Wednesday, December 30, 2015

huangjianlongxx.viewerframe:内部审计部门的定位

内部审计与反舞弊实务


报名详情:

培训时间: 2016年1月08-09日 上海 确定开课  开元酒店

                   1月14-15日 深圳 确定开课  金百合酒店


培 训 费: 3600元/1人(包括资料费、午餐及上下午茶点等)

培训对象:企业内部审计、内部控制部门负责人,拥有内部审计职能的纪检监察部门负责人,从事内部审计、内部控制实务操作的部门主管及一般员工,其他对内部审计、内部控制感兴趣的有识之士,以及想提高企业综合管理能力的优秀积极人士。

垂询热线:021-3100-6787 0755-6128-0006   18917870808   许先生

电子邮箱:jsqyxuxin@vip.163.com

在线QQ/微信:320588808

 

课程背景:

我国是以中小企业为主的国家,中小企业的发展会在很大程度上影响到国家经济的增长。一项针对2004年我国全部中小工业企业的研究报告指出,近年来,中小企业发展迅速。从2001年到2004年的短短三年间,新增企业10万余家,增长了61.05%;总资产规模也上升近六成,而工业增加值、产品销售收入及利润总额均翻了一番;2004年中小工业企业创造的利润是2001年的近2.5倍,年均增长达34.4%。但目前我国中小企业的发展仍存在诸如民营企业很难发展为大型企业,中小企业的平均寿命过短,中小企业体制不健全等问题。这些问题的出现固然有外部竞争环境的原因,但中小企业经营管理不完善、不到位是其根本原因。内部控制与内部审计作为公司治理的核心内容,应发挥重要作用。

    内部审计是现代公司治理的一部分,并且内部审计与公司治理之间存在互动关系。内部审计既是公司治理的一部分,同时又是评价治理有效性工具之一。由此,基于公司治理而产生了诸如战略审计、风险管理审计等新型的内部审计业务。有效的公司治理是保证内部审计充分发挥作用的前提,而内部审计作用的充分发挥又可以促进公司治理的完善和发展。

    现在,我国正处于全面发展的时期,改革开放进入关键时期。但是腐败成为了我国最大的社会污染,它不仅造成各种经济损失,而且还构成了对我国共产党及其政府的合法性的严重挑战,引起了党和国家领导人的极大关注和忧虑,企业内存在的一些消极腐败现象屡禁不止,有的还日趋严重,所以我们必须从腐败现象当下的特点入手,把防腐败放在一个重要的位置上面,尽最大的努力来降低腐败发生的可能性,提出可行的政策,使有关人员无空子可钻,达到让其不想腐败,不能腐败,也不敢腐败的目标。

   故加强内部审计与反舞弊方面的理论和实务培训是中国企业的当务之急。

 

 

 

课程收益:

1、理解内部审计部门的定位

2、理解如何成为合规的"内审人"

3、了解内审人员能力模型和职业发展通路

4、掌握内部审计标准化流程和注意事项

5、掌握具体循环舞弊审计要点

6、学习先进企业的审计和稽查经验,思考内审如何适应时代的变化

 

 

课程大纲:

审计理念、团队及能力

1 内审定位和目标

1.1 内审定位探讨

1.2 IIA定义

1.3内审目标探讨

2、内审职业环境和未来十大转变

3、思想上如何成为"合格"的内审人

3.1通用要求

3.2职业要求

4、内审职业胜任能力模型和职业发展通道

4.1胜任能力模型内容

4.2胜任能力模型举例

4.3职业发展通路构建

4.4职业发展通路模型举例

5、内审团队组建和能力打造

5.1内审团队分类

5.2内审人员招募

5.3能力打造方法

6、内审与其他部门的关系

6.1与监事会、审计委员会关系

6.2与其他各部门关系

二、内审实务

1、内审工作标准化流程之准备阶段工作

1.1如何选择对象

1.2如何分配资源

1.3如何协同

1.4如何出具审计方案

1.4.1 方案目的

1.4.2方案作用

1.4.3出具步骤

1.4.4制定方法

1.4.5制定要点

2、内审实施阶段工作

2.1原则问题

2.2审计通知及入场会

2.3资料收集

2.4审计方法十一种

2.4.1访谈法注意十二点

2.4.2审核分析四法

2.4.3观察法

2.4.4函证法

2.4.5盘点法八技巧

2.4.6因果法和果因法

2.4.7拉窗帘法

2.4.8遵循法和思维创新法

2.4.9解剖麻雀法和高屋建瓯法

2.4.10否定之否定法

2.4.11红旗标志

2.5抽样

3、内审底稿编制及审阅

3.1编制内容,证据相互印证

3.2底稿参考模版

3.3底稿审阅

4、内审报告编制和分发

4.1报告形式和内容

4.2报告五要点

4.3报告发送

5、国际内部审计标准介绍(红皮书体系解读)

6、后续审计

6.1 如何沟通和保证

6.2后续审计范围及方式

7、内审质量管理

7.1底稿和报告复核

7.2 项目抽查

7.3 质量评估

8、内审保密和安全管理

9、内审三级档案管理

三、舞弊风险理论及舞弊调查

1、舞弊风险理论

2、常见舞弊类型

3、有效舞弊预警和调查方法

四、各业务循环审计要点和案例研究

1、人力

1.1审计要点

1.2 查处诀窍

1.3案例研究

2、财务

2.1审计要点

2.2 查处诀窍

2.3案例研究

3、采购

3.1审计要点

3.2 查处诀窍

3.3案例研究

4、物流

4.1审计要点

4.2 查处诀窍

4.3案例研究

5、生产

5.1审计要点

5.2 查处诀窍

5.3案例研究

6、研发

6.1审计要点

6.2 查处诀窍

6.3案例研究

7、销售

7.1审计要点

7.2 查处诀窍

7.3案例研究

8、信息系统

8.1审计要点

8.2 查处诀窍

8.3案例研究

9、投资筹资

9.1审计要点

四、其他

1、内审沟通技巧和冲突化解

1.1沟通技巧

1.2冲突化解

2、内审部门在内控体系推进建设中的作用

2.1内控体系推进部门设置

2.2内审部门的作用

3、内审、内控、风险管理的关系

五、思考

内审如何适应互联网化的发展

 

讲师简介:

 

邱健先生--高端审计管理老师/咨询师

          精通审计全盘管理     精通内控风险管理

 

· 教育经历

邱健老师,1973年出生于湖南株洲,41岁,常住珠海,国际注册内部审计师(CIA),国际注册内部控制师(CICS),高级风险评估专业人员证书(RAPC),国际注册信息系统审计师(CISA),国际注册管理会计师(CMA)。

 

· 工作经历

1. 2009—2013年,中国五百强排名247,全球乳业前十名的伊利集团(员工十几万人) 集团审计部总监,伊利商学院高级培训师

2. 2006—2009年 德豪润达电器股份集团(2004年深交所上市,下属公司10余家,员工两万多,珠海最大民营企业) 审计监察部经理

3. 2001—2006年 广东威尔医学科技股份集团(2004年深交所上市) 审计部经理,负责协助董秘的上市工作

4. 1994--2001年  香港汇达家具集团(员工5000多人,大陆4个工厂)  财务部主管,后提升为审计部经理

 

· 老师优势

邱健老师曾在外资、民营、中国五百强国有控股企业工作,并有在三家国内大型上市集团公司工作的经验,长期从事审计监察管理、内控与风险管理等职位超过19年,是国内极少数主讲专业的审计、内控与风险管理的高端老师,特别是"伊利集团"被评为全国内审工作先进企业,邱老师在这方面取得了宝贵的经验。

审计监察管理:在内部审计各领域的实际操作中具有非常丰富的实战经验,有一整套先进、严谨、实用的审计管理理念,具备内部审计管理平台的系统建设和团队领导能力。

内控与风险管理:参与组织和策划伊利集团内控体系建设和内控自评工作,将风险管理嵌入到内控体系当中,对内控和风险管理体系的建立、维护、持续改进等具有丰富经验,对内控和风险管理最新理论有深入研究。

