理方法及关键点。

课程大纲:
危险化学品基本特性
危险化学品基本概念
危险化学品主要危险特性分析
危险化学品分类
全球化学品统一分类和标签制度（GHS）介绍
危险化学品MSDS内容及要点解析
危险化学品安全标签形式及要求
联合国关于危险货物运输建议书（TDG）介绍
危险化学品标志设置与管理
危险化学品采购与运输管理
危险化学品生产经营企业基本资质及管理要求
危险化学品运输管理资质与控制
危险化学品运输车辆基本要求与资质
危险化学品运输人员资质与技能要求
危险化学品登记管理

危险化学品库房设计基本要求
易燃易爆危险化学品存储防火防爆要求
防止土壤和地下水污染的防渗措施及废液收集要求
消防设施（灭火器、气体灭火系统等）
泄漏等应急处理设施（应急洗眼设施、应急物资、应急劳保用品）等
温湿度监控与控制系统
一般库房内危险化学品存储设施—防爆柜
危险化学品验收、出入库管理及在库管理
危险化学品出入库区管理要求
危险化学品验收要求
危险化学品装卸及搬运管理要求
危险化学品在库管理要求
MSDS及安全标签等使用
人员资质与技能要求
危险化学品重大危险源管理
危险化学品使用管理
现场临时存储及搬运管理
作业岗位安全设施管理（通风、防火、紧急洗眼等）
作业岗位警示标识与危险化学品标识
使用作业指导文件
使用前员工个体防护
作业人员职业健康管理
现场安全作业要求
泄漏等异常处理等作业要求
危险化学品废弃管理
中国废物管理现状
国家废物管理基本思路
企业废物分类标准
危险废物产生、鉴别及分类
危险废物容器设置及废物产生管理
危险废物内部转运、暂存场设置及管理
危险废物的委托处理及转移管理
危险废物的最终处置
危险废物统计与申报
废弃危险化学品的法规要求    
危险化学品应急管理
化学品事故案例分析
环保相关法规对化学品应急管理的要求
管理体系标准中"4.4.7应急准备与响应"的要求。

企业化学品应急预案体系设计思考
化学品应急预案编写研讨
化学品应急预案的准备、定期评审、演练、执行和完善。
特殊危险化学品管理要求
剧毒化学品管理
易制毒化学品管理
农药使用管理
大众、宝马等著名企业危险化学品管理典型案例解析
几十部危险化学品相关法规深度解读，结合危险化学品管理要求讲解包括法规最新版本、内容变化、使用要点等。

答疑与交流
 适用法律法规评价与公司合规性评审
c)EHS职责、目标与绩效系统设计
 研讨：如何避免各部门在EHS执行中推诿、扯皮
 EHS KPI体系设计：确定目标，展示绩效
 EHS目标的设计：基于职责，结果与过程两个纬度
 让部门动起来：充分运用EHS目标的沟通技巧
 案例演练：基于部门职责绘制部门绩效管制图
 EHS绩效考核与履责沟通
d)EHS检查的实施
 EHS检查的目标与参与者
 EHS检查的三项准备
 让EHS检查更实效：立体式检查表设计
 EHS检查闭环
 为决策者提供关键依据：柏拉图在EHS检查中的运用
e)EHS应急体系设计
 研讨：小偷入室盗窃，进屋以后最先干什么？
 预案的必要性
 预案架构
 研讨：根据提供信息，进行案例研讨
 预案编写步骤
 事故响应级别
 应急救援设备与物资储备管理
 如何编制应急预案
 企业需要考虑的常见应急事态
 编制预案的基本原则
f)变更管理的实施要领
g)三同时实施流程与基本要求

主题四：基于EHS因素的系统控制
a)危险源辨识与风险评估
 岗位操作步骤划分技巧
 危险源认知与危险源辨识技巧
 核心：危险源的特点与危险源控制的四种方法
 演练：危险源识别与控制
 风险评估基本方法与原则
 风险评估范例：厄姆雷特评价法与矩阵法
 基于"源"因分析制定控制对策
 危险源治理模型
 更新记录的时机与原则
 基于流程实施的环境因素识别
 重要环境因素评估方法
 编制一线员工可参与的环境控制措施
b)EHS因素相关作业指导书编制与现场目视化
 案例：不实用SOP仅仅用于应付审核
 一套足以：将EHS作业指导书融入实际工作
 作业指导书辨识过程中的三大关注因素与五大原则
 目视化的意义
 独家研发：目视化在EHS管理中运用
 案例：EHS现场标识的标准化编制技巧
c)EHS培训与督导体系构建
 岗位培训在EHS管理中的重要性
 如何建立有效的岗位EHS培训
 基于TWI课程体系的岗位EHS培训方法
 颠覆传动模式：行为安全管理（BBS）在EHS管理中的有效运用
 纠正员工行为五步法
 罚款不是处罚的全部：正确认知处罚行为

主题五：EHS文化构建
a）文化的定义与理解要领
b）案例：文化部的核心职能
c）基于行为习惯培养团队文化
d）案例：长城汽车企业文化形成借鉴
e）常见EHS改善活动
 不仅仅是一种形式：EHS活动的意义
 案例：实效EHS活动的五大展现形式
 小伤害、小事故提报
 合理化建议
f）EHS宣传与活动的开展要领
 EHS宣传的目标
 EHS宣传的常见展现形式
 宣传的八字方针

主题六：EHS管理者沟通技术
a)不再有隔阂：EHS人员的高效沟通技巧
 沟通的原理：接受与认可
 彼此理解和接受：高效沟通的目的
 EHS管理者的痛：部门的参与度与沟通
 研发：EHS高效沟通的三个要素和八个策略
 让更多人接受：EHS人员的四大沟通对象与沟通策略
b)EHS管理中的问题应对与技巧
 巧用老板：如何让老板关注EHS管理绩效
 巧用报表：EHS KPI设定与运行监测
 巧用案例：EHS管理人员如何运用压力管理
 巧用氛围：如何让全员参与EHS管理

讲师介绍 :马亮
资历背景：
    实战派资深咨询专家、高级培训师，常年以高级审核员、专业咨询顾问和培训师身份进入国内众多行业的企业，开展企业的管理诊断、咨询辅导和管理人员培训项目，具有广泛的行业基础和培训经验。
    马老师大学毕业后从外企生产车间保全工、班组长等基层岗位做起，到成为一位积累近300多家优秀企业的成功经验优秀顾问讲师、经历过从企业、客户、顾问、认证公司和讲师等不同角度系统专研管理体系实效应用、拥有10多年数百场的培训经历、培训过数千学员。在行业内真正实战派的培训师。
    马老师授课思路简洁清晰、内容丰富系统、拥有大量鲜活的典型案例，启发性和参考性很强。他经验丰富，能够在短时间解决学员提出的各种难题并给出针对性建议，同时又能一针见血指出企业深层问题，其一些观点是一些企业困惑多年问题的良药，实用性特别强。他讲课诙谐生动、通过互动启发式交流，
引导学员突破旧思维，能够根据学员反映调节讲课节奏，是经过专业训练的优秀讲师。

工作经验：
纪伊塑料（大连）有限公司（日本独资企业，1997-2001），负责生产/质量/环保管理等，并以ISO事务局主任身份于1999年和2000年为公司建立了环境和质量管理体系。
爱波瑞管理咨询有限公司（2001-2004），咨询部经理兼高级讲师，负责企业管理咨询、企业管理培训、管理项目监控考评工作。
中国一汽集团进行供应商评审（2004），负责按照德国大众供应商过程审核、产品审核（VDA6.3/VDA6.5）对近60家供应商进行二方审核。
德国莱茵TUV大连办事处（2005-2009），主任审核员、培训部经理兼资深培训讲师等工作，负责客户管理体系评审、企业管理培训和管理咨询辅导工作。
资深咨询师、资深培训师（2009—自今），为众多客户提供了公开课培训、专题咨询和企业内部培训。

擅长的领域：
企业高管EHS领导力经典培训（大连、沈阳、长春等地多次举办公开课，深圳天马集团上市公司、庞巴迪轨道、创新零部件、奇瑞汽车等企业进行过内训）
危险化学品管理-独创课程，在大连和长春等举办过多期公开课，一汽大众、蒂森克虏伯等数十家企业QC七工具培训（为辽宁THK、大连盘起工业、沈阳常春内饰件等多家企业进行过内训）
企业消防管理实务（2011年在大连和长春等地举办过多期公开课）
质量管理流程梳理与策划（2009年为德国海密梯克等企业进行咨询和培训）
班组长、工段长质量管理培训（为辽宁THK、沈阳华晨宝马等企业进行过内训课程）
供应商质量管理（2011年在大连和长春举办过公开课）
VDA6.3过程审核2010版（为一汽集团供应商、一汽轿车股份进行内训，并在长春举办公开课）
汽车4S店环保及安全管理专项培训（为大众品牌、奥迪品牌近200家4S店进行过公开课培训）
现场5S及精益生产培训（为三洋、宝马等企业进行过内训）
ISO9001：2008内审员（从2001年开始举办多次公开课，并为韩国现代电子、日本三洋、美国泰科安全产品、赛德隆等多家客户进行咨询和内训）
ISO14001：2004内审员（从2001年开始举办多次公开课，并为美国辉瑞制药、一汽大众、日本电产、珠海佳能、富士电机等多家客户进行辅导咨询和内训）
OHS18001：2007内审员（从2002年开始举办多次公开课，并为青岛汽车厂、美国铁姆肯轴承、伟巴斯特、松下汽车电子、等多家客户进行辅导咨询和内训）
三体系整合内审员（2005年开始为深圳天马集团5家公司、中兴通讯、三洋冷链等很多客户进行过内训）
EHS整合内审员（2002年开始大连、长春、青岛等地多次举办公开课，为德国庞巴迪轨道客车、美国铁姆肯轴承等众多客户进行内训）
ISO9001高级审核技巧（为日本富士电机、日本辽宁THK等客户客户进行过内训、大连举办过公开课）
ISO14001高级审核技巧提升（为华晨宝马、一汽大众、美国德尔福等客户进行过内训）
OHS18001高级审核技巧提升（为华晨宝马、一汽大众等客户进行过内训）
车间班组长安全管理实务（举办过公开课）
识别与控制环境因素实战技能训练（一汽大众、德国海密梯克、施奈莱克等客户进行过内训和辅导）

客户评价：
他的授课思路简洁清晰、内容丰富系统、拥有大量鲜活的典型案例，启发性和参考性很强。
他经验丰富，能够在短时间解决学员提出的各种难题并给出针对性建议，同时又能一针见血指出企业深层问题，其一些观点是一些企业困惑多年问题的良药，实用性特别强。
他讲课诙谐生动、通过互动启发式交流，引导学员突破旧思维，能够根据学员反映调节讲课节奏，是经过专业训练的优秀讲师。

主讲课程：
企业高管EHS领导力|企业危险化学品管理|部长经理EHS经典培训|ISO14001内审员|OHS18001内审员|QC七工具实战|VDA6.3过程审核|能源管理体系建立及人员训练|企业有效节能降耗管理|最新安全环境法规解析|班组安全管理实战|工厂消防管理实务|应急管理与应急预案|固体废物管理|危险废物管理|经销商绿色合作伙伴|化学品MSDS管理|班组EHS管理

服务客户：
汽车行业客户有：
一汽-大众汽车、一汽轿车股份公司、一汽-大众销售公司、华晨宝马汽车、重庆长安铃木汽车、哈飞汽车、一汽集团、青岛汽车厂、上海一汽专用车厂、一汽-大众成都分公司、成都一汽解放汽车厂、大众一汽发动机、德尔福、上海江森自控蓄电池、延锋彼欧汽车、延锋百利得安全系统、延锋江森座椅、大陆汽车电子、海拉车灯、一东离合器、蒂森克虏伯、一汽鞍井、固特异轮胎等100多家企业。

电子行业客户有：
青岛海信电视、海尔冰箱、佳能（珠海）、大连松下汽车电子、欧姆龙（大连）、柯尼卡美能达、三洋家电、大陆汽车电子（原西门子VDO）、上海中航光电子（原日本NEC）、深圳天马微电子、上海天马电子、美国泰科安全产品、富士电机、斯大精密（大连）、五大电子（大连）、阿来德好利（大连）、日本电产日新工机（大连）、大连城北电子、大连太平洋电子、千代达电子、大连太平洋多层线路板、奥巴克（大连）、大连LG产电、大连现代液晶显示器、赛德隆国际电器、大连高千穗电子、奇宏电子有限公司、大金空调、海太半导体等80多家企业。

机械行业客户有：
亿达日平机床YNC、大连蒂业技凯瓦轴、大连三洋冷链、辽宁THK、三一重型装备、利勃海尔机械、大连星玛电梯、沈阳柏林特电梯、德国海密梯克泵业、里瓦泵业、德国蒂森克虏伯、大连施奈莱克、大连创新零部件美国塔奥金环、美国铁姆肯轴承、长春曼•胡默尔富奥滤清器、富奥威泰克底盘、冰山菱设等

其他行业客户有：
鞍钢集团、首钢集团、辽宁成大集团、大连实德集团、金德管业集团、大连路明集团、大商集团、美国辉瑞制药、YKK吉田建材、大连飞马家具、德力国际运输、上海紫丹印务、大连桑扶兰时装、欧伦船业、好望角大连金石滩、老虎滩海洋公园等70余家企业。

汽车4S店：
辽宁鑫迪、北京百得利、上海东昌金桥、绍兴联奥汽车、东莞市世奥汽车、成都三和汽车、上海嘉安汽车、河南合众汇金、北京汽车贸易中心、北京海联力通、四川精典吉众、四川申蓉和浩、佛山南海拓华、广州锦众汽车、长春华阳、长春华之城等近40家。

先生：违纪问题员工处理技巧？ 49598

            新《劳动合同法》、《社会保险法》、《工伤保险条例》            
        实操应对策略与有效调岗调薪、裁员解雇及违纪问题员工处理技巧

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2017年       
6月29-30 北京（B单元）     7月24-25 北京（A单元）
7月14-15 上海（A单元）     8月14-15 上海（B单元）
7月21-22 深圳（A单元）     8月18-19 深圳（B单元）
7月28-29 广州（A单元）     8月30-31 广州（B单元）                                         

注明：该课程2天为一个单元，A单元与B单元内容是完全独立的不分先后顺序，客户可根据自己需求选择参加A单元或者B单元，或AB单元均参加，可以参加完A单元再参加B单元或者先参加B单元再参加A单元均可，A单元与B单元内容请看下面的课程大纲！！！

【参加对象】 董事长、总经理、副总经理、人力资源总监/经理/专员及人事行政管理人员、工会干部、法务人员及相关管理人员、相关律师等。

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报名方式：021-31006787、0755-6128-0006   13381601000  许先生

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QQ·微信：320588808 

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注：如不需要此类信件信息，请发送"删除"至tuiding02@163.com,我们会及时处理，谢谢您的理解。

课程背景：
　　2008年，国家出台了《劳动合同法》、《劳动合同法实施条例》、《劳动争议调解仲裁法》、《职工带薪年休假条例》、《企业职工带薪年休假实施办法》；2009年，国家出台了《劳动人事争议仲裁办案规则》；2010年，国家出台了《劳动争议司法解释（三）》及修改了《工伤保险条例》；2011年，国家出台了《社会保险法》及《实施<社会保险法>若干规定》；2012年，国家出台了《企业民主管理规定》、《女职工劳动保护特别规定》及修改了《职业病防治法》；2013年，国家出台了《劳动争议司法解释（四）》、《劳务派遣若干规定》；2014年……
　　上述法律法规政策的持续实施，客观上要求企业精打细算，否则无法承受与日俱增的用工成本；客观上要求用人单位做到"精细化"管理，否则难以证明劳动者"不合格、不胜任、严重失职、严重违纪违规"，也难以进行合法有效的"调岗调薪、裁员解雇"。如果用人单位依然实施"传统式、粗放式、随便式"的管理，那么用人单位必将面临巨大的用工风险和赔偿责任，其管理权威也将受到严峻的挑战！
　　为帮助广大企事业单位了解相关政策法律法规，掌握防范用工风险和化解劳动争议的技能技巧，以实现低风险、低成本、高绩效的人力资源管理目标，特邀请我国知名的劳动法与员工关系管理实战专家钟永棣老师主讲此课程。欢迎企事业单位积极组织相关人员参加此培训课程！

培训收益：
1、全面了解劳动用工过程的法律风险；
2、理解与劳动用工有关的政策法律法规；
3、培养预测、分析劳动用工法律风险的思维；
4、掌握预防和应对风险的实战技能及方法工具……

