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Friday, December 8, 2017
Tuesday, September 26, 2017
Tuesday, August 1, 2017
Thursday, July 27, 2017
Wednesday, July 26, 2017
Monday, July 17, 2017
huangjianlongxx.viewerframe：产品测试如果度量，如何建立测试的标准及基线？？46015
产品测试管理
时间地点： 2017年7月27-28日北京 7月24-25日上海 7月20-21日深圳
参加对象： 研发总经理/副总、总工/技术总监、测试经理、项目经理/产品经理、研发骨干、测试工程师、质量工程师等
授课方式： 讲师讲授 + 视频演绎 + 案例研讨 +角色扮演 + 讲师点评
学习费用： 3200/1人（含两天中餐、学习、教材、茶点等）
垂询热线： 021-31006787、0755-6128-0006、13381601000 许先生
QQ/微信:320588808
注：如不需此类信件信息，请发送"删除'至tuiding02@163.com,打扰之处，还请谅解。。。
课程背景：
产品测试管理是提高产品质量的重要手段。随着国内产品创新和研发管理的水平逐渐提升,许多企业都加强了对产品质量的保证工作,认识到高质量的产品是提升产品市场竞争力的一个重要因素。但由于产品开发进度紧张，产品开发的团队资源有限，有些企业产品质量总是在较低水平徘徊，这些企业也想试图提高产品质量，了解到测试是提高产品质量的重要手段之一，但总是不得要领，不知如何建立测试管理体系，设置了人员但不知如何明确职责，明确了职责但不知如何建立测试流程，建立了流程但不知如何参与研发团队进行测试，等等现象枚不胜举。目前国内在产品开发过程中"重开发，轻测试"的思维普遍存在，产品质量问题频频暴露，导致顾客满意度下降，利润降低，甚至召回，给企业的正常运作带来的许多不利的影响。这些问题主要表现在：
1、产品需求不明确，上线时间确定，压力山大
2、未立项，开发已进行过半，前期无控制，后期无保障
3、开发交付的文件，质量差，测试跟着做集成，上线交付质量无底线。
4、为什么BUG测试不出来，在用户使用中，在合作伙伴那里反而被测试出来
5、如何在短时间和资源不足的情况下，尽可能测试出多的BUG？
6、如何改变公司老板市场优先的意识。
7、如何减少重复工作的工作量？
8、如何更好对组员的测试质量监控
9、测试文档很多，如何保证测试文档的质量？
10、测试对象评价，对于领导来说，如何通过只看对象，得知该对象的哪些部分有问题，哪些部分没有问题同时得知对该对象的质量评价。
11、测试工作质量的评价
12、如何衡量测试的效率，及人员绩效考核？
13、如何改进测试过程？
14、如何通过自动化工具来降低产品测试的成本？
15、产品测试如果度量，如何建立测试的标准及基线？
16、测试管理者、工程师应该如何跟周边部门配合？
针对以上产品测试存在的16个问题，本课程通过业界最佳实践的讲解、具体的案例和实际操作研讨，详细讲解：
1、产品测试与产品质量的密切关系，举例说明产品质量保证的五大手段（测试，质量保证，评审，新物料认证，FMEA）
2、如何进行测试需求评审，测试人员如何向开发人员提出可测性需求（DFT）？
3、测试的组织如何确定，如何考核，如何激励？
4、如何设计高质量的测试用例，测试用例设计的颗粒度如何评估?