咨询辅导项目:曾经组织和策划伊利集团内控体系建设和内控自评工作,目前在福建泉州一家大集团公司,做内控体系和风险管理咨询管理和项目辅导,包括企业内控管理,风险管理,内控框架和指引落地工作,内控和风险管理体系建设,内控和风控自评等。

 

· 授课风格

邱健老师钻研审计内控风险管理约20年,历经多行业多组织运营模式,善于将精深的理论与丰富实践经验相结合,并以通俗易懂语言进行教学。老师善于在讲课中例举多年经验中经典案例、行业内典型案例进行教学,使学员听得懂,记得住,能运用。另外,老师善于启发学员进行思考,如何将学到的成果与本企业的实际相结合开展工作,并给予对应指导。

 

· 服务特色

邱健老师秉承审计人严谨风格,培训前、中、后闭环控制,不断总结提升讲课和服务水平。老师每次培训前都开展课前调查,根据反馈的学员背景、资历、人数等调整授课方案,以求做到最贴合学员实际,达到最好的培训效果;培训中积极接收学员反馈意见,进行双向沟通,满足学员需求;培训后跟进培训效果,持续提升讲课和服务水平。

 

· 培训课题

审计监察类:《企业内部审计》《审计战略和审计体系构建》《各类型审计开展实务》《合规体系建设和反舞弊实务》《多种审计模式结合开展实务》《卓越绩效评估(审计)》《审计咨询与评估》

内控类:《企业内部控制》《COSO框架和内控规范指引》《内控评估》《内控体系建设实务》《各业务循环内控实务》

风险管理:《企业风险管理》《全面风险管理框架》《风险识别和评估》

综合管理类:《内部控制与风险管理》《内部控制与内部审计管理》《内部审计与反舞弊实务》

 

· 服务客户

浙江海亮集团、黑龙江中国移动、广东中国移动、呼和浩特抽水蓄能发电集团、骆驼蓄电池集团(襄阳)股份有限公司、中建三局集团、深圳建设集团有限公司、深圳市建筑设计研究总院有限公司、三源特种建材有限公司、内蒙古伊利集团、东莞华南印刷(香港)有限公司、德豪润达电器股份公司、广东威尔医学科技股份公司、香港汇达家具集团、东莞华智彩印包装有限公司、九牧厨卫股份有限公司、珠海航电电缆有限公司、珠海纳思达集团、广东科旺电器集团、福建泉州森源家具集团、广州白云电器、太阳诱电电子集团、深圳三诺电子集团等。

 

Monday, December 28, 2015

huangjianlongxx.viewerframe:如何成为一名优秀的经理

huangjianlongxx.viewerframe  您好

新任经理如何确定自己的角色,更好的融入自己在工作?

附件中的内容,帮您解除困惑,让您成为一名优秀的经理。

0:00:322015-12-29

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Sunday, December 27, 2015

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项目管理实战操作(2天实践型)22:23:13

【时间地点】 2015年01月16-17日上海
【参加对象】 项目总监、部门经理、高级项目经理、项目团队成员等,正在从事项目管理的人员
【授课方式】 讲师讲授+ 案例研讨 +角色扮演 + 讲师点评
【学习费用】 52oo元/两天
垂・询・热・线:o755-6128・676o o21-51o9・7313 o10-5166・8125
会・务・负・责・人:1369・147・2816 QQ:1 3 2・ 1 2 5・ 9 1 2 4 叶小姐
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课 程 大 纲:
第一天
一、项目及项目管理(9:00―10:30)
讲师:
* 什么叫项目
* 项目的特点
* 什么叫管理
* 什么叫项目管理
课堂练习
回答参加者问题
学员:
* 做练习题
* 讨论
* 学员提问
10:30―10:45 休息