课程特色：
稀缺性：此课程将劳动法体系和薪酬绩效管理体系紧密相结合，国内极少出现此类课程。
针对性：课程内容精选了过去5年来主讲老师亲自处理过的且在不少用人单位内部也曾发生过的代表性案例，这些案例完全符合中国现阶段的大环境大气候，极具参考性和启发性。
实战性：实战沙盘演练，学员深入思考与充分互动，老师毫不保留倾囊相授；学员把错误留在课堂，把正确 的观点、方法、工具、技能带回去。

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课程大纲：
A单元内容（共2天，15个以上经典案例）
专题一：招聘入职
1.如何预防劳动者的"应聘欺诈"，如何证明劳动者的"欺诈"？
2.招收应届毕业生，应注意哪些细节问题？
3.招用达到法定退休年龄的人员，应注意哪些细节问题？
4.招用待岗、内退、停薪留职的人员，应注意哪些细节问题？
5.入职体检需注意哪些细节问题？
6.入职前后用人单位应告知劳动者哪些情况，如何保留证据？
7.《入职登记表》如何设计，才能起到预防法律风险的作用？
8.劳动者无法提交《离职证明》，该怎么办？
9.企业如何书写《录用通知书》，其法律风险有哪些？

专题二：劳动合同订立
1.用人单位自行拟定的劳动合同文本是否有效，是否需要进行备案？
2.劳动者借故拖延或拒绝签订劳动合同，用人单位如何应对？
3.未签订劳动合同，需支付多长期限的双倍工资？是否受到仲裁时效的限制？
4.劳动合同期满，继续留用劳动者，但未续签合同，是否也需支付双倍工资？
5.什么时候为最佳时间，签署劳动合同、用工协议？
6.法律禁止2次约定试用期，劳动合同期限和试用期限该如何约定？
7.用人单位收购其他组织时，如何与被接收的员工签订、变更劳动合同？
8.应否与属于职业经理人的法人代表签订劳动合同？

专题三：试用期
1.可否先试用后签合同，可否单独签订试用期协议？
2.员工主动申请延长试用期，该怎样操作，才规避赔偿风险？
3.试用期满后辞退员工，最少赔2个月工资，该如何化解？
4.试用期最后一天辞退员工，赔偿概率为70%，如何化解？
5.试用期满前几天辞退员工，赔偿概率为50%，如何化解？
6.不符合录用条件的范围包括哪些，如何取证证明？
7.《试用期辞退通知书》如何书写，以避免违法解除的赔偿金？
8.出现"经济性裁员"情况，优先裁掉试用期的新员工，合法吗？

专题四：无固定期限劳动合同
1.无固定期限劳动合同到底是不是铁饭碗，会不会增加企业成本？
2.无固定期限劳动合同解除的条件、理由有哪些？
3.用人单位拒绝签订无固定期限劳动合同，有何风险？
4.签订了固定期限劳动合同的员工，期间工作累计满10年，能否要求将固定期限合同变更为无固定期限合同？
5.连续订立二次固定期限劳动合同到期，用人单位能否终止合同；员工提出签订无固定期限合同，用人单位能否拒绝？
6.合同期满劳动者由于医疗期、三期等原因续延劳动合同导致劳动者连续工作满十年，劳动者提出订立无固 定期限劳动合同的，用人单位能否拒绝？

专题五：特殊用工协议
1.培训服务期与劳动合同期限有何不同，劳动合同期限与服务期限发生冲突时如何适用？
2.培训服务期未到期，而劳动合同到期，用人单位终止劳动合同的，是否属于提前解除劳动合同，如何规避 ？
3.劳动者严重过错被解雇，用人单位能否依据服务期约定要求劳动者支付违约金？
4.在什么情况下，可签署竞业限制协议？
5.在什么时候，企业更有主动权签署竞业限制协议？
6.无约定经济补偿的支付，竞业限制是否有效？
7.竞业限制的经济补偿的标准如何界定？
8.要求员工保密，企业需要支付保密工资吗？

专题六：劳动关系解除终止
1.双方协商解除劳动合同并约定支付适当的经济补偿，事后劳动者追讨经济补偿的差额部分，仲裁机构有可 能支持劳动者的诉求，企业如何避免案件败诉？
2.能否与"三期妇女、特殊保护期间的员工"协商解除，如何规避风险？
3.员工未提前30日通知企业即自行离职，企业能否扣减其工资？
4.员工提交辞职信后的30天内，企业批准其离职，可能有风险，如何化解？
5.员工提交辞职信后的30天后，企业批准其离职，也可能有风险，如何化解？
6.对于患病员工，能否解除，如何操作才能降低法律风险？
7.实行末位淘汰制，以末位排名为由解雇员工，往往被认定非法解雇，企业该如何做，才避免案件败诉？
8.以"组织架构调整，无合适岗位安排"为由解雇员工，感觉非常符合常理，但往往被认定非法解雇，企业该如何做才避免风险？
9.以"经济性裁员"名义解雇员工，感觉非常符合常理，但往往被认定非法解雇，企业该如何操作？
10.《解除劳动合同通知书》如果表述不当，往往成为劳动者打赢官司的有力证据，企业该如何书写，才避免案件败诉而承担法律责任？
11.解除劳动合同前未通知及征求工会的意见，是否构成非法解除？
12.劳动合同到期后，经常出现该终止的忘记办理终止手续，该续签的忘记办理续签手续，其引发的风险非常大；那么企业该如何规避风险？

专题七：社会保险法
1.用人单位拖欠社保费，有什么法律责任？
2.用人单位不足额缴纳社会保险如何处理？
3.员工不愿意买社保，并与单位签有协议的情况下，该协议是否有效？
4.试用期间，是否必须缴纳社会保险？
5.如果无参保，劳动者因第三方责任产生的医疗费用，能否要求单位报销？
6.企业协助辞职员工骗取失业保险金，有什么法律风险？
7.女职工未婚先孕、未婚生育争议如何处理？
8.怀孕女职工提出长期休假保胎，直至修完产假，该如何协调此问题？

专题八：劳动争议处理
1.用人单位败诉的原因主要有哪些？
2.仲裁或法院在处理案件时，如何适用法律法规？
3.如何判定政策法律法规的效力等级？
4.公开审理的开庭形式，有何风险，如何避免风险？
5.申请仲裁的时效如何计算；如何理解"劳动争议发生之日"？
6.如何书写答辩书，有哪些注意事项？
7.开庭期间，质证与辩论需要注意哪些关键问题？
8.举证责任如何分配，无法举证的后果有哪些？

B单元内容（共2天，15个以上经典案例）
专题一：绩效管理与岗位调整
1.企业单方调整岗位，员工往往可被迫解除合同并索赔经济补偿，如何规避？
2.调岗时没有书面确认，员工到新岗位工作2个月后能否要求恢复到原岗位？
3.可否对"三期内"女职工进行调岗、调薪？
4.员工认同绩效结果，为什么在"不胜任工作"引发的争议中还是败诉？
5.为什么企业根据绩效结果支付员工绩效奖金，最终被认定非法克扣工资？
6.法律上如何证明劳动者"不能胜任工作"？
7.对绩效考核不合格的员工，如何合法辞退？
8.绩效正态分布往往强制划分5%的员工为不合格者，是否合法？

专题二：劳动报酬、薪酬福利
1.工资总额包括哪些工资明细？
2.新进员工薪资管理问题及处理技巧；
3.调整工作岗位后，可以调整薪资标准吗？
4.如何通过薪酬调整处理员工失职、违纪等问题？
5.值班算不算加班？
6.加班加点工资支付常见误区？
7.用人单位如何设计工资构成以降低加班费成本？
8.未经用人单位安排，劳动者自行加班的，是否需支付加班工资？
9.劳动者主张入职以来的加班费，如何应对？
10.劳动者在工作日\法定节假日加班，能否安排补休而不予支付加班费？
11.病假、年休假、婚假、产假、丧假等的享受条件及工资待遇标准？
12.离职员工往往回头追讨年终奖，有可能得到支持，如何规避该风险？

专题三：违纪违规问题员工处理
1.劳动者往往拒绝签收处分、解雇通知书，如何应对？
2.问题员工往往拒绝提交《检讨书》或否认违纪违规事实，企业该如何收集证据？
3.对于违纪员工，应该在什么时间内处理？
4.怎样理解"严重违反用人单位的规章制度"?
5.如何在《惩罚条例》中描述"一般违纪"、"较重违纪"及"严重违纪"？
6.怎样理解"严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害"？
7.如何界定"重大损害"，"重大损害"是否必须体现为造成直接的经济损失？
8.如何追究"严重失职、严重违纪违规"者的法律责任？
9.能否直接规定"禁止兼职，否则视为严重违纪违规"？
10.直线部门经理擅自口头辞退员工，仲裁机构往往认定企业非法解雇，企业该如何做，才避免案件败诉？
11.劳动者不辞而别、无故旷工，却主张被企业口头解雇，往往得到仲裁机构的支持，企业该如何做，才避免案件败诉？
12."录音录象"证据，仲裁与法院是否采信；企业内部OA系统上的资料能否作为证据使用；电子邮件、手机短信能否作为证据使用？

专题四：经济补偿
1.用人单位需向劳动者支付经济补偿的情形有哪些？
2.什么情况下用人单位需支付两倍的经济补偿？
3.劳动者可否同时向用人单位主张经济补偿和赔偿金？
4.经济补偿计算的基数及标准如何确定？
5.经济补偿年限最高不超过十二年的适用范围？
6.如何计算《劳动合同法》生效前后的经济补偿年限？
7.如何理解"六个月以上不满一年的，按一年计算；不满六个月的，向劳动者支付半个月工资的经济补偿"？
8.劳动合同法环境下"50%额外经济补偿金"是否继续适用？

专题五：规章制度、员工手册
1.企业人力资源管理体系中哪些内容跟劳动法有必然联系？
2.人力资源、劳动用工管理制度应该包括哪些必备内容？
3.制定规章制度的程序要求给用人单位带来哪些风险，如何应对？
4.非国有用人单位如何组建"职工代表大会"？
5.无纸化、网络化办公下的公示，存在哪些风险？
6.如何公示或告知，更符合仲裁或诉讼的举证要求？
7.规章制度能否规定对员工进行经济处罚？
8.规章制度违反法律法规，劳动者可以被迫解除并索取经济补偿，如何防范？

专题六：工伤保险条例
1.属于工伤范围的情形有哪些？
2.不得认定为工伤的情形有哪些？
3.怎样理解"上下班途中"，怎样控制期间的风险？
4.发生工伤事故，用人单位需承担哪些费用？
5.工伤员工借故拒绝复工，借故不断休假，如何处理？
6.对于第三方造成的工伤事故，劳动者能否要求用人单位支付工伤待遇又同时要求第三方支付人身伤害赔偿 ？
7.用人单位能否以商业保险理赔款替代职工工伤赔偿待遇？
8.发生工伤事故，双方私下和解，补偿协议该如何签订才有效？

专题七：劳务派遣
1.劳务派遣用工模式，有何利弊，利大还是弊大？
2.劳务派遣合作协议必须注意的风险细节有哪些？
3.新法下劳务派遣面临的主要风险有哪些？
4.派遣工"第三签"时，能否要求签订无固定期限劳动合同？
5.哪些岗位可以使用派遣工，辅助性、临时性、替代性如何理解与操作？
6.新规定对于同工同酬提出哪些新要求，如何规避同工同酬风险？
7.采用劳务派遣用工方式，能否异地参保？
8.用工单位如何行使对派遣员工的退还或退换权？
9.如何处理违反用工单位规章制度的派遣员工？
10.怎样规定派遣员工的辞职程序和离职责任？
11.部分劳务公司很可能面临关闭停业，原来的派遣工的劳动关系如何处理？
12.业务外包与劳务派遣的本质区别有哪些？
13.如何筛选承包方，需考察哪些细节要点？
14.用工单位如何应对派遣合作争议和劳动争议？

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讲师介绍：【钟永棣】

资深劳动法专家

教育背景:
    国内著名劳动法与员工关系管理实战专家、劳动仲裁员、企业劳动争议预防应对专家、高级人力资源管理师、高级劳动关系协调师，国内第一批倡导、传播、实施"国家劳动法与企业薪酬绩效有机整合"的先行者；国内原创型、实战型、顾问型的培训师。
　　现任"劳律通(中国)顾问中心"、中华创世纪培训网首席顾问，上海成通律师事务所投资合伙人；兼任时代光华管理学院、深圳外商投资企业协会、广州市劳动保障学会、广州市人力资源市场服务中心、广东省人力资源管理协会、香港工业总会、中山大学、浙江大学等100多家培训公司、行业协会、有关机构的签约讲师、特聘顾问。

讲师擅长:
    钟老师精通劳动政策法律法规和劳动仲裁、诉讼程序，擅长劳动用工风险的有效预防与劳动争议案件的精准应对，善于把劳动法律法规与企业人力资源管理有机整合，通晓企业劳动争议防范机制的构建和劳动用工管理体系的修正完善。钟老师经常在客户办公现场、培训现场为客户、学员即时起草、审查、修改相关制度、合同、文书，或分析具体案件的应对思路；钟老师独到的现场的专业功底，每次都赢得广大客户、学员发自内心的好评与100%的信服！

讲师经历:
    钟老师曾任专职劳动仲裁员，曾获"广州市优秀劳动仲裁员"称号，期间审裁劳动争议案件400多宗；多年来累积代理劳动争议500多宗，参与或主持薪酬绩效咨询项目20多个，审查完善400多家企业的人力资源管理规章制度。个人长期担任30多家（累计200多家）企业的人力资源管理法律顾问；以钟老师领衔的专家队伍，长期为企事业单位提供劳动法常年顾问及各种劳资专项咨询服务，客户满意度高达95%。
    2004年开始钟老师全国各地巡讲劳动法、劳动关系课程，受益企业达30000家，直接受益学员70000多人，培训地点涉及20多个省会城市及沿海地区大城市。钟老师将枯燥的劳动政策法规溶入实际管理案例当中，将人力资源管理与劳动法有机地整合在一起；课程内容80%为真实案例、20%为必备的重点法条；学员参与讨论、互动，课程生动有趣，深入浅出，实战型超强，让学员即时学以致用！课程满意度高达95%，众多学员均表示："第一次听到如此实战、
实用、实效的劳动法课程！钟老师非常务实、不说教、没有商业味道，终于听到了让我不再后悔的精彩课程！"
    钟老师先后在《广州日报》、《南方都市报》、《中国社会科学报》、《人力资源》、《香港工业总会月刊》等报刊、杂志、媒体发表专业文章或采访稿50多篇。

huangjianlongxx.viewerframe：提倡合伙人之间利益分享 6:56:15

合伙人制度

【时间地点】2017年6月30-7月1日 苏州            
【参加对象】股东、董事及高管及对本课程感兴趣的人士
【授课方式】现场演练＋案例教学＋工具包应用＋自己动手＋老师指导点评＝可落地执行方案
【学习费用】5980/2天/1人（含学习费、教材、午餐、茶点等 ）
【垂询热线】13381601000  许先生
【QQ/微信】320588808

【课程背景】

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为什么现在的合伙人制度这么红火，因为资本的光环正在褪去，现在是人本为王的新时代！
在过去，是创始人单干制；在现在，提倡合伙人兵团作战。
在过去，利益是上下级分配制；在现在，提倡合伙人之间利益分享。
在过去，职业经理人用脚投票；在现在，提倡合伙人之间背靠背共进退。

【课程收益】

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1、掌握合伙人的甄选、估值、分钱、退出机制。
2、掌握5种控制权丧失的有效处理方法。
3、学会规避合伙人风险的4种方法。
4、掌握合伙人与股权设计的区别。
5、情景式教学：剖析合伙人改革案例，借鉴经验、方法和教训。
6、咨询式培训：得到大量表单、工具包，拿回即用；解决培训效果的转化问题。

【工具包】

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工具1：股权九轮融资模型
工具2：合伙人的选择模型
工具3：合伙人的估值模型

表单1：股东合伙协议书
表单2：有限合伙企业章程
表单3：员工虚拟股激励方案
表单4：股权代持协议书

【课程大纲】

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第一部分 合伙人现状的分析----雇佣时代结束，合伙人时代到来
案例：海尔迎来合伙人时代
一、合伙人制度与股权设计的区别
二、合伙人适用的企业

第二部分 合伙人类型的选择—合在一起，成为一伙一、股东合伙人
案例：苹果公司合伙人股权之路
工具1：股权九轮融资模型：某公司第一大股东股份如何被稀释，及合伙人如何通过股权致富的？
表单1：股东合伙协议书
二、事业合伙人
案例：任正非如何玩转华为事业合伙人？
三、生态链合伙人
案例：美道家的生态链合伙人模式（2015年）

第三部分 合伙人平台的打造—平台为王，资源整合
案例：讲师合伙人是采取公司制还是合伙企业？
一、合伙企业
案例：马云如何通过合伙企业控制蚂蚁金服？
表单2：有限合伙企业章程
二、公司制
案例：乔致庸的银股和身股激励
表单3：员工虚拟股激励方案