5、如何确保测试人员有效参与到产品开发前期，加深对产品的了解？
6、如何规划测试人员的职业发展，提升测试人员的成就感？
7、如何准确地评估产品测试的完备性，明确版本是否可以发布？如何建立版本准入和准出标准？
8、如何规划、实施自动化测试，减少测试重复，提升测试效率？
9、典型的几种开发模式下的测试管理如IPD、CMMI、Agile等,详细介绍三种研发模式下的测试方法和工具。
课程会详细讲解被业界优秀公司证实行之有效的一系列测试工具和方法（ODC、Gompertz、Rayleigh、RCA、BBFV、SDV、SIT、SVT、DFT等），实现产品测试的理念、方法、工具三位一体，从而使学员在实战演练与方法讲解中深刻领悟测试技术和方法，切实应用到公司实际产品测试中，提高产品的质量，提升产品的竞争力，确保市场成功。
分享业界成功企业的测试管理案例，包括产品测试管理和技术实践。
课程收益：
学习如何提高测试过程的有效性，进一步提高测试效率
学习如何通过完整的测试设计，进一步保证产品质量
掌握产品测试的关键流程和活动、模板、工具
找到如何管理产品测试组织及团队的方法和思路
学习业界领先的测试项目管理方法（如华为、阿里巴巴等）
掌握国际化标准产品测试流程的建设思路
掌握测试工程过程，如可测试性需求提出、测试策略、测试计划、测试用例、测试报告等模板
掌握测试人员的培养、招聘、任职体系和职业通道
掌握产品测试涉及的关键技术，如单元测试、集成测试、系统测试及验收测试
学习产品测试的绩效度量指标，以及测试团队的绩效考核
找到测试团队跨部门协调困难的解决之道，如何使测试团队发挥最大的价值
掌握建立自动化测试平台和方法和思路
学习企业级产品测试体系建设的方法和技巧
课程特色：
课程内容来自于讲师十多年的研发和测试工作实践经验，具有很强的针对性和实用性。
系统化的课程内容：全面分析测试工作目标、业务体系、组织结构、流程。
课程中互动式教学、大量案例，有助于学员理解。
实用的测试技术方法，有助于企业用于具体工作。
讲师在业界优秀企业（华为、阿里巴巴、蓝韵）工作时的切身实践体会，既能深入浅出地分析讨论各种产品测试问题，又能从研发全局出发把握测试与研发其它部门之间的业务联系。
参加对像及相关人收益
企业CEO/总经理（直接管理研发）：
■ 了解如何通过测试使新产品稳定周期缩短30％以上！
■ 掌握如何指导建立符合本企业特点的产品测试体系。
研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、研发骨干：
■ 掌握提高产品可测试性、测试工具的选型和开发设计能力 。
■ 了解如何在转产前对产品进行全方位的测试。
■ 产品测试在产品开发流程中的作用和地位
企业产品测试、产品质量、测试部门的管理层、员工：
■ 掌握如何开展测试管理工作；
■ 掌握如何进行单元测试、集成测试、系统测试、验收测试；
■ 掌握如何使测试工作更有效，输出的交付件更能帮助提升产品质量。
流程管理、QA、IT部门：
■ 了解如何指导和配合产品测试流程建设和相关工作；
■ 明确如何指导、配合产品测试IT系统的选型、建设工作。
■ 如何制订、审计、监督产品测试体系在公司的落地和执行
课程大纲：
一、产品测试与质量的关系 （1H）
本章概述： 主要讲述产品测试在产品质量保证的过程中的作用与地位，讲述产品测试的一些基本概念和术语，举例说明一些知名企业正在应用的产品测试模型和工具、模板。
测试在质量体系中的位置
质量管理发展的四个阶段
质量管理活动
质量管理基本思想
产品测试为什么失败
不同企业对产品质量的看法
质量管理体系介绍
产品质量管理的主要手段(测试,QA,评审,新物料认证,FMEA)
举例子说明质量的重新性（看海尔公司关于质量视频）
产品测试的主要工作
测试方法的对应关系
二、测试工程过程 （4H）