二、项目及其所处的环境分析(10:45―12:00)
讲师:
* 项目中投资人与项目经理的关系
* 项目经理的职责
* 项目中利害关系人分析
* 项目早期估算的一般工具
* 项目阶段图和资源图的制作方法
学员:
* 讨论
* 提问
12:00―13:00 午餐

三、项目沟通管理(13:00―14:30)
讲师:
* 项目的横向沟通
* 项目中跨部门协调的问题解决方法
* 项目的归属和项目目标SMART分析方法
* 项目管理的发展历史
* 项目工作陈述表的制作方法
学员:
* 提问
* 做跨部门协调表格练习
14:30―14:45休息

课堂作业:(14:45―17:00)
* 完成项目启动阶段的"二图一表"
* 完成案例中的"阶段图"、"资源图"和"工作陈述表"

第二天
四、项目范围管理(WBS 和RAM 的制作方法和规定)(9:00―10:30)
讲师:
* 项目的工作分解结构(WBS)
* WBS的评估方法
* WBS中的注意事项
* 一个完整的WBS系统应该达到什么目的
* 项目的责任矩阵表(RAM)
* 布置课堂作业(学员案例中的WBS和RAM )
学员:
* 提问
* 交流
* 每人做案例模拟的开头3个模块
10:30―10:45 休息

课堂作业:(10:45―12:00)
讲师:完成项目范围阶段的"一图一表"
学员:课堂完成案例中的WBS和RAM

12:00―13:00 午餐

五、项目时间管理(网络图的基本制作方法)(13:00―14:30)
讲师:
* 制作任务与任务之间的逻辑网络图(PDM,ADM,GERT,Network Board)的四种方法
学员:
* 讨论所做的案例
* 发表对项目时间管理的看法
* 根据项目时间管理的规定,各自发表个人的意见

六、项目时间管理(带有CPM网络图的制作方法)
讲师:
课堂练习
* 初级网络图制作
* 高级网络图内容及制作方法
小组练习
学员:
* 课堂练习---初级网络图制作
* 小组练习---以小组形式完成高级网络图等练习
14:30―14:45休息

七、项目时间管理(9大工具及CPM网络图的10大用途)(14:45―16:30)
讲师:
* 带有CPM的网络图的特点及十大功能
* 甘特图的作用
* 做阿尔法案例
* 总结项目时间管理的九大工具
* 解答学员问题
学员:
* 做阿尔法案例练习
* 学员提问
* 掌握项目经理必备的4个工具(WBS,RAM,CPM图,甘特图)

课程结束总结:(16:30―17:00)
讲师:
* 学员问题与答疑
* 项目"五图二表"的总结
* 布置课后作业
学员:
* 学员积极提问
* 收集完成回家作业的基本方法
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Friday, December 25, 2015

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huangjianlongxx.viewerframe
绩`效`考`核`与`薪`酬`体`系`设`计491391
【时`间】 2014年12月26-28深圳\2015年01月15-17日上海、01月23-25日北京、01月30-2月1广州
【对`象】 事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效、薪酬等
【费`用】 54oo元/人
咨`询`热`线:010-5166`8125 手机:1369`1472`816 QQ:132`1259`124
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收・益:
1.了解薪酬改革背景,更新观念,理清改革思路,明确改革目标,
2.解岗位测评的相关知识,科学进行岗位测评;
3.认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理,
4.学习考核的方法,全面了解绩效管理的运作程序和设计方法,
5.重点学习KPI、并介绍平衡计分卡,
6.了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区。
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大・纲:
绩效考核课程大纲:
一、推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题
1、企业建立绩效体系所面临的方法问题;
以感觉为基础判断还是以事实为基础判断?
短期考核还是长期考核?
短期利益还是长期利益?
关键业绩还是非关键业绩?
绩效管理如何与战略接口?
KPI成绩与奖金挂钩的问题?
2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响;
传统文化对绩效管理的影响
为什么没有人愿意做A?
为什么推行绩效管理这么困难?
3、管理基础对推行KPI的影响