第四部分 合伙人制度的设计—恋爱模式，操作灵活
一、合伙人如何选择
工具2：合伙人的选择模型
二、合伙人如何出资？
案例：现金出资--某企业的合伙人现金出资方案
思考：员工没钱出资，怎么办？
三、合伙人如何估值？
1、估值的方法---工具3（估值模型）：PB/PS/PE
2、估值的调整—对赌协议
案例：冯小刚与华谊兄弟公司的对赌协议
四、合伙人如何分钱？
1、兜底分钱
2、增量分钱
五、合伙人如何退出？
1、荣誉合伙人
2、合伙金（股权）回购
3、IPO上市退出
案例：九鼎投资LP合伙人的退出

第五部分 实操作业（带笔记本电脑）
1、提供本企业的资料、背景等；
2、设计本企业的合伙人制度（包括合伙人甄选标准、分股权、分钱、退出机制等）
学员展示本企业的合伙人制度，老师点评总结

第六部分  合伙人股权的设计—婚姻模式，融资融智
一、股权架构的设计
案例：王宝强离婚前的股权架构布局
二、股权控制权的设计
案例1：投票权委托-----腾讯是京东第一大股东，为何影响不了刘强东的控制权？
案例2：一致行动协议-----腾讯是国外控股的公司吗？
案例3：AB股架构----- Google公司的AB股架构，确保创始人不出局

第七部分 实操作业
1、提供本企业的资料、背景等；
2、设计本企业的股权架构与控制权（学员现场演练，老师点评总结，带笔记本电脑）

第八部分 合伙人的风险—盛名之下，必有隐患
思考：合伙人制度是万能的吗？
一、道德的风险
案例：土豆网创始人王微离婚引发的"血案"
表单4：股权代持协议书
二、章程的风险
案例：万科公司的章程如何抵御门口"野蛮人"
三、涉税的风险
1、股权结构设计不合理的涉税风险
案例：VIE股权架构的涉税风险
2、股权激励中的涉税事项
四、知情权的风险  
案例：真功夫公司股东知情权纠纷案

【讲师简介】
郑指梁   老师
实战人力资源＆财务管理专家
管理学硕士、注册会计师、注册税务师
浙江大学、中山大学总裁班特邀讲师                 
浙江省企业培训师协会副会长
国家人力资源管理师一级辅导师
曾任美国Bel Fuse Inc.中国区人力资源经理、财务总监
曾任世界500强人力资源总监、财务总监
国内人力资源与财务管理结合专家

个人经历：
具有近20年的HR、财务、税务、投行、资本运作等从业经验，曾服务于世界500强企业及中国民营500强企业；熟悉跨国公司与民营企业管理的规律与特点。是业内不多的能同时把人力资源与财务、投行有效结合起来的专家。
熟悉私募基金运营、资本运作、投融资、股权融资、收购兼并。参与并主导多家企业的IPO（主板与新三板）上市工作，并积累丰富的投行经验。
原创性提出私募基金在合伙人制度当中的运用，HR效能方式方程式等思路与模式。他在多年HR和财务工作实践经验中总结提炼而成的《合伙人制度》、《人力资源效能方程式》、《非财务经理的财务管理》课程多次面向社会开设公开课，获得学员高度认可和广泛运用。

主讲课程：
《合伙人制度》《人力资源效能方程式》《HR如何有效支持业务伙伴》《非财务经理的财务管理》《绩效管理实操及落地提升》《人力资源经理的财务管理》《绩效平衡与落地》《基于smart原理的薪酬体系设计》

 服务客户：
蒙牛集团、青岛啤酒、玖龙纸业、比亚迪、中国招商银行、中国银行、中国农业银行、中国电信、中国移动、中国联通、中国邮政、统一食品、天狮集团、蒙牛集团、稻花香集团、洋河酒业、古越龙山酒业、银基集团、双汇集团、贝因美奶粉、雅士利涂料、青岛啤酒、蓝带啤酒、隆力奇、伊利乳业、河南宝丰酒业、今麦郎饮品、大用食品、广东嘉士利食品、步森集团、上海紫燕食品有限公司等

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家电、电器：宁波奥克斯集团、现代联合集团、东芝集团、美的集团、华润集团、联想集团、TCL集团、美菱电器、老板电器、先锋电器、华科家电、广东小太阳电器、明泰手机、中航油、佳通轮胎（新加坡）、杭州齿轮箱集团、江苏正大天晴药业、厦门中药厂、北京正安医疗设备、马应龙药业、博莱药业、九福集团、嘉欧化妆品、吉亨药业、南阳汇博、上海大众、吉利集团、东风汽车集团、中通汽车工业集团、长林机械厂、千里马工程机械等 。

huangjianlongxx.viewerframe:如何提升新任经理、部门经理全面管理技能 20:08:35

                    新任经理、部门经理全面管理技能提升训练

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【时间地点】2017年7月01-02日深圳，7月22-23日上海 
【参加对象】新上任主管、经理，储备人员，部门经理/主管，职能经理，技术经理，企业中高层...
【学习费用】3200 /人， （含课程讲义、午餐、茶点等）
【垂询热线】021-3100-6787 、0755-6128-0006  13381601000   许先生
【QQ/微信】 320588808

注：如不需此类信件信息，请转发送"删除"至tuiding02@163.com,我们会及时处理，谢谢您的理解。

课程背景：
　　企业的发展壮大，需要管理干部的快速成长；面对越来越激烈的市场竞争，需要管理干部的管理水平快上台阶。许多企业的中层管理干部，尤其是新任的主管经理，从专业岗位转换为主管经理后，对管理工作及管理角色的认识不到位，管理工作片面而被动，没有真正把管理的责任担当起来。有些中层管理干部虽然具有管理意识，但缺思路，缺方法，缺动作，管事带人效果不佳，事情没做好，人员没留住，团队不成型，积极性不高，凝聚力不够，归属感不强，干部自身忙而累，累而烦，久而久之麻木倦怠！ 
　　新任经理全面管理技能提升训练培训帮助新任经理、主管等企业管理干部，系统理解管理的逻辑性，站在整体角度，把握管理角色，理解人事管理的相辅相成，分析问题，梳理思路，探讨方法，演练工具，帮助缩短中层干部的成长周期，减少管理失误，提高管理效率，以适应市场竞争形势和企业的快速发展！

培训收益：
1、建立对管理的整体和系统思维，理解从问题，思路，系统，方法，到动作的管理线索
2、理解中层管理者在企业里应承担的责任，角色身份，应表现出的态度和意识
3、掌握把工作管好的方法和技巧 – 计划，组织，控制，创新
4、掌握带人带团队的方法 – 培养训练，沟通互动，团队氛围营造，激励设计
5、促进自我提升 – 有效管理时间，职业认识，个人修炼

课程大纲：
第一部分 自我管理
一、管理与角色认知
从专业走向管理后，如何实现角色转换？
管理的目的是什么？
中基层管理者，要承担哪些管理责任？
中基层管理者如何确立自己对上，对下，对中的身份定位？
中层管理者如何避免角色行为误区？
【讨论互动】： 你是如何理解管理及角色的？
二、管理者工作方法
时间管理与工作统筹
时间分析：我的时间用的有效吗？
时间管理的四个象限
四个象限的策略和目标
管理者如何识别轻重缓急？
好钢用在刀刃上 – 如何抓住工作的重中之重？
管理者如何做好工作统筹？
其他常用工作方法
结构分解法
项目管理法
目标管理法
PDCA
5W3H
SMART

第二部分 工作管理
一、工作管理 – 工作计划
计划为何重要？
制定计划的步骤
如何做工作分解？
工作评估与安排
【工具演练】：用WBS工具做工作策划与分解
【工具模板】：WBS参考模板
二、工作管理 – 工作组织
什么是工作组织？组织的目的是什么？
企业组织设计
企业工作组织
企业工作组织中的问题
工作组织原则
三、工作管理 – 执行控制
企业执行力差的管理因素
【讨论互动】：执行不力的管理因素
工作执行控制的策略
工作控制方法与工具
分段控制法
三要素控制法
稽核控制法
【工具演练】：控制卡设计练习
【参考工具】：三要素控制卡
【案例分析】： 三要素控制卡工具的应用
【案例分析】： 分段控制法应用
【案例分析】：稽核控制法应用
目标管理与绩效考核法
什么是目标管理？
目标来自哪里？
结果可衡量性？
考核规则？
目标共识性？
绩效考核的关键问题
数据的真实准确性？
考核与面谈注意事项
奖惩合理性
四、工作管理 – 工作改善
改进，变革与创新意识
建立创新机制

第三部分 人员与团队管理
一、沟通技能
对上沟通
了解上司
接受命令，请示建议，汇报工作
如何配合上司？
平行沟通协调
案例分析：工作协作协调中的首要问题是什么？
平级关系沟通中应切记的三条原则
如何应对办公室政治？
沟通方法技巧
沟通如何准备？
倾听的技巧
表达的技巧
赞美的技巧
二、团队管理 – 领导力发挥
什么是领导力？
领导与管理的区别
领导力来源于什么？
管理者如何提升领导力素质，发挥领导作用？
什么样的品质更受下属敬重？
什么样的行为要以身作则？
哪些能力必须修炼？
心智修炼
三、团队管理 – 员工管理
员工管理策略
打破盲人摸象式的员工管理思维！
管不住事能管好人吗？
如何应用原则性与灵活性结合？
推拉帮管组合拳
什么是德主刑辅的管理思维？
员工管理案例分析讨论：
新任主管的挑战？
个性专家员工？
老油条，有后台？
如何处理法不责众？
在下属面前没有威信怎么办？
四、团队管理 – 员工培育
1、抓思想
如何使员工认同企业？
工作中的意识问题？
引导员工的职业观，企业观，人生价值观？
调整员工心态与情绪？
2、带作风
如何带出一支雷厉风行，敢打硬仗的队伍？
如何训练良好的行为习惯？
3、提升能力
如何帮助员工建立职业理想？
管不住事能管好人吗？
如何让员工在工作中成长？
【案例分析】：华为，海尔的晋升通道与任职资格体系
【模板参考】：岗位能力分析
五、团队管理 -- 团队环境建设
1、团队环境建设与团队文化建设
2、环境对人的影响
3、优秀团队的环境特征
4、如何塑造团队环境？
价值观宣传
领导骨干的作用
制度与平台
环境建设的管理策略
六、员工管理 – 员工激励
马斯洛需求层次理论在员工需求中的体现？
如何把握员工需求？
激励员工的方法措施
物质激励是基础 – 公正评价，合理报酬，帮助员工增加收入！
让员工成长 – 个性化的培养
放大感受价值 – 关注感受与感情！
【案例分析】：企业员工激励方案和措施若干
如何激发员工 – 激励员工的12剧场
【模板工具】：12剧场激励设计方法

讲师介绍：【曹礼明】
强调落地的动作化训练导师！
中山大学MBA,中国首批PMP认证资格人员，知名企业管理培训导师。
20多年的企业工作与管理实践经验，先后在国企、合资、外资、民企担任研发经理、部门经理、人力资源总监、生产及运营总监、常务副总等职。
从事企业管理咨询顾问5年，帮助企业进行管 理变革和管理干部队伍训练。曹老师融合中西方管理理念和方法，擅长将西方管理理论与中国企业实际相结合，以结果和管理有效性为导向，注重方法、策略、措施与实际情况相结合，追求对企业产生实际效果。
　　曹礼明老师认为企业管理干部管理知识和思维固然重要，如果不能落地，不能应用在工作中解决问题，那么价值有限，事倍功半！
　　企业要解决管理上的"最后一公里"问题，必须在如何落地，如何做管理动作上下工夫！曹老师的训练强调找问题，做动作，追求学用结合！
　　曹礼明老师在企业执行力提升，中高层领导力，团队打造，团队文化建设，干部管理技能训练等方面有丰富经验。他曾主持了多家企业的管理咨询辅导，使企业从管理混乱失控、业绩停滞不前、人员自由涣散的状态，逐步改变成制度规范、流程控制有效、企业业绩显著提升、企业凝聚力增强的崭新企业。
　　曹礼明老师自从事企业管理培训以来，内外训课程数百场，受训人数上万人，其中《新任经理全面管理技能提升训练》公开课二百余期，《MTP中层管理训练》内 训上百期，内训结合企业实际情况和解决学员问题而深受好评。

主要课程：
《新任经理全面管理技能提升训练》、《中层管 理MTP训练》、《中高层领导力》、《中层执行力》、《中层选用育留》、《中层带团队》、《管理沟通与协调》、《中层核心工作能力提升》、《团队管理与人员激励》、《生产经理、主管实战管理技能提升训练》等课程。

huangjianlongxx.viewerframe：人力资源效能方程式 11583

人力资源效能方程式

【时间地点】 2017年7月7-8日 深圳，7月21-22 杭州 

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【学习费用】4980/人（包含教材，午餐，茶点。。。）

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【参加对象】 HR经理、总监；中高层领导、基础管理人员及对本课程感兴趣的人士

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【授课方式】 讲师讲授 + 视频演绎 + 案例研讨 +角色扮演 + 讲师点评 + 落地工具

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【联系方式】 021-31006787, 0755-61280006，13381601000  (许先生)

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【QQ/微信】320588808

【课程特色】

1、全国第一个HR与财务相结合的课程；

2、原创提出人力资源效能方程式的概念；

3、系统地提出HR资产负债表、HR价值转化表及HR现金流向表；

4、原创性提出HR数据预警指标的概念；

5、结合个税筹划，提出HR开源和人工成本降低的方法。

【课程收益】

1、HR与财务同频：去六大模块思维，把财务数据转化为工具，形成产品化思维；

2、HR与业务实现：了解财务与经营，更好地支持业务部门工作的开展；

3、HR与数据分析：理解财务报表背后的数据信息，减少与业务部门沟通的成本；

4、HR与绩效改进：掌握绩效数据间的勾稽关系，从财务角度理解KPI指标设定；

5、HR与价值创造：学会个税筹划的技巧，及降本提效的方法。

【工具包】

工具1：HR效能方程式

工具2：业务的量本利分析法

工具3：杜邦分析法在HR中的运用

工具4：HR业务数据分析图

工具5：年终奖计税

工具6： HR价值表

【场景应用】
应用1：盈亏平衡点用在HR的编制管理上

应用2：毛利率如何用在HR的绩效考核上

应用3：利润表上的净利润在HR考核中的误区

应用4：如何从财务角度来做HR成本表

应用5：杜邦分析法用在HR的绩效改进上

应用6：业务仪表盘—预警业务进展

【课程大纲】
第一部分 新时代赋予HR的新使命（第一天上午，上午0.5小时）

一、互联网对HR的新挑战

二、新时代对HR的新定义

工具1：HR效能方程式

第二部分 HR经营化 （第一天上午， 2.5小时+第一天下午2小时）

一、看业务

（一）HR如何理解销售收入？-案例1：卖多少包子店才盈亏平衡？

工具2：业务的量本利分析法

场景应用1：盈亏平衡点用在HR的编制管理上

（二）HR如何理解毛利率？

场景应用2：毛利率如何用在HR的绩效考核上

案例2：某公司的基于业务毛利率考核方案

二、看财务

（一）跨界打劫－财务是HR门口的"野蛮人"吗？

（二）同频对话－HR如何看懂财务的三张报表？

1、HR的地盘能自己做主吗？

场景应用3：利润表上的净利润在HR考核中的误区

2、大部分HR不知道财务数据之间的勾稽关系

场景应用4：如何从财务角度来做HR成本表

（三）杜邦分析法－HR与财务的结合点（实操演练，带笔记本电脑）

案例3：某企业ROE由28.6%下降至9.82%，经分析是人工成本过高造成的，HR是如何做绩改改进的

应用5：杜邦分析法用在HR的绩效改进上

第三部分 HR数据化（第一天下午，2小时+第二天上午2小时）

一、看关联

（一）HR数据间关联－HR的静态存量数据

某IT企业骨干员工离职率由39%下降到8%，销售收入增长55%？

案例4：某企业如何通过三定数据分析减少3人？

（二）HR与业务关联－HR的动态增量数据

1、HR拿到的数据和呈现给领导的数据是两回事，如何处理？

案例5：去年人工成本率是8.3%，今年是9.2%，人工成本增加在哪些科目上，对业务是什么影响？

2、人工成本结构数据。

工具4： HR业务数据分析图

二、看预警

（一）HR指标预警

1、业务仪表盘—预警业务进展（应用5）---实操演练，带笔记本电脑

2、KPI仪表盘－预警项目进展的指标

3、人工成本率－预警人效提升的指标

（二）HR人才预警

 