本章概述： 主要讲述产品测试的工程过程，包括从接触用户需求、参与设计评审、编写测试计划、编写测试用例、执行测试、提交缺陷、验证问题、提交测试报告以及测试总体评估的整个过程。让学员掌握产品测试这项系统工程，有利于提高大家的全局观。
产品的研发过程概述
测试需求(主要讲述产品测试需求的评审和可测试性需求提出)
测试策略
测试计划
测试用例设计
演练：等价类、边界值、正交设计法、场景法、错误推断法等分组演练。
测试环境准备
测试执行
测试报告
测试度量
测试总结
单元/部件测试过程
产品分解结构
什么是产品构件（BB）
产品子系统具有哪些特点？
单元/部件测试基本概念
单元/部件测试的意义
单元/部件测试过程
单元/部件测试阶段输出
单元/部件测试准备
单元/部件测试执行
单元/部件测试成败关键因素分析
案例分析:白盒测试案例演练（分组演练）
白盒测试用例设计方法（单元、集成测试）
测试环境（测试驱动、被测单元、测试桩、测试用例、测试结果）
语句覆盖法用例设计、案例分析
判断覆盖法用例设计、案例分析
条件覆盖法用例设计、案例分析
条件决策覆盖法用例设计、案例分析
等价类用例设计方法、案例分析
边界值用例设计方法、案例分析
测试计划和用例评审查检表、测试记录、缺陷报告
集成测试过程
集成测试策略的确定时机
集成测试基本概念 ·集成测试对象 ·集成测试中的角色定义
集成测试的特点
集成测试顺序确定
集成测试准备 ·集成测试执行 ·缺陷跟踪
集成测试质量目标 ·典型集成测试平台构造
集成测试工作开展的制约因素
集成测试成败关键因素分析
系统测试过程
转测试操作流程和角色定义
模板展示：内部版本发布说明书、研发版本转测试标准
系统测试基本概念（定义、对象、依据）
系统测试过程 ·系统测试输入、输出
系统测试准备
系统测试执行
测试环境的规划和管理
问题跟踪反馈 ·基于产品平台的测试策略
系统测试成败关键因素分析
试生产测试过程（中间试验过程）
试生产测试基本概念
试生产测试策略
试生产测试的特点
试生产测试执行
过程记录 ·结果确认
试生产测试质量目标
试生产测试成败关键因素分析
客户试用测试
客户选择及准备
需要什么样的产品上市策略？
某公司产品上市决策转变
BETA测试的使命与目标
测试人员在客户试用中的职责
三、产品开发过程中的测试管理（4H）
本章概述： 主要讲述产品开发过程中的测试管理活动，包括概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段等产品开发过程中的各项测试活动，对每个测试活动进行详细的讲解和举例，介绍产品测试的方法和工具。
整体介绍
市场驱动的产品研发·结构化的产品开发流程、举例
跨部门的产品开发团队 ·测试代表的职责定义
测试代表与相关职能领域代表的关系描述
产品开发项目测试组织与职责
产品开发阶段划分 ·技术评审点
决策评审点
演示：结构化的产品测试流程
测试计划的分层控制
产品测试业务框架
产品测试管理过程
各个产品开发阶段的关键开发与测试活动
概念阶段测试活动介绍
概念阶段测试活动目标
产品包需求
需求的可测试性
可测试性需求案例分析
客户服务的可诊断性
产品测试策略的确定
分组演练：画出一个测试目标产品的PBS（产品分解结构图）
计划阶段测试活动介绍
测试团队的扩充方法
细化测试领域工作计划
制订整个产品测试与验证方案
可测试性设计
测试技术知识产权与专利申请
集成测试策略确定
测试工具开发策略
可测试性设计的监督实施
开发阶段测试活动介绍
测试工具选型
集成测试工作的开展
测试工具的实现
部件测试、部件测试报告模板演示
构件模块功能测试（BBFV）
基于产品组件的测试
产品组件集成与测试（SDV）
系统测试的流程及方法（SIT）
生产测试设备及工装的开发
BETA测试用户确定
试验场测试项目及组织方式
验证阶段测试工作介绍
中试组织结构与职责
SVT测试方法