二、绩效管理的方式方法
1、模糊感觉判断法;
2、360°评估;
3、强制分布法;
要不要排名?
谁和谁排名?
怎么排名?
4、关键业绩指标考核;

三、KPI操作中的几个基本问题
1、什么是目标与指标
2、KPI指标的基本属性与操作注意要点
为什么评价起来感觉很难操作――刻度问题;
他们为什么不接受这些考核指标――可控性问题
为什么考核这些指标后适得其反――行为问题
3、在公司建立KPI体系的思路;

四、平衡计分卡
1、什么是平衡计分卡;
2、战略与平衡计分卡有什么关系?――战略与战略地图;
3、平衡计算分卡落实的三种方式;

五、如何分解KPI
KPI如果不分解落实下去,就会失去了基础,但是分解KPI的过程中会遇到很多问题,比如:
一个kpi指标和好多部门都有关系,到底考核谁好呢?
如何解决这些问题呢?如何将KPI分解落实下去呢?
1、如何分解KpI――上一级指标与下级指标的关系
2、分解指标的2种基本方法
3、按照驱动因素分解KPI指标,3种基本的模式
4、按照驱动因素分解的四种方法
按照指标的结构分解法;
OAM分解法;
贡献路径图法;
流程关键控制点法;
5、分解KPI指标的注意问题:权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等

六、指标词典的编制
指标找到了就万事大吉了?还存在什么问题呢?为什么需要定义KPI,怎样定义KPI?
1、为什么需要定义KPI
2、财务指标定义时,需要注意的问题;
3、非财务指标,定义时需要注意的问题;
4、谁来提供数据――自己提供,别人提供,利益相关者提供?

七、任务指标如何定义
职能部门的指标,有些无法量化,该如何定义?
1、职能部门工作的特点;
2、什么是任务指标;
3、难度不同的任务考核;
4、工作量不均衡如何处理?
5、谁来制定任务?
6、临时任务多如何处理?
7、任务指标的定义模式;

八、目标值的确定
找到了衡量指标就可以了嘛?如何确定目标呢?超过了目标应该计多少分?没有达到目标应该得多少分?
1、设定目标的痛苦;
2、目标订不准怎么办?
3、没有历史数据怎么办?
4、竞争,资源,能力对目标的影响;
5、如何让下属主动把目标定的最合适――联合基法
6、长周期的目标如何分解到短周期;

九、KPI的计分方式
1、比率法;
2、层差法;
3、说明法;

十、权重的设计
1、什么是指标的组合方式;
2、组合方式的种类;
3、设置权重的步骤与注意问题;

十一 、主基二元考核法
关注了关键业绩指标,非关键业绩指标怎么办?不关注非关键业绩指标是否会出问题?
如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标,资源是否够用?如何解决这个问题呢?
1、KPI所无法解决的问题;
2、主要绩效与基础绩效的关系;
3、如何在实践中运用主基二元考核法;

十二、推行绩效管理所遇到的问题与对策;
推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情,KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢?
1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责;
2、推行绩效管理需要解决观念问题;
3、推行需要解决制度与技巧问题
4、推行需要解决心态问题;

十三、绩效沟通
1、计划阶段的绩效沟通
2、辅导阶段
3、考核阶段的绩效沟通
4、绩效问题分析与改进――组织改进、领导改进、员工改进;

岗位分析:
一、什么是岗位分析
1、什么是岗位分析;
2、岗位分析的作用;

二、岗位分析的方法
1、组织与部门职责与岗位职责的关系
2、常用的岗位分析的方法――资料分析法,问卷法,观察;

三、岗位分析的步骤与流程
1、组织结构设计与流程设计;
2、部门职责设计;
3、岗位职责设计;
4、岗位任职资格设计;
5、常见的岗位设计的误区与错误;

四、如何确定编制的工具方法
1、业务数据分析法;
2、劳动效率定编法;
3、比例法;
4、预算控制法;