第四部分 HR价值化（第二天下午，1.5小时，实操演练，带笔记本电脑）

一、看开源

（一）HR贡献

案例6：HR部门的贡献如何测算？

（二）个税筹划

工具5：年终奖计税

二、看节流

案例7：华为公司如何让一个企业实现员工下降50%，人均劳动力增长80%，而销售收入增长20%？

第五部分 HR"才"报化（第二天下午，1.5小时）

现场演练：HR价值表

工具6： HR价值表

讲师简介：郑指梁

实战人力资源＆财务管理专家

管理学硕士、注册会计师、注册税务师

浙江大学、中山大学总裁班特邀讲师

浙江省企业培训师协会副会长

国家人力资源管理师一级辅导师

曾任美国Bel Fuse Inc.中国区人力资源经理、财务总监

曾任世界500强人力资源总监、财务总监

国内人力资源与财务管理结合专家

个人经历
具有近20年的HR、财务、税务、投行、资本运作等从业经验，曾服务于世界500强企业及中国民营500强企业；熟悉跨国公司与民营企业管理的规律与特点。是业内不多的能同时把人力资源与财务、投行有效结合起来的专家。

熟悉私募基金运营、资本运作、投融资、股权融资、收购兼并。参与并主导多家企业的IPO（主板与新三板）上市工作，并积累丰富的投行经验。
原创性提出私募基金在合伙人制度当中的运用，HR效能方式方程式等思路与模式。他在多年HR和财务工作实践经验中总结提炼而成的《合伙人制度》、《人力资源效能方程式》、《非财务经理的财务管理》课程多次面向社会开设公开课，获得学员高度认可和广泛运用。

主讲课程
《合伙人制度》《人力资源效能方程式》《HR如何有效支持业务伙伴》《非财务经理的财务管理》《绩效管理实操及落地提升》

《人力资源经理的财务管理》《绩效平衡与落地》《基于smart原理的薪酬体系设计》

huangjianlongxx.viewerframe：为什么现在的合伙人制度这么红火？20:17:50

合伙人制度

【时间地点】2017年6月30-7月1日 苏州            
【参加对象】股东、董事及高管及对本课程感兴趣的人士
【授课方式】现场演练＋案例教学＋工具包应用＋自己动手＋老师指导点评＝可落地执行方案
【学习费用】5980/2天/1人（含学习费、教材、午餐、茶点等 ）
【垂询热线】13381601000  许先生
【QQ/微信】320588808

【课程背景】

---

为什么现在的合伙人制度这么红火，因为资本的光环正在褪去，现在是人本为王的新时代！
在过去，是创始人单干制；在现在，提倡合伙人兵团作战。
在过去，利益是上下级分配制；在现在，提倡合伙人之间利益分享。
在过去，职业经理人用脚投票；在现在，提倡合伙人之间背靠背共进退。

【课程收益】

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1、掌握合伙人的甄选、估值、分钱、退出机制。
2、掌握5种控制权丧失的有效处理方法。
3、学会规避合伙人风险的4种方法。
4、掌握合伙人与股权设计的区别。
5、情景式教学：剖析合伙人改革案例，借鉴经验、方法和教训。
6、咨询式培训：得到大量表单、工具包，拿回即用；解决培训效果的转化问题。

【工具包】

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工具1：股权九轮融资模型
工具2：合伙人的选择模型
工具3：合伙人的估值模型

表单1：股东合伙协议书
表单2：有限合伙企业章程
表单3：员工虚拟股激励方案
表单4：股权代持协议书

【课程大纲】

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第一部分 合伙人现状的分析----雇佣时代结束，合伙人时代到来
案例：海尔迎来合伙人时代
一、合伙人制度与股权设计的区别
二、合伙人适用的企业

第二部分 合伙人类型的选择—合在一起，成为一伙一、股东合伙人
案例：苹果公司合伙人股权之路
工具1：股权九轮融资模型：某公司第一大股东股份如何被稀释，及合伙人如何通过股权致富的？
表单1：股东合伙协议书
二、事业合伙人
案例：任正非如何玩转华为事业合伙人？
三、生态链合伙人
案例：美道家的生态链合伙人模式（2015年）

第三部分 合伙人平台的打造—平台为王，资源整合
案例：讲师合伙人是采取公司制还是合伙企业？
一、合伙企业
案例：马云如何通过合伙企业控制蚂蚁金服？
表单2：有限合伙企业章程
二、公司制
案例：乔致庸的银股和身股激励
表单3：员工虚拟股激励方案

第四部分 合伙人制度的设计—恋爱模式，操作灵活
一、合伙人如何选择
工具2：合伙人的选择模型
二、合伙人如何出资？
案例：现金出资--某企业的合伙人现金出资方案
思考：员工没钱出资，怎么办？
三、合伙人如何估值？
1、估值的方法---工具3（估值模型）：PB/PS/PE
2、估值的调整—对赌协议
案例：冯小刚与华谊兄弟公司的对赌协议
四、合伙人如何分钱？
1、兜底分钱
2、增量分钱
五、合伙人如何退出？
1、荣誉合伙人
2、合伙金（股权）回购
3、IPO上市退出
案例：九鼎投资LP合伙人的退出

第五部分 实操作业（带笔记本电脑）
1、提供本企业的资料、背景等；
2、设计本企业的合伙人制度（包括合伙人甄选标准、分股权、分钱、退出机制等）
学员展示本企业的合伙人制度，老师点评总结

第六部分  合伙人股权的设计—婚姻模式，融资融智
一、股权架构的设计
案例：王宝强离婚前的股权架构布局
二、股权控制权的设计
案例1：投票权委托-----腾讯是京东第一大股东，为何影响不了刘强东的控制权？
案例2：一致行动协议-----腾讯是国外控股的公司吗？
案例3：AB股架构----- Google公司的AB股架构，确保创始人不出局

第七部分 实操作业
1、提供本企业的资料、背景等；
2、设计本企业的股权架构与控制权（学员现场演练，老师点评总结，带笔记本电脑）

第八部分 合伙人的风险—盛名之下，必有隐患
思考：合伙人制度是万能的吗？
一、道德的风险
案例：土豆网创始人王微离婚引发的"血案"
表单4：股权代持协议书
二、章程的风险
案例：万科公司的章程如何抵御门口"野蛮人"
三、涉税的风险
1、股权结构设计不合理的涉税风险
案例：VIE股权架构的涉税风险
2、股权激励中的涉税事项
四、知情权的风险  
案例：真功夫公司股东知情权纠纷案

【讲师简介】
郑指梁   老师
实战人力资源＆财务管理专家
管理学硕士、注册会计师、注册税务师
浙江大学、中山大学总裁班特邀讲师                 
浙江省企业培训师协会副会长
国家人力资源管理师一级辅导师
曾任美国Bel Fuse Inc.中国区人力资源经理、财务总监
曾任世界500强人力资源总监、财务总监
国内人力资源与财务管理结合专家

个人经历：
具有近20年的HR、财务、税务、投行、资本运作等从业经验，曾服务于世界500强企业及中国民营500强企业；熟悉跨国公司与民营企业管理的规律与特点。是业内不多的能同时把人力资源与财务、投行有效结合起来的专家。
熟悉私募基金运营、资本运作、投融资、股权融资、收购兼并。参与并主导多家企业的IPO（主板与新三板）上市工作，并积累丰富的投行经验。
原创性提出私募基金在合伙人制度当中的运用，HR效能方式方程式等思路与模式。他在多年HR和财务工作实践经验中总结提炼而成的《合伙人制度》、《人力资源效能方程式》、《非财务经理的财务管理》课程多次面向社会开设公开课，获得学员高度认可和广泛运用。

主讲课程：
《合伙人制度》《人力资源效能方程式》《HR如何有效支持业务伙伴》《非财务经理的财务管理》《绩效管理实操及落地提升》《人力资源经理的财务管理》《绩效平衡与落地》《基于smart原理的薪酬体系设计》

 服务客户：
蒙牛集团、青岛啤酒、玖龙纸业、比亚迪、中国招商银行、中国银行、中国农业银行、中国电信、中国移动、中国联通、中国邮政、统一食品、天狮集团、蒙牛集团、稻花香集团、洋河酒业、古越龙山酒业、银基集团、双汇集团、贝因美奶粉、雅士利涂料、青岛啤酒、蓝带啤酒、隆力奇、伊利乳业、河南宝丰酒业、今麦郎饮品、大用食品、广东嘉士利食品、步森集团、上海紫燕食品有限公司等

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家电、电器：宁波奥克斯集团、现代联合集团、东芝集团、美的集团、华润集团、联想集团、TCL集团、美菱电器、老板电器、先锋电器、华科家电、广东小太阳电器、明泰手机、中航油、佳通轮胎（新加坡）、杭州齿轮箱集团、江苏正大天晴药业、厦门中药厂、北京正安医疗设备、马应龙药业、博莱药业、九福集团、嘉欧化妆品、吉亨药业、南阳汇博、上海大众、吉利集团、东风汽车集团、中通汽车工业集团、长林机械厂、千里马工程机械等 。

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                                  中 坚 力 量 6 堂 课

【时间地点】2017年月24-25日 上海

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【参加对象】 企业副总、各部门经理、主管、各级中层管理人员、新提拔的、从专业人才转型到管理的、进一步想提高管理绩效的、晋升到高层管理以及其它预备管理人员

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【学习费用】3600/人（含课程讲义、午餐、茶点等）

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垂询热线：021-31006787、   13381601000   许先生

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QQ·微信：320588808          

注：如不需此类信件信息，请转发送"删除"至tuiding02@163.com,我们会及时处理，谢谢您的理解。

课程背景：
  当今中国企业的中层干部，很多是半路出家。原先是业务骨干、技术能手，后来时势造化被推到"管理"这个位置，从业务一把好手，到承上启下、带领一帮人把一摊子事情做好，这个角色转换并不容易。
  对薛灿宏老师，我和我的中层干部都不陌生，听他的课程好几年了。他培训的最大特点就是务实。薛灿宏老师不拘泥于中层干部所面临的"事"，更多谈了中层干部所面临的"人"，上司是人，同僚是人，下属也是人，中层干部整天就是跟人打交道；做事是基础，为人是根本，做事的本领再强，但为人失败，是中层干部最大的失败。
  薛灿宏老师的课程，讲述了一些职场潜规则。潜规则不是公司制度里所能找到的，也绝非大学课堂里讲授的，摸清潜规则，并按潜规则做事、为人，才有可能让上司欣赏你，同僚配合你，下属尊重你，你的职场生涯才能顺利发展，否则，即使干劲冲天，也有可能里外不讨好、四面楚歌。
    我们需要怎样的中层干部？这个课程给出了答案。
                                                                                          ——远东集团董事长 蒋锡培 为《中层经理怎样当》序

课程大纲：

第一堂课  明确自己在企业的定位
1、企业的汉堡结构（高层要有决策力，基层要有行动力，中层需要执行力）
2、为什么会有中层（什么叫执行力？三个字：做到位）
3、中层的三大难关（上司认可、同僚支持、下属推崇）
4、中层的两大罪过（群众领袖、小国之君）
5、中层的一大软肋：推卸责任（员工可以跳槽，老板只能跳楼）
6、中层不同阶段的定位（做经理、坐经理、作经理）
案例讨论：
⑴领导责骂，下属嘲讽，中层"夹板气"是怎么造成的？
⑵我这个人力资源部经理，怎么就吃力不讨好？

第二堂课  如何得到领导认可
1、领导都是对的：坚决执行（与领导的意见不一致时，第一服从，第二沟通）
2、不议论领导是非：承上启下（而不仅仅上传下达，更不能欺上瞒下）
3、维护领导威信：自我退后（长用者多批评，短用者多表扬）
4、用数字说话：结果至上（汇报工作谈结果，请示工作说方案）
5、请领导做选择题：勤于思考（问答题永远留给自己）
6、让领导做好人：勇于担当（没有坏人就没有好人，没有坏人就没有执行力）
案例讨论：
⑶处处小心，还是屡屡受挫，我一个空降新经理如何是好？
⑷员工罢工，老板发怒，我一个中层干部怎么办？

第三堂课  如何进行跨部门协作
1、惜缘：因为看法不同，所以必有冲突（没有冲突就没有改善）
2、尊重：面子第一，道理第二（面子决定好感，好感决定成败）
3、内敛：高调做事，低调做人（孙悟空是不是好经理？）
4、克己：让于名利，无欲则刚（勤奋做事，简单做人）
5、助人：予人玫瑰，手有余香（妥协、忍让、隐藏，是优秀职业经理人必不可少的素养）
案例讨论：
⑸协作不力，如何应对公司内部的派系之争？
⑹有职无权，别的部门不买我的帐，怎么办？
　　　　　　　　
第四堂课  如何调动下属工作热情 
1、金钱激励：很重要但不唯一（不谈薪水，是愚民政策；光谈薪水，是害民政策）
2、晓之以利：弄清楚为谁而工作（与其抱怨薪水少，不如检讨岗位价值低）
3、引而不发：让他人说出你的想法（把自己的意见变成他人的意见，把他人的意见变成大
   家的意见）
4、多头并举：从不花钱的表扬开始（人人需要兴奋，表扬就是兴奋剂）
5、防微杜渐：一切从工作积极性出发（优秀的管理者，应该是激励高手）
案例讨论：
⑺员工擅自跟客户吃饭，这笔钱该不该报销？
⑻黄金季节来了，员工闹情绪，我该怎么办？
⑼月工资800的大学生撞塌工棚使公司损失3万，如何处理？

第五堂课   如何管好部门绩效  
1、角色转换：做教练而不做警察（好的管理者就是好教练）
2、灌输数字：修"路"而不是修"人"（ 与其责怪下属太笨，不如反思为啥教不好）
3、聚焦绩效：多谈行为，少下结论（就事论事，不妄加结论，是改善员工行为的法则）
4、抓住关键：重视什么，就得到什么（程序清晰、数字明确，像麦当劳一样教员工）
5、目标管理：控制过程才能控制结果（目标绩效管理是照妖镜，是探照灯）
6、迫使进化：追求快乐，逃避痛苦（下属的素质差，不是你的错；不能提升下属的素质，
   是你的大错）
案例讨论：
⑽临阵换将，烂摊子怎么快速出绩效？
⑾员工私捞好处，漏洞怎么堵？
⑿考核，考出员工集体围攻考核主管 该怎么办？

第六堂课  如何带出优秀团队  
1、团队为王：做英雄还是做领袖？（管理，就是运用他人的努力实现目标）
2、讲清规则：游戏也得先说玩法（游戏规则，是为了解决公平问题、效率问题）
3、同舟共济：一起营造安全感、归属感（员工心态出现问题，是管理者的责任）
4、双管齐下：一手抓制度，一手抓文化（万达是军队，万达是学校，万达是家庭；万达的
企业文化，把我们想说的都说了）
5、基业长青：好员工是培训出来的（培训是第二生产力）
案例讨论：
⒀怎样面对"老油条下属"？
⒁怎么应对"又臭又硬"的下属？
⒂表现良好的员工身上"有味道"，怎么处理?

讲师介绍：【薛灿宏】
清华大学总裁班特聘讲师
曾任红豆集团管理顾问
曾任江苏科行集团管理顾问

讲师著作：
著有《中层经理怎样当》（经济日报出版社）、《中层变革》（北京大学出版社，光盘）、《执掌团队》（经济日报出版社）

huangjianlongxx.viewerframe：如何成为业务精英？ 0:12:15

销售精英2天强化训练

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【时间地点】2017年6月24-25日上海   8月05-06日 北京 
【培训对象】总经理、销售总监、区域经理、销售经理、业务代表、销售培训专员等。
【学习费用】2800/人（含两天中餐、指定教材、茶点）
【报名电话】021-31006787、 13381601000   许先生
【QQ、微信】320588808 

Judge（评价）一个人，一个公司是不是优秀，不要看他是不是Harvard（哈佛大学）， 是不是Stanford（斯坦福大学）.不要judge（评价）里面有多少名牌大学毕业生， 而要judge（评价）这帮人干活是不是发疯一样干，看他每天下班是不是笑眯眯回家！  ―― 阿里巴巴公司马云

 【培训背景】
1、新员工有激情，没有业绩，怎么办？
2、为什么才做了2年，老员工就出现了职业倦怠，不知上进怎么办？
3、有些销售人员遇到一点挫折就灰心伤丧气怎么办？
4、客户提出异议，有些销售人员就不知所措，怎么办？
5、单子死掉，销售人员都还不知道怎么回事；
6、见到客户很容易冷场，找不到话说怎么办？
7、为什么销售人员轻易给客户亮出自己的"底牌"？
8、为什么不同的客户，销售人员说词千篇一律？
9、为什么第一次上门后，第一次打完电话后业务员就不知道怎么跟进？

【课程大纲】 
第一章  客户需求分析
第一节 为什么要对客户需求进行分析？
1、了解客户的背景,购买的标准，做到知已知彼,交流更有针对性；
2、从分析产品的"卖点"转变到研究客户的"买点",了解什么样的客户需要比了解客户需要什么更重要；
3、引导客户，控制谈话的方向、节奏、内容，而不是漫无边际;
4、有目的地做好拜访计划,每次沟通都有新的话题和收获;
5、主动出击，不要一味地防守,被动地等待着奇迹的发生,谈而有"判" ；
6、客观理性分析,有果必有因在前，有因必有果在后,一因多果,一果多因；
7、不要包办代替,用自己的头脑去替客户思考,用自己的价值选择去代替客户的价值选择. 
8、销售人员要具备独立判断的能力：
8.1 客户理想所需与现实所需不一致;
8.2 客户说得与做的不一致;
8.3 客户前后言语不一致;
8.4 不同的人要求不一致；
8.5 客户理解与销售理解不一致.
案例：为什么见到客户找不到话说？
案例：如何进行二次、三次等后续的跟进？
案例：客户明明已承认我们产品非常适合他，为什么还需要比较一下？
案例：我非常自信地告诉给客户选择我们是正确的，为什么他们不信？
案例：判断谁是关键人的8个因素
案例：如何判断客户的信誉度、忠诚度？先货后款的依据是什么？
第二节 客户需求分析步骤
1、了解客户采购的经历；
2、判断客户当前价值与未来价值；
3、判断客户的接受能力，内行还是外行；
4、了解客户购买的标准；
5、对客户购买的需求进行确认；
6、与客户共同确定采购的标准
作业：如何设计客户需求分析手册？

 第二章  如何正确推荐产品
案例：为什么我满足客户所提出的要求，客户却还需要考虑一下？
案例：为什么客户不相信我质量与服务的承诺？
第一节 为什么需要我们正确地推荐产品？
一、客户往往对自己深层次的问题并不清楚；
二、客户的提出的要求可能是模糊或抽象,有的仅仅提出方向，不要局限于客户明显的问题,头痛医头,脚痛医脚；
三、客户往往会以我们竞品给他的条件要求我们，想要的不一定就是他需要的
四、满足客户提出的要求，是引导客户在不同公司之间做比较，而不在我公司做出决策；
五、好产品，不一定是最适合的，最适合的产品才是最好的：
1、适当的数量       2、适当的价格
3、适合的时间       4、适当的地址
5、适当的质量
案例：客户关心的是你如何保证你的质量和你的服务水平
第二节 如何帮助客户建立"排他性"的采购标准？
推荐产品中常用的34项内容：品牌、成本、质量、供货能力、地理位置、市场地位、成功案例、
生产技术与设备、可靠性、样品、技术服务、交货…

第三章  如何有效处理异议
一、对事不对人，你如何看别人，别人就会如何看你
案例：遇到小气、固执、粗鲁、啰嗦、刻薄、吹毛求疵、优柔寡断的客户应对？
案例：客户直接挂电话，怎么办？
案例：刚见面，客户就对我发火，怎么办？
二、客户异议处理要有6个区分:
1、要区分"第一" 还是"唯一"
2、对客户要求的真伪进行鉴别;
3、要区分"情绪"还是"行为"
4、区分"假想"还是"事实"
5、区别问题的轻重,缓急;
6、心里想的和实际做.
三、理解客户采购的心态；
1、客户谈判时常用7种试探技巧分析；
2、为什么有些客户对我们态度非常好，可是就是不下单？
3、为什么有些客户让我们感觉高高在上，花钱是大爷？难道他们素质真的差？
4、客户自身会有哪6个压力？
案例：客户提出合理条件，是否我就应该降价？
案例：如何分清客户异议的真实性？
案例：当谈判出现僵局时怎么办？
案例：为什么我答应客户提出的所有的条件，反而失去了订单？
案例：客户一再地提出不同的条件，怎么处理？
案例：客户要求我降价时,怎么办?请分8个步骤处理

第四章  如何建立良好的客情关系？
案例：做销售工作是否就需要疯狂、圆滑、奉承、见人说人话，见鬼说鬼话吗？
第一节 做回真实和真诚的自己，表里如一
1、演别人,再好的演技也会搞砸，想做别人的时候,你就会离自己很远；
2、不同的人,需求不同,越改越累,越改越气,只会把自己折磨得心浮气躁,不得人心；
3、以朋友的心态与客户交往，过多的商业化语言、行为、过多的礼仪只会让客户感觉到生硬、距离、
排斥、公事公办，没有感情；
4、适当的暴露自己的缺点，越完美的人越不可信；
5、守时,守信,守约,及时传递进程与信息，让客户感觉到可控性；
第二节 感谢伤害我的人，是因为我自己错了；
案例：及时发现客户的潜意识：
1、一味顺从:对销售人员每一句话都表示绝对赞同;
2、推卸责任:认为都是别人的原因,而与自己无关;
3、理论交谈:客户用专业术语与业务员谈,潜意识是对业务员怀疑;
4、谈论小事:客户对会谈中无关紧要的小事谈论不止;
5、无诚信:不按约定的时间见面,或借故迟到或找理由早退,不按约定要求提供信息资料,不付或延付订金;
第三节 摆正自己的位置
1、强势是体现在公司以及产品本身，而不是体现在销售人员本人；
2、让别人变得伟大，而不是自己，不要贬低任何人；
3、低调是最牛的炫耀，地低为海，人低为王；
4、会哭的孩子有奶吃，会哭的女人最聪明。
案例：自我暴露的四个层次:
第一层:兴趣爱好、饮食习惯、偏好等;
第二层:对周边的人(非家人)或事的看法；
第三层:自己的自卑情节、和家人的亲密关系；
第四层: 个体不为社会接受的一些想法和行为。
案例：生意不成仁义在，咱俩交个朋友，这句话应该由谁说？
案例：邀请客户吃饭，你应该怎么说？
案例：当客户表扬了你，你会怎么回答？
案例：我代表公司的形象，是否我应该表现自己很强势？
案例：为了获得客户的信任，我是否应该花重金包装自己？让自己很完美？
案例：为什么我对客户非常有礼貌，但却感觉到有很距离？

 第五章  团队配合，尽己之力，不如尽人之力
案例：当客户老板不接受我的时候，应该怎么办？
案例：我不敢陌拜怎么办？我技术知识缺乏怎么办？我不会应酬怎么办?...
案例：多次上门拜访被拒绝，没有信心怎么办？
案例：新员工进入公司后没有方向怎么办？
案例：是不是世界上任何两个人在一起都会有团队精神？
第一节、团队配合的重要性：
1、一已是人，众人是天；谋事在人，成事在天；
2、没有完美的个人，只有完美的团队；成功是因为优势，弥补缺点只能变得平庸；
4、二八法则决定了80%人想成功需要借助20%人的力量；
5、不要用自己的缺点与别人的优势相比；
6、不要把专才当全才用，你讨厌做的事，刚好是别人喜欢做的事。
第二节、重新树立对团队的认识
团队前提一：互补性，同性相斥，异性相吸，一山不容二虎；
1.1 对销售工作岗位进行分析，区分12种不同的技能；
1.2 性格的互补，6种不同性格特征；
1.3 价值互补：追求权、追求钱、追求情感
团队前提二：利益交换，没有永远的朋友，只有永远的利益；
团队前提三：情感认可，团队成员的感情是天生的；
案例：店面/展厅销售的团队合作模式
案例：大客户销售的团队合作模式
案例：客户信息量大的团队合作模式
案例：新员工团队合作模式建议 
第三节、不同客户喜欢不同风格的销售人员
1、销售人员形象与举止，注意自己的形象；
2、是否具备相似的背景，门当户对；
3、是否具备相同的认识，道不同不相为盟；
4、是否"投其所好"，话不投机半句多；
5、赞美，喜欢对方，我们同样对喜欢我们的人有好感；
   先交流感情,增进互信,欲速则不达;
6、是否对销售人员熟悉，销售最忌讳交浅言深；
   初次见面就企图跟别人成为朋友的行为很幼稚；
   初次见面就暗示好处的行为很肤浅；
   刚见面就强调价格很便宜的行为很愚蠢；
7、销售人员是否具备亲和力，别人的脸是自己的一面镜子；
   成交并不取决于说理，而是取决于心情
8、销售人员是否值得信赖。

第六章  新客户开发
一、客户是根据自己所投入的精力、金钱来确定自己的态度；
二、如何才能引导客户作自我说服？
案例：为什么客户一开始很有兴趣，但迟迟不下单？
案例：前天明明说不买的客户居然今天却买了，为什么？
案例：客户答应买我司的产品，却突然变卦买别人的了，为什么？
案例：为什么我们会买很多自己没有兴趣的而且并不需要的产品？
案例：合同签订后，应该问哪4句话，提升客户忠诚度？ 

第七章  见什么人,说什么话
时间、能力、精力、兴趣、文化水平、不同的职位等的影响因素
1. 什么情况下偏重于理性说服,打动别人的脑?
2. 什么情况下偏重于情感说服,打动别人的心?
3. 何种情况下只讲优势不讲劣势？
4. 何种情况下即讲优势又讲劣势？
第八章 建立长期的职业规划
1、功利心太重,导致客户拒绝,钱是给内行的人赚的；
2、世界上没有好工作,好工作是自己做出来的;
3、以前的经验在新工作中不一定解决目前的问题；
4、不要有托付心态,男怕入错行,女怕嫁错郎;
5、检讨自己是成功的开始，检讨别人是失败的开始;  　

 【讲师介绍】   王越老师
1、曾任可口可乐（中国）公司业务经理；阿里巴巴（中国）网络技术有限公司业务经理；
2、清华大学.南京大学EMBA特邀培训讲师；新加坡莱佛士学院特约讲师;
3、2000年至今一直从事销售与销售人员激励与训练工作,曾任可口可乐的业务经理，全球知名企业 阿里巴巴公司的业务经理，曾每月疯狂上门拜访100家以上的客户，半军事化的销售职业生涯，  高强度的工作压力,全面系统的受训经历，积累了丰富的客户收集、销售谈判、客户跟进、客户服务、 自我激励的经验，在公司曾获"悍将杯"榜眼。
【曾经培训过的部份客户】
华为公司/立邦漆业/太平保险/欧普照明/可口可乐/扬子石化/飞利浦/百度/中国移动/北京东信北邮/ 中国联通/成都通发集团/携程网络/广州方圆房产/深圳南海酒店/桂林三金药业/三一重工/深圳宝德集团/ 义乌邮政局/广西水电工程局/重庆煤科院/深圳特发股份/北京曲美家私 /九阳电器/珠港机场/巢湖邮政/ 济南邮政/南京医药总公司/国美电器/雨润集团/中国一拖集团能源分公司/重庆科创学院

【温馨提示】本课程可为企业提供内训，欢迎来电咨询！

huangjianlongxx.viewerframe：研发项目管理工具与模板 0:56:55

研发项目管理工具与模板

【时间地点】2017年6月26-27日北京    6月29-30日上海    6月19-20日深圳

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【参加对象】企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO（项目管理办公室）成员、研发骨干、测试、QA等

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【学习费用】3200/人（含学习、教材、茶点等）

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【联系方式】021-31006787,0755-61280006，13381601000  许先生

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【微信/QQ 】320588808

课程背景：
面对当前激烈的市场竞争环境，如何快速的推出新产品并减少研发的浪费是众多企业家和研发总经理们非常关注的问题，在研发一个新产品的项目过程中，企业经常面临如下问题：
1.如何制定合理的项目任务书和项目章程，保持与项目投资人的良好沟通；
2.如何构建一个对整个项目负责的团队，如何明确定义团队成员的角色和职责；
3.如何平衡研发项目的需求、进度、质量和成本之间；
4.研发项目经理如何平衡项目管理和技术开发工作之间的关系；
5.如何保证项目计划制定的合理性，在保证领导要求的进度的同时又不牺牲质量；
6.如何控制好项目的范围，减少变更给项目造成的影响；
7.如何识别项目的风险，制定风险管理计划有效的控制风险；
8.在项目执行的过程中如何进行项目的控制，确保项目进度；
9.如何评估项目团队成员的绩效，激活整个团队，保证团队的战斗力；
10.保证研发项目成功的关键因素有哪些？如何构建这些关键因素？……
我们的讲师团队在过去的6年中曾经为近700家企业提供了研发项目管理的内训，在总结大量企业实践的基础上，我们咨询认为研发项目管理工作不仅仅是技术开发工作，而是技术与管理相结合的工作，有时甚至完全是管理工作，管理是一门艺术，当经理更是一种责任，研发项目经理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成你的个体任务就行了，而应该是率领你的团队完成团队目标。
在大量案例的基础上，我们在2008年对该课程又进行了大幅度的优化，形成了一套可以和广大企业分享的工具和模板，内训后企业就可以根据这些业界最佳实践的经验来优化和固化本公司的研发项目管理体系。

培训收益：
1.了解业界研发项目管理的最佳模式与实践，并分享相关的技能和技巧
2.掌握业界研发项目的组织结构和团队角色
3.掌握研发项目计划的制定、执行和监控
4.掌握如何将质量管理、风险管理等融会贯通于整个研发项目计划中
5.掌握研发项目团队的绩效管理
6.分享业界研发项目成功的关键经验
7.分享华成研发咨询总结出的一套研发项目管理的工具与模板，并结合企业的实践制定行动计划，确保在自己的公司能够落地实施

课程大纲：

一、案例分析
1.研发项目团队沟通的游戏
2.从进度、质量和成本（风险）的三重约束来看分析研发项目管理的重点
3.总结项目团队角色成员在项目中的职责
4.思考：类似的问题在公司有没有经常发生？

二、研发项目管理概述
1.项目与项目管理
1）什么是项目、项目的特征
2）什么是项目管理
3）项目管理的九大知识领域和五个过程组(PMI)
2.研发项目管理
1）研发项目管理的特征
2）研发项目管理面临的重大挑战
3）研发项目成功和失败的主要因素
4）产品开发过程中的主要项目管理活动
3.工具与模板讲解：
1）《项目管理手册》模板――如何设计并编写公司的项目管理手册
2）《项目管理手册》实例

三、研发项目启动
1.研发项目目标的制定
1）项目目标的标准
2）项目目标的制定原则
3）如何完成研发项目目标的制定
4）演练与问题讨论
2.工具与模板讲解：
1）《技术研发项目任务书》模板
2）《产品研发项目任务书》模板

四、研发项目团队的组建
1.研发项目团队的组织形式
1）职能型组织
2）项目型组织
3）矩阵式组织
2.业界最佳的产品开发团队的构成
1）研发项目经理的角色和职责
2）研发项目核心组成员的角色和职责
3）研发项目扩展组成员的角色和职责
4）职能部门经理在产品开发中的角色和职责、
3.研发项目经理应具备的技能
1）研发项目经理的素质特征和性格特征
2）如何培养合格的研发项目经理
4.工具与模板讲解：
1）《跨部门的产品开发项目团队角色职责》说明书模板与实例
2）《跨部门的产品开发项目团队任命》模板
3）《项目开工会议程》模板
4）《研发项目经理的素质模型和任职资格标准》模板与实例
5）《研发项目经理培养方案》实例
5.演练与问题讨论
1）讨论：项目与项目成员、项目经理与职能部门经理的关系

五、研发项目计划制定
1.研发项目计划包
1）进度与资源计划
2）质量管理计划
3）风险管理计划
2.进度与资源计划
1）讨论：公司在研发项目计划制定中存在的问题？
2）研发项目计划的作用
3）研发项目计划制定的流程
4）项目计划制定的原则
5）项目计划制定的要素
6）研发项目计划的分级分层管理体系
3.研发项目计划的制定的五个步骤
1）WBS介绍（作用、示例）
2）WBS分解的衡量标准
3）PBS、WBS、OBS、RBS之间的对应关系
4）五种常见的估计方法
5）规模、工作量、工期估计
6）PERT图的绘制
7）如何加快项目开发进度
   关键路径法
   快速跟踪法
4.工具与模板讲解：
1）《研发项目计划（WBS）》模板
2）《研发项目估计操作指导书》模板
3）《规模估计》模板
4）《工作量、工期估算》模板
5）《研发项目WBS四级计划》模板
6）项目计划的量化管理：《PCB（过程能力基线）统计》模板
5.演练与问题讨论