薪酬设计:
引子:
什么是薪酬;
人力资源价值链;
职位、人、市场、绩效对薪酬的影响;
薪酬设计的框架

一、岗位分析部分:
1、什么是岗位分析
什么是岗位分析;
岗位分析需要分析什么内容;
岗位分析的原则
2、岗位分析的步骤与流程
岗位分析的方法;
如何编制岗位职责;
3、任职资格
职位族划分;
岗位任职资格编制的方法;
4、如何确定编制的工具方法
业务数据分析法;
劳动效率定编法;
比例法;
预算控制法;

二、薪酬设计需要解决的矛盾――内部公平性
1.为什么要职位评估;
2.职位评估所使用的方法;
3.常见的职位评估的工具介绍;
4.如何设计或者选择职位评估模型;
5.职位评估的程序与注意问题;
6.职位评估案例

三、薪酬设计需要解决的矛盾――外部公平性
1.什么是外部公平性;
2.如何进行薪酬调查;
3.如何处理薪酬调查的数据;
4.如何确定薪酬水平;
5.中位值级差的计算;

四、薪酬结构的划分;
1、什么是薪酬结构;
2、薪酬的幅度与重叠度的计算;
3、宽带还是窄带;
4、固定与变动比例的划分需要考虑的问题
薪酬水平
行业特点
管理层次
职位序列;

五、薪酬与能力的关系
1.薪酬为什么需要和能力挂钩;
2.什么情况下需要与能力挂钩;
3.技能薪酬帮助企业解决的三个问题;
4.如何评估员工能力;
5.加薪是以能力为核心,还是以业绩为核心;

六、奖金设计如何使公司、部门、个人三挂钩;
1、几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考;
2、几种模式优缺点的对比;
3、集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩?

七、奖金设计与外部因素的影响
1、老总的奖金究竟该不该发?
2、采购经理的奖金究竟该不该发?
3、如果过滤外部因素的影响;

八、企业内各部门奖金设计的要点
1、销售部门提成制,还是奖金制?
2、项目类型工作奖金的设计;
3、生产部门奖金的设计;
4、年薪制奖金的设计;

九、发奖金的周期
1、奖金周期与考核周期;
2、年终奖还是年中奖;
3、时机选择要考虑的要点;
4、奖金的滞后性;

十、薪酬管理
1、薪酬分析;
企业宏观的薪酬分析――投入产出;
微观的薪酬分析――内部竞争比率与外部竞争比率;
2、如何给员工设计加薪
按照业绩考核成绩加薪;
分数与排名对加薪的影响;
按照能力加薪;
按照能力与业绩综合考虑加薪;
按照能力与业绩与员工在宽带中的位置加薪;
3、薪酬预算与控制
01:40:29

员6649171工授权的方法

 

Wednesday, December 23, 2015

郜蕾依:有效调岗调薪、裁员解雇及违纪问题员工处理技巧

huangjianlongxx.viewerframe:您好

请查阅附件

1、全面了解劳动用工过程的法律风险;
2、理解与劳动用工有关的政策法律法规;
3、培养预测、分析劳动用工法律风险的思维;
4、掌握预防和应对风险的实战技能及方法工具……

Tuesday, December 22, 2015

人huangjianlongxx.viewerframe力资源制度设计与风险规避

 

huangjianlongxx.viewerframe:如何培养业务员?有哪些方法?

huangjianlongxx.viewerframe:您好

附件中的内容希望能帮助您解决工作中的烦恼!

感谢您百忙中查收这份邮件!

山亦

祝您事业腾飞,身体健康!

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2015-12-2223:38:00

Monday, December 21, 2015

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2015Äê1ÔÂ9-10ÈÕÉîÛÚ£¨Aµ¥Ôª£©
2015Äê1ÔÂ09¡ª10ÈÕÉîÛÚ£¨Aµ¥Ôª£©
2015Äê1ÔÂ16¡ª17ÈÕ¹ãÖÝ£¨Bµ¥Ôª£©
2015Äê1ÔÂ23¡ª24ÈÕÉϺ££¨Bµ¥Ôª£©
2015Äê1ÔÂ27¡ª28ÈÕ±±¾©£¨Bµ¥Ôª£©
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