六、研发项目质量管理
1.研发质量管理概述
1）质量、成本、进度的矛盾与权衡
2）过程质量与交付质量
3）研发质量管理体系
4）研发质量管理中常见的误区
5）如何在设计中构建质量：系统工程、标准化、模块化
2.研发质量控制手段之一：测试
1）缺陷引入阶段分析
2）为什么尽早测试？
3）客户化测试思维
4）测试责任主体定义
5）项目的渐增测试模型
3.研发质量控制手段之二：评审
1）三级评审体系：业务评审、技术评审、两者的关系
2）评审方法：技术评审、管理评审、内部审计
3）评审流程及涉及的角色与职责
4）评审常见问题和解决的办法
5）演练与问题讨论
4.研发质量保证
1）QA的主要工作
2）QA的独立性
3）QA的汇报关系
4）什么样的人适合做QA？
5.工具与模板讲解：
1）《研发项目质量计划》模板
2）《产品质量策划》模板
3）《技术评审操作指导书》
4）《技术评审要素表—产品需求》
5）《技术评审要素表—总体方案》
6）《技术评审要素表—概要设计》
7）《技术评审要素表—单元测试》
8）《技术评审要素表—研发样机》
9）《技术评审要素表—工程样机》
10）《技术评审要素表—产品转产》
11）《子评审要素》（电子、软件、结构、工艺、成本、产品数据、采购、市场、服务）
12）《技术评审自检问题汇总》模板
13）《技术评审报告》模板

七、研发项目风险管理
1.研发项目为什么要管理风险？
2.风险与问题的区分
3.风险管理概念、风险管理过程
4.风险识别（典型的风险类型）
5.风险评估（风险概率、风险影响、风险指数）
6.如何制定风险管理和响应计划（风险响应策略）
7.风险控制
8.风险管理活动中的角色和职责
9.风险的升级处理
10.演练与问题讨论
11.工具与模板讲解：
1）《SEI的风险提问单》
2）《风险管理计划》模板
3）《风险评估与管理》模板
4）《某案例公司的风险管理清单》
5）《风险管理工具RAT V1.0》介绍

八、研发项目计划控制
1.研发项目计划控制中常见的问题和解决办法
2.项目的分层实施与分层监控
3.研发项目控制手段：项目报告
1）项目报告种类
2）项目报告机制
4.研发项目控制手段：项目例会
1）项目例会种类
2）例会议程和内容
5.研发项目控制手段：计划变更控制
1）变更控制流程
2）计划滚动刷新
6.其他项目控制手段
1）状态转移
2）业务决策评审
3）研发合同书管理
4）项目审计
5）成本控制
6）QA状态报告
7.演练与问题讨论
8.工具与模板讲解：
1）《工作日志》模板
2）《项目周/双周报》模板
3）《项目月报》模板
4）《会议纪要》模板
5）《项目计划变更申请》模板
6）《项目计划变更评估要素》

九、研发项目绩效评估
1.项目团队绩效评估方法：BSC
2.项目团队绩效关键指标
1）市场指标、财务指标、过程指标
2）工具介绍：项目管理系统
3）项目测评指标系统
3.工具与模板讲解：
1）《项目团队KPI指标库》
2）《KPI字典》实例
4.讨论1：团队绩效与个人绩效的关系
5.讨论2：绩效与奖金分配

十、研发项目成功的关键
1.研发项目成功和失败的经验教训总结
2.项目经理的角色转换和个人修养
3.结构化的产品开发流程
4.研发项目的团队建设和绩效管理
5.项目经理的培养和研发人员的职业生涯管理

讲师介绍：
董奎：Don  　INCOSE（国际系统工程师联合会）会员
专业背景：
十多年高科技企业的研发与管理实践经验，在某著名高科技企业工作期间，先后担当项目经理、系统工程师、产品经理、测试部经理、软件部经理；先后作为三个产品的主任系统工程师，带领系统分析团队开展客户需求调研、产品特性定义和详细的需求分解与分配等端到端的需求管理工作，奠定了产品市场的成功；担任测试部经理期间，主持了公司级测试平台的规划和建设，提升公司产品业务自动化测试的比例；长期与国际顶尖咨询顾问一起工作，全程参与该公司研发管理变革项目。曾驻印度工作一年半，先后负责四个合作项目（合作方分别为：BFL、Infosys）的实施，全程参与印度研究所CMM四级认证过程；对业务导向的研发质量管理体系的构建有深入地研究。
研发管理咨询经验：
曾作为项目总监或经理主导了10多个研发管理咨询项目，帮助这些企业全面建立研发管理体系（流程、组织、绩效），有效地提升了这些公司的研发效率和创新能力：
1)国内手机行业第三名（厦门某公司）
2)国内半导体行业第一名（广东某公司）
3)国内地理信息管理系统行业第一名（北京某公司）
4)国内银行安全管理行业第三名（上海某公司）
5)国内互联网游戏行业第二名（广东某公司）
研发管理培训经验：
曾为康佳集团、夏新电子、北京移动、北大方正、阿里巴巴、华胜天成、南太电子、网易、富港电子、用友软件、星网锐捷、东软股份、格林威尔、金蝶软件、天马微电子、超图地理、华动飞天、新奥特、信利半导体、郎坤软件、深圳桑菲、久其软件、德信无线、新意科技、沈阳移动、光桥科技、斯特奇、合力金桥、蓝托扑、绿盟科技、建行总行开发中心、成都迈普、上海电信、佳讯飞鸿、京信通信、德信无线、创维集团、威创日新、TCL、日电电子、展讯通信、易思科技、盛大网络、威科姆科技、协同集团等100多家企业提供了专业的研发管理培训，涉及的行业包括通信、软件、互联网、家电、运营商、芯片等

先生:如何构建阿米巴经营模式？0:26:29

                    阿米巴经营模式构建实战训练营

【时间地点】 2017年6月23-24日上海

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【参加对象】 企业董事长、总经理、副总经理、生产部门总负责人、财务总监等

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【学习费用】 5800 /人（含课程讲义、午餐、茶点等）

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垂·询·热·线：021-31006787、13381601000    许先生

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QQ·微信：320588808       

所谓阿米巴经营模式就是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，按照小企业、小商店的方式进行独立经营。

以各个"阿米巴"为核心，自行制订经营计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，全员参与经营。实施阿米巴经营模式结合中国本土文化能很好地将市场竞争压力传导给全员，解决员工的动力问题！

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课程背景：
稻盛和夫是日本的"经营之神"
白手起家创建二家世界500强企业，拯救了日航空；
稻盛和夫采用阿米巴，带领企业二次突破石油危机，日元升值危机，日本泡沫经济，世界金融危机，日本危机，在严寒中发展壮大，屹立不倒；
50多年企业从未亏损，净利润远大于10%;
稻盛和夫 在无任何航空经验的情况下接手企业，导入阿米巴一年内让巨亏的"日航空"实现扭亏为 盈实现1884亿日元巨额盈利。

海尔是中国的标志性企业，也是最早向日企学习的中国企业之一。
1998年，张瑞敏正式提出企业的"内部模拟市场化"，在海尔内部全面推行"市场链"流程再造，并提出了"人人是人才，赛马不相马"的全新用人理念。事业部SBU这个概念从此受到了中国企业界的密切关注。海尔完成从传统的OEC管理向事业部SBU量化分权经营的转变之后，极大地释放了企业管理层智慧，收获了丰富的经营成果。1998～2005年，海尔仅用了7年时间就松地实现了从100亿到1000亿的跨越。
目前，海尔正在全面推行一个类似于京瓷"阿米巴经营"的模式，并为此去了一个通俗易懂的名字——"自主经营体"。

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课程大纲：

第一篇 哲学培养接班人
第一章 认识阿米巴
第一节 何为阿米巴
阿米巴经营理念
赋权管理
做人准则
明确方向，传递至基层
传递激情
决策层要到前线指挥
国内企业推行阿米巴状况
海尔经营模式---人单合一自主经营体
蒙牛的经营模式---承包期权责任经营
阿米巴的定义
阿米巴模式的运行效果
第二节 阿米巴经营基本特征和基本条件
阿米巴经营最终目的
让员工获得物质丰富、精神充实
客户体会到质量上升、价格合理
股东感受到收益率高、收益持续
社会幸福方面体现在合作共赢、公益贡献
实现阿米巴经营的基本条件
1.企业内部的信任关系
2.数据的严谨性
3.及时将数据反馈给现场的体制
4.阿米巴的分合需符合工作特性(主要为流程)
第三节 阿米巴经营目的
全员参与
培养目标意识
高度透明的经营
自上而下和自下而上的整合
培养领导人
培养员工的自主意识
实际演练:目前我们企业所面临的困难有哪些?

第二章 经营哲学
第一节 经营为何需要哲学
企业经营的术和道是什么？如何以术御道
经营需要哲学的三个原因
建立符合企业实际状况的经营哲学
将经营哲学如何转化为生产力
如何正确思考作为人,何为正确为一切事物判断的基准
第二节 成功方程式
人生•工作结果 = 思维方式x 热情 x 能力
思路决定出路，思路决定命运
六项精进
付出不亚于任何人的努力
简单的招式反复练就是绝招
第三节 应该成为什么样的人
人类历史的变迁
共生和利他观念
成为一位优秀的领导人必备
课间作业:企业选人德和才如何匹配使用，做到更好?

第二篇 创造高收益
第三章 经营目标与费用预算
引子：路边摊位的经营
第一节 了解不同企业的财务核算
成本中心收入的界定、统计规则的确定
各成本、费用的详细科目与定义
第二节 阿米巴经营目标的制定
财务历史数据在目标制订中的应用
运用SWOT分析历史数据，找出改善数据的方法
企业战略在目标制订中的应用
制定适合不同形态阿米巴的经营目标
第三节 阿米巴的成本费用控制
阿米巴核心数据确立
费用降低的改善源泉
如何持续将费用控制有效
第四节 单位时间核算制度
为何需要单位时间核算制度
单位时间核算如何在经营上运用
单位时间核算的特点
单位时间效益核算表的意义
a)掌握经营情况  b)凝聚全员的力量  c)提高生产效率  d)统一运作管理
劳务费用不计入单位时间核算制的秘密
第五节 经营会计报表
经营会计与个管理会计的区别和联系
经营会计报表科目说明
如何运用经营会计报表来监控经营过程
案例讨论：如何降低阿米巴经营中的成本

第四章 内部交易引发阿米巴之间竞争
第一节 阿米巴之间的核算与内部市场化
阿米巴管理会计及其作用
阿米巴单元经营会计核算的准则
定价是经营之本：阿米巴单元之间的定价
最终售价倒推来决定各道工序的价格
公司高层在内部市场定价中的作用
阿米巴领导者在内部市场化中的作用
单位时间核算制的出货、采购和库存管理
第二节 市场机制引入制造现场
人人都是经营者：把市场机制引入公司内部
销售巴与生产巴之间的利润划分
价格的决定因素
利润来源
培养全员市场意识
如何实现阿米巴之间内部交易
第三节 企业的经营之本
阿米巴如何确保自身利润点
领导者肩负着决定各自阿米巴存亡的使命
如何同外部交易
学会跳出阿米巴框框思考
第四节 内部定价的方法
内部定价的四种方法
内部产品交易定价方法
内部有偿服务定价方法
案例：销售型、制造型、服务型三种不同企业的单位时间效益核算方法

第五章 阿米巴的具体实施
第一节 阿米巴组织如何建立和运行
根据企业规模和组织架构确立阿米巴级数
阿米巴推行委员会成立
阿米巴推行委员会成立从承担责任到充分授权管理和监察机制
阿米巴运行模式和现行信息系统调整,建立透明化得经营环境
阿米巴单位时间核算表单的收集管理改善
阿米巴经营PDCA循环与持续改进
全员参与的改善方法
第二节 阿米巴阿米巴单元如何制定目标与计划
目标可行评估
寻找关键要素
战略如何转化为行动? – 如何分解?
从目标到行动措施的整体运作方法
阿米巴计划的构成要素
阿米巴会议的要点
制定年度计划/月度计划和执行计划
反馈和评估系统
第三节 阿米巴组织变革和重新定位
阿米巴的分合的原则
公共资源部门如何导入阿米巴
总部与阿米巴之间的分工与配合
案例讨论: 选个公司，找出可作为阿米巴单元试运行

第三篇 构建高绩效组织
第六章 阿米巴组织划分
第一节 阿米巴组织的划分
传统企业组织模式的优缺点
组织模式和企业经营的关系
成立阿米巴的三个前提条件
阿米巴组织模式的特点
1.经营者全盘掌握
2.提拔培养人才
3.划分组织，拓展事业
阿米巴组织细分的四个条件
1. 能够进行独立核算的单位
2.能够独立开展业务的单位
3.能够执行公司目标的单元
4.组织划分后的管理成本不能够太高
划分阿米巴的五个纬度
建立能够灵活应对市场的组织：各个业务单元之间的关系
阿米巴经营模式下的智能部门
从业务价值流的角度划分组织阿米巴
将组织的变化当成一种常态:阿米巴组织的再造
案例与讨论:阿米巴组织如何合理划分
第二节 阿米巴组织绩效
阿米巴的财务核算的形态方式
利润巴与成本巴的本质与优劣
阿米巴组织绩效的实施办法
第三节 阿米巴激励办法
阿米巴经营的五大目的
阿米巴的薪酬激励机制
阿米巴团队奖金激励机制
阿米巴的人才培养机制

讲师介绍：安东

安东(高端讲师/咨询师)——专注于阿米巴经营

阿米巴经营模式构建与运营管理推动专家

阿米巴经营与中国企业经营相结合的实践先行者

阿米巴经营主要用于生产/品质/销售/技术推动者

中国式阿米巴经营落地实践管理大师

教育经历

安东老师，1972年出生于安徽铜陵市，42岁，常住深圳，北京大学民营经济研究院本科毕业，电子科学与技术，高级工商管理。

工作经历

1995-2000 康舒电子集团  TPE（产品测试工程师），品管部课长

2000-2002 世界五百强飞利浦集团  品质部副理

2002-2009 世界五百强光宝集团  品管部资深课长，制造部副理

2009-2014 可立克股份集团  制造中心总监

安东老师长期从事技术、品质管理、生产管理等工作19年，工作过的企业涉及台资、荷兰企业、民营企业，十年世界五百强品质/生产管理经验，是国内有较大影响力的阿米巴经营模式和运营管理实践专家，长期以来都在研究稻盛和夫所创造的阿米巴经营管理系统。

安东老师，是光宝集团SBU（阿米巴前身）主要推进者，是可立克集团公司阿米巴倡导者/主导执行负责人，负责公司的阿米巴各项推行：

1．员工观念的培育——从经营者角度考虑追求全体员工物质和精神两方面幸福；从员工角度要追求作为人，何为正确的哲学观念，让每位员工都成为经营者。

2．成本管理——让员工知晓财务数据背后的经营问题, 找出数据差异的根源予以解决和控制；经营者需有销售最大化，费用最小化的思维始终坚持运营。

3．组织架构的水平和垂直整合——独立核算的组织(阿米巴)；需要全员参与经营；透明化的管理；培养优秀领导人。

4．单位时间核算制度衡量绩效，让各阿米巴内部展开竞争——制造现场的市场机制；培养市场意识；提高企业内部竞争力。

5．阿米巴运行中的检讨机制——建立阿米巴会议，分析单位时间核算实绩，指导阿米巴领导人的正确逻辑；年度计划制定，让员工知道方向，切身体会到经营的乐趣等。

 

阿米巴介绍

所谓阿米巴经营模式就是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，按照小企业、小商店的方式进行独立经营。

以各个"阿米巴"为核心，自行制订经营计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，全员参与经营。实施阿米巴经营模式结合中国本土文化能很好地将市场竞争压力传导给全员，解决员工的动力问题!

 

授课特点

确保阿米巴经营模式落地，通俗易懂，能迅速运用到工作中；案例全部来源于工作和实践经验，让学员更好地理解掌握；将研讨、发表、游戏有效结合，注重学员参与；讲课生动，充满煽动性和感染力。

 

培训课题

《阿米巴经营模式构建实战》《阿米巴经营哲学》《阿米巴会计与单位时间核算制》《阿米巴经营模式之--生产阿米巴》《阿米巴经营模式之—品质阿米巴》《阿米巴经营模式之—销售阿米巴》《阿米巴经营模式之—技术阿米巴》

 

服务客户

荷兰飞利浦集团、台湾光宝集团（台湾三宝）、康舒电子科技集团、可立克股份集团、雷崴电子有限公司、深圳三诺电子集团有限公司、东莞金万电业有限公司、东莞优利德电子有限公司、深圳市国威源科技有限公司、深圳泰丰科技集团有限公司、广东科旺电源设备有限公司，广东文宏集团、香港骏业集团、浙江卓力电器、东莞太阳诱电集团、东莞华南印刷（香港）有限公司、东莞华智彩印包装有限公司、湖北兴化股份有限公司、湖南商康医药电子、广州颐和软件有限公司、宁波福得机械有限公司、东莞锦瑟集团、宝鸡耀昇集团有限公司等。

huangjianlongxx.viewerframe:企业需要怎样的中层干部？ fnzqk

                                  中 坚 力 量 6 堂 课

【时间地点】 2017年6月24-25日 上海

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【参加对象】 企业副总、各部门经理、主管、各级中层管理人员、新提拔的、从专业人才转型到管理的、进一步想提高管理绩效的、晋升到高层管理以及其它预备管理人员

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【授课方式】 讲师讲授 + 视频演绎 + 案例研讨 +角色扮演 + 讲师点评

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【学习费用】 3600元/人（含课程讲义、午餐、茶点等）

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垂询热线：13381601000   许先生     QQ·微信：320588808 

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注：如不需此类信件信息，请转发送"删除"至tuiding02@163.com,我们会及时处理，谢谢您的理解。

课程背景：
  当今中国企业的中层干部，很多是半路出家。原先是业务骨干、技术能手，后来时势造化被推到"管理"这个位置，从业务一把好手，到承上启下、带领一帮人把一摊子事情做好，这个角色转换并不容易。
  对薛灿宏老师，我和我的中层干部都不陌生，听他的课程好几年了。他培训的最大特点就是务实。薛灿宏老师不拘泥于中层干部所面临的"事"，更多谈了中层干部所面临的"人"，上司是人，同僚是人，下属也是人，中层干部整天就是跟人打交道；做事是基础，为人是根本，做事的本领再强，但为人失败，是中层干部最大的失败。
  薛灿宏老师的课程，讲述了一些职场潜规则。潜规则不是公司制度里所能找到的，也绝非大学课堂里讲授的，摸清潜规则，并按潜规则做事、为人，才有可能让上司欣赏你，同僚配合你，下属尊重你，你的职场生涯才能顺利发展，否则，即使干劲冲天，也有可能里外不讨好、四面楚歌。
    我们需要怎样的中层干部？这个课程给出了答案。
                                                                                          ——远东集团董事长 蒋锡培 为《中层经理怎样当》序

课程大纲：

第一堂课  明确自己在企业的定位
1、企业的汉堡结构（高层要有决策力，基层要有行动力，中层需要执行力）
2、为什么会有中层（什么叫执行力？三个字：做到位）
3、中层的三大难关（上司认可、同僚支持、下属推崇）
4、中层的两大罪过（群众领袖、小国之君）
5、中层的一大软肋：推卸责任（员工可以跳槽，老板只能跳楼）
6、中层不同阶段的定位（做经理、坐经理、作经理）
案例讨论：
⑴领导责骂，下属嘲讽，中层"夹板气"是怎么造成的？
⑵我这个人力资源部经理，怎么就吃力不讨好？

第二堂课  如何得到领导认可
1、领导都是对的：坚决执行（与领导的意见不一致时，第一服从，第二沟通）
2、不议论领导是非：承上启下（而不仅仅上传下达，更不能欺上瞒下）
3、维护领导威信：自我退后（长用者多批评，短用者多表扬）
4、用数字说话：结果至上（汇报工作谈结果，请示工作说方案）
5、请领导做选择题：勤于思考（问答题永远留给自己）
6、让领导做好人：勇于担当（没有坏人就没有好人，没有坏人就没有执行力）
案例讨论：
⑶处处小心，还是屡屡受挫，我一个空降新经理如何是好？
⑷员工罢工，老板发怒，我一个中层干部怎么办？

第三堂课  如何进行跨部门协作
1、惜缘：因为看法不同，所以必有冲突（没有冲突就没有改善）
2、尊重：面子第一，道理第二（面子决定好感，好感决定成败）
3、内敛：高调做事，低调做人（孙悟空是不是好经理？）
4、克己：让于名利，无欲则刚（勤奋做事，简单做人）
5、助人：予人玫瑰，手有余香（妥协、忍让、隐藏，是优秀职业经理人必不可少的素养）
案例讨论：
⑸协作不力，如何应对公司内部的派系之争？
⑹有职无权，别的部门不买我的帐，怎么办？
　　　　　　　　
第四堂课  如何调动下属工作热情 
1、金钱激励：很重要但不唯一（不谈薪水，是愚民政策；光谈薪水，是害民政策）
2、晓之以利：弄清楚为谁而工作（与其抱怨薪水少，不如检讨岗位价值低）
3、引而不发：让他人说出你的想法（把自己的意见变成他人的意见，把他人的意见变成大
   家的意见）
4、多头并举：从不花钱的表扬开始（人人需要兴奋，表扬就是兴奋剂）
5、防微杜渐：一切从工作积极性出发（优秀的管理者，应该是激励高手）
案例讨论：
⑺员工擅自跟客户吃饭，这笔钱该不该报销？
⑻黄金季节来了，员工闹情绪，我该怎么办？
⑼月工资800的大学生撞塌工棚使公司损失3万，如何处理？

第五堂课   如何管好部门绩效  
1、角色转换：做教练而不做警察（好的管理者就是好教练）
2、灌输数字：修"路"而不是修"人"（ 与其责怪下属太笨，不如反思为啥教不好）
3、聚焦绩效：多谈行为，少下结论（就事论事，不妄加结论，是改善员工行为的法则）
4、抓住关键：重视什么，就得到什么（程序清晰、数字明确，像麦当劳一样教员工）
5、目标管理：控制过程才能控制结果（目标绩效管理是照妖镜，是探照灯）
6、迫使进化：追求快乐，逃避痛苦（下属的素质差，不是你的错；不能提升下属的素质，
   是你的大错）
案例讨论：
⑽临阵换将，烂摊子怎么快速出绩效？
⑾员工私捞好处，漏洞怎么堵？
⑿考核，考出员工集体围攻考核主管 该怎么办？

第六堂课  如何带出优秀团队  
1、团队为王：做英雄还是做领袖？（管理，就是运用他人的努力实现目标）
2、讲清规则：游戏也得先说玩法（游戏规则，是为了解决公平问题、效率问题）
3、同舟共济：一起营造安全感、归属感（员工心态出现问题，是管理者的责任）
4、双管齐下：一手抓制度，一手抓文化（万达是军队，万达是学校，万达是家庭；万达的
企业文化，把我们想说的都说了）
5、基业长青：好员工是培训出来的（培训是第二生产力）
案例讨论：
⒀怎样面对"老油条下属"？
⒁怎么应对"又臭又硬"的下属？
⒂表现良好的员工身上"有味道"，怎么处理?

讲师介绍：【薛灿宏】
清华大学总裁班特聘讲师
曾任红豆集团管理顾问
曾任江苏科行集团管理顾问

讲师著作：
著有《中层经理怎样当》（经济日报出版社）、《中层变革》（北京大学出版社，光盘）、《执掌团队》（经济日报出版社）

huangjianlongxx.viewerframe：如何建立制定完善的生产与物控运作体系 4270

                             生产计划与物料控制PMC实务

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【时间地点】2017年6月22-23上海，6月24-25 深圳  
【授课方式】内容讲述、案例分析、游戏互动、讨论点评、情景演练
【学习费用】4200/2天/1人（含资料费、午餐、茶点等）
【垂询热线】021-31006787、0755-61280006  13381601000  许先生
【电子邮箱】320588808@qq.com
【QQ/ 微信】 320588808
【参加对象】生产计划主管/物料计划/采购/经理/主管/计划人员/跟单人员、 生产部门/经理/主管/管理人员、销售部门/经理/主管/跟单人员。尤其业务副总经理带领管理干部现场诊断和实作对策效果更佳。参加部门：生产计划部门/物料计划部门/采购部门/ 生产部门/销售部门/财务部、货倉（物流）/研发部门/PIE（工艺部）/IT部门
                                                                    
课程背景：
生产计划和物料控制（PMC）部门是一个企业"心脏"，掌握着企业生产及物料运作的总调度和命脉，统筹营运资金、物流、信息等动脉，直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等，其制度和流程决定公司盈利成败。因此PMC部门和相关管理层必须充分了解：物料计划、请购、物料调度、物料控制（收、发、退、借、备料等）、生产计划与生产进度控制，并谙熟运用这门管理技术来解决问题，学习PMC课程从计划价值流切入剖析工厂制造成本和缩短制造周期，提高物流过程循环效率（库存、资金的周转率）及客户满意率；为降低或消除物流过程中的非增值活动。

课堂目标：
1、建立制定完善的生产与物控运作体系                   提升准时交货和降低库存成本30%
2、预测及制定合理的短、中、长期销售计划           达成公司策略管理目标
3、对自身的生产能力和负荷预先进行详细分析       协助公司建立产品工程数据
并建立完善产品数据机制
4、生产前期做好完整的生产排程和周生产计划       提高备料准确率, 锁定生产计划不变。
5、配合生产计划做到良好物料损耗控制和备料       完善降低物料损耗机制和停工
待料工时
6、对生产进度及物料进度及时跟进和沟通协调       缩短生产周期,提高企业竞争力

课程大纲
生产计划/物料交期控制PMC案例高级版班
------产供销协同平衡—解决插单，急单，补单，加单。减单和消单--
----少量多批次订单式生产模式--- PSI/S&OP-----

第一室:銷售計划/生産計划/物料計划协调接口管理
１生産計划角色和定位---订单总导演／总指挥---华为
生产计划制度和流程决定公司盈利成败
２銷售計划/生産計划/物料計划架构/职能分工
三星电子滚动周计划负荷分析和三天生产计划不能变职能图

昌达公司连续滚动周计划负荷分析和三天生产计划不能变职能图
施耐德銷售計划/生産計划/物料計划组织架构
生産計划/物料控制五大职能----欠料分析跟进／备料功能/呆料预防处理--------
３怎样建立/完善计划体系-----一级主生产计划/二级生产计划
 年度计划/滚动月度计划/滚动周计划/滚动天计划编制和执行
 滚动月度计划产供销平衡会议制度
申菱年度/滚动月度/周计划/天计划编制和执行流程
申菱滚动月度计划产供销平衡会议制度實例分析
做好生产计划必须具备五大信息条件及九方面专业技能-
一级主生产计划制订和执行流程- APS系统
二级主生产计划制订和执行流程--
4主生产计划链接体系----指挥与协调保障功能
销售预测与生产计划的衔接与平衡生产计划
准时生产计划VS市场业务部VS客户"三赢"规则
昌达公司锁定一周生产计划不能变控制流程實例分析
有效控制扦单、急单、补单/加单五种措施(范例)-----中山某有限公司
5销售预测与主生产计划（MPS）与月/周生产计划/物料計划（MRP）链接流程-- order managemen/APS系统
銷售预测計划/生产计划变化反馈和预测库存控制协调管理
凯士比订单计划微调流程制度与平衡生产计划
一级主生产计划产供销平衡制度-上海某医疗公司-
銷售計划流程――销售预测流程／销售计划流程／备货计划流程／生产计划流程
6制造业生产计划控制三种模式――预期滚动计划系统／推进式(push)生产控制系统／拉动式(pull)生产控制系统
7不同产品销售策略决定不同五大計划（銷售計划/生産計划/物料計划/采购計划/库存計划）
深圳华为精美计划管理手册实例分析-

第二室銷售計划/生产计划控制流程--- order management-（包括项目计划）
銷售预测計划/主生产计划（MPS）与月/周生产计划控制流程七途径---讲师/学员点评某公司现场诊断
通过市场调查/信息反馈提高订单预测准确率三大做法
申菱各片区銷售预测計划制订和执行流程制度
艾默生各片区銷售办事处銷售预测計划制订和执行流程制度
提升编制銷售预测計划编制准确性六大步骤
泰科电子銷售预测計划编制六大步骤實例分析
滚动銷售预测計划微调制度化降低预测库存成本原理分析
青岛海尔新产品项目计划总体方案控制流程實例分析-- order management
苏州西门子月/周/日项目计划时间节点协调流程實例分析--- MIS系统
富士康集团ERP—SAP/R3系统主生产计划流程案例分析--- order management
大金空调（日资公司）計划控制流程實例分析----MES系统
威靈月/周/日项目计划协调流程實例分析----MES系统
东莞伟易达月度滚动产能负荷分析/三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析實例分析
2透过准时化生产机制解决订单频繁变更三种方法-- Production plan change management
东莞伟易达扦单、急单、补单/加单/生産計划紧急控制流程實例分析-- Production plan change management
飞利浦扦单/急单計划紧急控制流程案例分析- Production plan change management

第三室一级主生产计划/二级生产计划进度控制---- order delivery management
1 缩短产品周期流程-- lead time reduction?
西门子产品周期缩短流程价值流案例分享
某公司缩短产品周期电脑系统（用友）流程主界面实例分析
2 月/周生产计划产能连续滚动负荷分析制度化
威靈公司月度主排产计划负荷分析十三依据
威靈公司三天生产计划负荷分析九依据
3周生产计划要点、内容及编制演练----
月/周生产计划排程表制定与执行重点演练--上海某公司五张订单月/周生产计划排程表制定个案演练
4. 分析产能负荷七要素方面---人力负荷/机器负荷……
广州某配件公司2016/07月产能负荷会实录文件分析
产能负荷分析表实例-----广州某公司
`5 生产进度监控三个阶段---事前/事中/事后--信息化在生产管理中运用
5.1如何统计分析生产数据----MIS系统
5.2通过生产数据采集计算机系统图监控计划与进度---东莞某公司MES系统
5．3现场运用LED/条形码同步监控生产进度实物展示分析---事中管理
6协调沟通处理生产异常问题-- 八条改善措施（NCR goods management  ）
7产销失调原因与对策--跨部门生产进度控制七步骤
8敏华家具各部门异常工时/各部门产能损失图案例分析--------生产绩效管理
9中国某公司生产能力效率表/综合效率分析-------生产绩效管理
深度案例：中国某公司生产计划各相关部门控制流程（共46页）

第四室 物流计划跟进与存量管制
0.物流计划流程七步骤----某公司学员现场诊断(学员与讲师互动点评)
产品交期短/物料采购周期长物流计划流程
定期缩短供货商lead time工作制度化流程-- Real Lead time monitoring
物料采购周期长再请购计划（PR）流程--- Reorder point management
扦单、急单、补单/加单/生産計划紧急update物料计划流程解析
上海西门子ERP—SAP/R3系统RUN-MRP流程主界面分析
北京某公司Normal Order/ CONSIGNMENT/VMI/JIT/Buffer Control四种采购工作流程
三菱（广州）有限公司(欧洲全资)ERP—SAP/R3系统采购订单管理流程主界面实例分析—
1.供货商交期管制十大之道-- lead time reduction?
2.采购物料交期跟催监控三张表格/工具
力劲机械在采购物料欠料分析跟进表實例分析
格力空调采購物料预防欠料表案例/
联想集团采购备料齐套表实例分析
采購物料跟踪表案例研討――捷普科技
中国某企業ERP-ORACLE系统物料查询/跟进主界面实例分析
1物料短缺八大原因和七种预防对策
２物料收/发/补/退/借/换/还料控制流程
力劲机械物料收/发/补/退/借/换/还控制流程
  物料收/发/补/退/借/换/还单据管理及冲减流程-----帐物一致
3物料管理相辅相成十四流程-- warehouse management
3．1物料管理精髓三 个盲点和八大死穴--――伟创力（Flextronics）美資公司呆料预防／处理制度实例
3．2某公司物料工程更改流程分析
3．3威靈公司补料/损耗控制案例分析--降低内循环成本
3.4仓储及时配送的运作规划五措施
1建立配送时机/地点
2完善配送中心数据
3配送方案的制定
4配送工具的合理配置
5配送作业的技巧
台达电子仓储及时配送总体方案控制流程實例分析
4存量管制-- inventory management
在銷售预测不准条件下避免预测采购导致库存量提升工作流程
台达电子需求预测变化和库存相应调整控制流程實例分析
TCL远期采购库存模式实例分析---海外lean time长物料采购
安全存量VS最高存量VS.最低存量定义
安全存量三种设定方法
ABC控制法-- warehouse management
美泰玩具ABC控制法實例分析
库存量根据生产淡旺波峰调整两套方法
ABB根据生产淡旺波峰库存量调整三阶段實例分析
使用条形码及与供货商进行电子数据交换(EDI)降低库存量方法
库存量降低五大方法
九大库存指标管理/考核
库存周转率定量计算
提高库存周转率的途径
摩比电子物料周转速度/周转率/存料率简例
尾声:当头棒喝—捅破窗纸
1学习/兴奋两天,回到公司后……结合公司实际情况-
2通过学员成果发表--体会分享/经验回顾/讲师点评3 实践/活用所学五步骤  
                                 
专业课程讲授专家-----Stephen Lei -----资深顾问
香港理工大学MBA,香港生产力促进局和香港工业署特约讲师、
美国管理学会(AMA)授权专业培训师、
清华大学/北京大学/浙江大学/上海交大/中山大学EMBA班特邀实战型讲师2006/2007/2008/2009/2010/2011/2012/2013、2014.2015，2016年被培训论坛推誉为"十大实战派培训师"、专业课程讲授专家、资深顾问、SCM&pmc课程全国第一人、
曽任某大型日港合资企业副总经理, 至今华颂集团股东之一.拥有二十八年的销售生产物料管理经验.讲授经验非常丰富，讲授/辅导过10836家中外企业、融集欧美、中、港、台多家企业经验之精华.并由北京大学出版《如何做好生产/物料采购计划控制》系列叢書和時代光華出版光碟，特别是2008/2009、2010年间辅导顺德美的集团/富士康供应链管理项目,讲解深入浅出或浅入深出,不仅案例丰富,且提供多种实用的解决问题之工具及技巧.至今有八万七仟以上人次接受专业课程训练，务实作风深受厂家好评如潮.

曾经讲授及辅导过的企业有：中国移动、中石油/中海油/中石化、中国北京联通、美的空调.联想、南方电网、深圳核电站、长江三峡电站、大唐电信、白沙集团、广东中烟、湖南中烟、湖北中烟（武汉卷烟厂）、云南红河集团.中集集团.粤电集团、通用电气（GE），株州南车时代.中航集团.哈气集团、东方电气集团、东方电机、西门子机车.南车电机.中铁轨道系统.青岛四方.上海电气、西门子汽轮机、武汉汽轮发电机厂、杭州汽轮发电机厂、施耐德电气.阿海法电气、中国电子科技集团（军工）、上海日立/日立电梯.上海松下半导体.索尼.西安杨森制药、石家庄制药、苏州/上海西门子.伟创力/ 捷普科技.庞巴迪机车、圣戈班、.可口可乐.百事可乐.农夫山泉.蒙牛、河南思念食品、龙大食品集团．南京巴斯夫、拜尔、杭州/长沙博世、香港长实集团.东莞伟易达集团、加拿大北电.泰科电子/卡西欧电子、康明斯、广州辉门汽车配件、四维尔汽车配件/江森汽车配件/弗吉亚汽车配件、李尔汽车内饰、长春富奥汽车配件、广本广爱兴汽车配件、上海米其林/固特异、中策橡胶.雅居乐房地产.美赞臣、珠江啤酒、步步高电子、格力空调、.广州本田发动机.一汽大众发动机.上汽大众发动机.、雅马哈柴油发动机.玉柴发动机、康明斯发动机.上柴发动机、北京福田发动机、无锡博世（BOSCH）发动机喷嘴、上海通用汽車、上海通用五菱/柳州五菱、成都丰田、华晨宝马、一汽大众、广州本田；上汽集團.海南马自达.比亚迪汽車.长安汽車.郑州日产、 东风汽车股份有限公司（DFAC）、东风神龙汽車、奇瑞汽車、北京福田汽車、中兴汽車、庞巴迪机车、北京ABB等多家知名企业，曾驻厂辅导 东莞诺基亚、艾默生.北京索爱、方正科技、青岛海尔、青岛海信、惠州TCL、创维电视、南京/成都爱立信、华强三洋、三星电子、LG、冠捷电子、凯士比泵业,.格兰富泵业, 凯泉泵业.佛山泵业.安德里茨纸业机械、.博世电机.三星电机.SEW电机.三菱电机，LG电机.威靈.东芝电机、金泰德胜电机.日立电机，三菱机械、蒂森机械、OTIS、山东杰瑞、山东东营科瑞石油设备公司、来福士海洋石油工程公司.宏华石油设备公司、青岛天时海洋石油设备公司..日立挖机、小松挖机，徐工集团、徐工液压科技、普茨迈斯特机械、三一重工、三一重工挖机配件、斗山机械.中联重科、柳州重工、龙工集团.厦门重工、日立工程机械.国际煤矿机械IMM、山河智能.林德叉车、浙江西子重工机械有限公司、 海天机械（宁波）、力劲机械、东芝电机、大连日立电机、Lexmark.,柯尼卡美能、博西电器、长虹电器、开利/大金/申菱/志高中央空调、长沙关西涂料、华润涂料、建滔化工、拜尔、夏新电子.厦华集团.惠州德赛、飞利浦、深圳华为.南京(熊猫)爱立信.诺基亚、诺西.中兴通讯、阿尔卡特、思科、朗讯、北电、西门子.艾默生.UT斯达康、摩比电子、迈普通信.共进电子.武汉烽火科技.中国长城计算机(深圳).东莞汤姆逊(电器)、美的日用集团.格兰仕集团.苏泊尔、欧普照明、雷士照明、东菱集团、TOTO、顺德乐华陶瓷(arrow)、得而达水龙头（Delta）、科勒卫浴、南玻集团.拉法基建材/水泥、武昌船厂、江南船厂、文冲船厂、上海美联钢构.杭萧钢构，敏华家具、全友家具.安利.高露洁牙膏、立白，RECKITT(滴露).榄菊灭虫剂、迈瑞生物医疗、晶苑制衣、溢达纺织.东莞伟易达、李锦记、美泰玩具.恒安纸业（心相印）、Adidas、.东莞台达电子、富士康集团.英华达.康佳集团等

huangjianlongxx.viewerframe:销售人员薪酬激励方案设计 1:57:15

销售人员薪酬激励方案设计
Incentive C&B Design for Sales Performance Bonus

【时间地点】2017年6月16日  上海- 东锦江希尔顿逸林酒店（五星级）
【参加对象】1、销售总监及相关销售管理人员
                        2、人力资源总监、经理、主管
                        3、薪酬经理、主管及内部管理顾问
【学习费用】3500元/人，（含学习、教材、午餐、茶点等）
【垂询热线】021-31006787、13381601000    许先生
【电子邮箱】tony@qiyestudy.cn
【QQ/ 微信】320588808

【课程将解决的问题】：
   1、 优秀的销售人员支付多少薪酬才能留住？
   2、如何合理设计销售人员的基本工资？如何合理地确定不同能力、不同等级销售人员的基本工资？
   3、如何设计基本工资和奖金比例，促使优秀销售人员尽力达成业绩、达成高薪？
   4、哪些情况下适合用佣金模式激励销售人员？佣金比例应该如何设计？佣金是否需要封顶？如何处理
   5、 哪些情况下应该用奖金模式激励销售人员？奖金支付的门槛值应该如何测定？奖金的计算公式如何设计？优异销售业绩奖如何设计？何种情况下奖金应该封顶？
   6 、如何选定指标？选择指标遵循怎样的原则？如何在不同指标间分配权重？如何确定指标值？
   7 、如何处理因为行业经济波动原因致使销售人员收入大幅波动？
   8 、如何根据不同的销售模式设计不同的销售考核方案？

【课程目标】
        根据企业经营特点分析、推演公司竞争与发展必须的、针对性的销售人员激励政策，而不是脱离实际的模仿同行政策。

【课程收益】
   1、掌握解读市场薪酬报告的方法和技巧，防止误读薪酬报告。
   2、全面掌握透视企业自身薪酬水平的方法和技巧。
   3、系统掌握设计、优化薪酬结构的实用硬技术（数量方法）。
   4、掌握年度调薪的常用方法和技巧。

【课程特点】
   1、注重如何实际动手优化和设计公司直接可用的薪酬架构；
   2、用科学的薪酬咨询准则、咨询模型，用数量的方法推导、演算出公司的薪酬架构。

课程大纲：

1、公司销售业务目标与销售人员激励

2、销售人员薪酬要素与激励方案设计流程

3、HR如何参与销售人员的绩效设定？

4、销售人员目标报酬定位的设计
   a)销售激励政策竞争力的分析方法与操作实务
   b)公司销售人员目标报酬定位的原则与决策分析方法

5、销售人员基本工资与薪酬组成比例的设计
   a)确定基本工资、浮动工资组成比例的决定因素
   b)确定组成比例的选择标准
   c)设计基本工资
   d)示例：基本工资与组成比例

6、如何结合绩效管理进行销售人员浮动工资的奖励方案设计
   a)确定浮动工资形式：奖金和佣金
   b)奖金和佣金的差别与选取原则
   c)确定销售考核指标
   d)确定不同指标的权重
   e)确定销售考核指标门槛值、目标值、优异值
   f)浮动工资设计中的杠杆率设计：原则与计算方法
   g)销售考核结果计分方法及其浮动工资的关联公式：方法与实务

7、常见实务问题分析与对策
   a)何种情况下奖金应该封顶
   b)如何处理因为行业波动致使销售人员收入波动问题

8、 Q&A

讲师简介：

洪晟（David Hong）：
    擅长咨询与研究领域：组织变革、薪酬激励、绩效改进、人才发展、合规人力资源管理。
受邀在"哈佛商业评论"、英国"经济学人*财经专刊"、"上海经济"、"文汇报"、"中国劳动保障报"等国内外著名刊物发表学术论文、管理观点。
    开发的课程与咨询工具：战略人力资源管理体系、组织变革与权责体系设计、薪酬架构设计与优化、Payroll Master薪酬管理全能、销售人员薪酬设计、KPI与Non-KPI绩效管理体系构建、绩效改进与诊断方法、生产绩效促进与激励、人才规划与企业定编方法、能力模型与人才发展模版等。
    项目经验服务过不同行业的众多客户，如：福特汽车、康明斯、斯蒂尔、壳牌石油、汇丰银行、日立电器、上海汽车、东风汽车、双鹿电器、凯迪地产、凯迪电力、金陵股份、双虎家私、中国海洋石油、EHERD阀门、上海实业、中国联通、SFIT、CFFEX Tech等。
   教育、研究、工作背景洪先生从事管理咨询十五年以上。曾任大学教师、咨询顾问/总监、中外企业人力资源总监、副总裁；沪上第一个开展人力资本股权定量的咨询顾问（咨询服务业）。在华东理工大学商学院取得硕士、学士学位，曾任澳大利亚MONASH大学商学院管理学系CHINA PROGRAM 高级研究员。

huangjianlongxx.viewerframe：5种控制权丧失的有效处理方法 6:07:38

合伙人制度

【时间地点】2017年6月15-16 深圳，6月30-7月1日 苏州            
【参加对象】股东、董事及高管及对本课程感兴趣的人士
【授课方式】现场演练＋案例教学＋工具包应用＋自己动手＋老师指导点评＝可落地执行方案
【学习费用】5980元/2天/1人（含学习费、教材、午餐、茶点等 ）
【垂询热线】021-31006787、0755-61280006，13381601000  许先生
【电子邮箱】320588808@qq.com
【QQ/微信】320588808

【课程背景】

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为什么现在的合伙人制度这么红火，因为资本的光环正在褪去，现在是人本为王的新时代！
在过去，是创始人单干制；在现在，提倡合伙人兵团作战。
在过去，利益是上下级分配制；在现在，提倡合伙人之间利益分享。
在过去，职业经理人用脚投票；在现在，提倡合伙人之间背靠背共进退。

【课程收益】

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1、掌握合伙人的甄选、估值、分钱、退出机制。
2、掌握5种控制权丧失的有效处理方法。
3、学会规避合伙人风险的4种方法。
4、掌握合伙人与股权设计的区别。
5、情景式教学：剖析合伙人改革案例，借鉴经验、方法和教训。
6、咨询式培训：得到大量表单、工具包，拿回即用；解决培训效果的转化问题。

【工具包】

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工具1：股权九轮融资模型
工具2：合伙人的选择模型
工具3：合伙人的估值模型

表单1：股东合伙协议书
表单2：有限合伙企业章程
表单3：员工虚拟股激励方案
表单4：股权代持协议书

【课程大纲】

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第一部分 合伙人现状的分析----雇佣时代结束，合伙人时代到来
案例：海尔迎来合伙人时代
一、合伙人制度与股权设计的区别
二、合伙人适用的企业

第二部分 合伙人类型的选择—合在一起，成为一伙一、股东合伙人
案例：苹果公司合伙人股权之路
工具1：股权九轮融资模型：某公司第一大股东股份如何被稀释，及合伙人如何通过股权致富的？
表单1：股东合伙协议书
二、事业合伙人
案例：任正非如何玩转华为事业合伙人？
三、生态链合伙人
案例：美道家的生态链合伙人模式（2015年）

第三部分 合伙人平台的打造—平台为王，资源整合
案例：讲师合伙人是采取公司制还是合伙企业？
一、合伙企业
案例：马云如何通过合伙企业控制蚂蚁金服？
表单2：有限合伙企业章程
二、公司制
案例：乔致庸的银股和身股激励
表单3：员工虚拟股激励方案

第四部分 合伙人制度的设计—恋爱模式，操作灵活
一、合伙人如何选择
工具2：合伙人的选择模型
二、合伙人如何出资？
案例：现金出资--某企业的合伙人现金出资方案
思考：员工没钱出资，怎么办？
三、合伙人如何估值？
1、估值的方法---工具3（估值模型）：PB/PS/PE
2、估值的调整—对赌协议
案例：冯小刚与华谊兄弟公司的对赌协议
四、合伙人如何分钱？
1、兜底分钱
2、增量分钱
五、合伙人如何退出？
1、荣誉合伙人
2、合伙金（股权）回购
3、IPO上市退出
案例：九鼎投资LP合伙人的退出

第五部分 实操作业（带笔记本电脑）
1、提供本企业的资料、背景等；
2、设计本企业的合伙人制度（包括合伙人甄选标准、分股权、分钱、退出机制等）
学员展示本企业的合伙人制度，老师点评总结

第六部分  合伙人股权的设计—婚姻模式，融资融智
一、股权架构的设计
案例：王宝强离婚前的股权架构布局
二、股权控制权的设计
案例1：投票权委托-----腾讯是京东第一大股东，为何影响不了刘强东的控制权？
案例2：一致行动协议-----腾讯是国外控股的公司吗？
案例3：AB股架构----- Google公司的AB股架构，确保创始人不出局

第七部分 实操作业
1、提供本企业的资料、背景等；
2、设计本企业的股权架构与控制权（学员现场演练，老师点评总结，带笔记本电脑）

第八部分 合伙人的风险—盛名之下，必有隐患
思考：合伙人制度是万能的吗？
一、道德的风险
案例：土豆网创始人王微离婚引发的"血案"
表单4：股权代持协议书
二、章程的风险
案例：万科公司的章程如何抵御门口"野蛮人"
三、涉税的风险
1、股权结构设计不合理的涉税风险
案例：VIE股权架构的涉税风险
2、股权激励中的涉税事项
四、知情权的风险  
案例：真功夫公司股东知情权纠纷案

【讲师简介】
郑指梁   老师
实战人力资源＆财务管理专家
管理学硕士、注册会计师、注册税务师
浙江大学、中山大学总裁班特邀讲师                 
浙江省企业培训师协会副会长
国家人力资源管理师一级辅导师
曾任美国Bel Fuse Inc.中国区人力资源经理、财务总监
曾任世界500强人力资源总监、财务总监
国内人力资源与财务管理结合专家

个人经历：
具有近20年的HR、财务、税务、投行、资本运作等从业经验，曾服务于世界500强企业及中国民营500强企业；熟悉跨国公司与民营企业管理的规律与特点。是业内不多的能同时把人力资源与财务、投行有效结合起来的专家。
熟悉私募基金运营、资本运作、投融资、股权融资、收购兼并。参与并主导多家企业的IPO（主板与新三板）上市工作，并积累丰富的投行经验。
原创性提出私募基金在合伙人制度当中的运用，HR效能方式方程式等思路与模式。他在多年HR和财务工作实践经验中总结提炼而成的《合伙人制度》、《人力资源效能方程式》、《非财务经理的财务管理》课程多次面向社会开设公开课，获得学员高度认可和广泛运用。

主讲课程：
《合伙人制度》《人力资源效能方程式》《HR如何有效支持业务伙伴》《非财务经理的财务管理》《绩效管理实操及落地提升》《人力资源经理的财务管理》《绩效平衡与落地》《基于smart原理的薪酬体系设计》

 服务客户：
蒙牛集团、青岛啤酒、玖龙纸业、比亚迪、中国招商银行、中国银行、中国农业银行、中国电信、中国移动、中国联通、中国邮政、统一食品、天狮集团、蒙牛集团、稻花香集团、洋河酒业、古越龙山酒业、银基集团、双汇集团、贝因美奶粉、雅士利涂料、青岛啤酒、蓝带啤酒、隆力奇、伊利乳业、河南宝丰酒业、今麦郎饮品、大用食品、广东嘉士利食品、步森集团、上海紫燕食品有限公司等

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家电、电器：宁波奥克斯集团、现代联合集团、东芝集团、美的集团、华润集团、联想集团、TCL集团、美菱电器、老板电器、先锋电器、华科家电、广东小太阳电器、明泰手机、中航油、佳通轮胎（新加坡）、杭州齿轮箱集团、江苏正大天晴药业、厦门中药厂、北京正安医疗设备、马应龙药业、博莱药业、九福集团、嘉欧化妆品、吉亨药业、南阳汇博、上海大众、吉利集团、东风汽车集团、中通汽车工业集团、长林机械厂、千里马工程机械等 。