生产验证测试主要活动
市场验证测试活动
标杆测试方法
认证测试方法（CE、UL、3C认证方法及流程）
测试总结报告
基于客户交付的产品测试
专业实验结构与职责
专业实验室测试项目
可靠性测试内容、举例
安全性测试内容、举例
EMC测试内容、举例
噪声测试内容、举例
热测试内容、举例
环境测试内容、举例
回归测试、举例
模板展示：可靠性测试及环境实验的真实方案及模板展示。
发布阶段测试工作介绍
客户问题跟踪 ·产品升级
收集分析新需求 ·招标支撑
重点客户支撑 ·培训客户
在线诊断
流程子流程
软件测试子流程
软件测试度量
软件测试子流程裁剪说明
硬件测试子流程
硬件产品构成
硬件单板的构成
硬件测试关注内容
模板展示:硬件测试用例举例、硬件测试方案举例
硬件测试要点
单板软件与硬件测试过程
四、测试组织结构 （2H）
本章概述： 主要讲述产品测试组织的设置，测试团队的管理及绩效考核，如何提高测试人员的成就感，如何度量测试人员的绩效，如何建立测试人员的职业通道。
产品测试组涉及的角色和组织结构（知名企业的测试组织结构）
测试代表的职责
测试外围组的职责
部件测试组织
测试部在产品测试中的职责
测试人员核心素质 ·测试人员的职业发展
测试人员技术等级介绍 ·测试人员的职业规划
测试人员的职责划分
测试技术等级管理存在问题与避免办法
国内测试组织存在的问题及解决办法
组织定位与职责
华为及阿里巴巴测试人员素质要求介绍
测试经理的职业素质要求 ·测试经理的培养
案例讨论:测试人员为什么缺少成就感
如何提高测试人员的成就感
对测试人员的绩效管理
五、产品测试技术与自动化（1H）
什么是自动化测试
自动化测试脚本语言
什么样的测试适合自动化
自动化测试的发展历程
自动化测试框架
自动化测试常用工具
自动化测试工具与产品生命周期的关系
产品可靠性指标及测试方法?
单元测试工具
开源工具：软件单元测试(CPPUNIT,JUNIT等)
商用工具: VISUAL UNIT,嵌入式测试工具,硬件测试工具.
讲师实际演示单元测试工具的使用方法
问题管理工具
六、推进企业测试体系建设 （1H）
本章概述： 主要讲述产品测试体系建设的步骤和方法，讲述一些知名企业从零开始如何一步一步建立功能强大的产品测试体系，并分享企业测试体系成功和失败的案例。
企业测试体系典型问题分析
测试技能发展历程
测试体系如何从无到有建设?
如何从功能测试到测试平台建设?
测试组织发展历程
建立独立的测试组织
如何建设高水平的测试部门?
七、如何改进我公司的产品测试体系？
本章概述： 根据两天的课程，请学员代表发言，如何改进我公司的产品测试体系。各组10分钟。
讲师介绍
James 研发咨询资深顾问
专业背景
多年高科技企业产品研发和研发管理、产品管理工作经历，先后担任过项目，质量总监，质量副总等职位，在长期的研发管理实践中积累了丰富的技术和管理经验。
在国内某知名通信企业（华为）工作期间，先后从事产品开发、项目管理和产品质量等工作，并作为推行组成员与国际研发管理顶尖咨询顾问在研发及售后服务系统推动公司级研发管理变革（IPD-集成产品开发）。在质量部工作期间，作为EPG成员，开发了需求管理工具R-Manager以及CMM 5级流程，并负责企业内部的推行。
在展讯通信公司工作期间，担任质量部高级经理，任职期间有针对性地将研发管理的业界最佳实践同公司现状相结合，全面建立并优化产品管理体系。同时兼任内部讲师，具有丰富的产品管理实战经验。
在北京联信永益工作期间，作为质量副总成功建立了产品需求、产品定义、立项及整个开发与上市过程的管理，为公司的上市做好了铺垫。
在中国惠普TS-QO产品线，作为高级咨询顾问，成功的打入中国移动总部和建设银行总部，为国字号的企业管理领域市场打开了研发、测试、运维的管理咨询之路。
业务擅长：在多家电信设备厂商从事过研发以及管理工作，对部门管理、项目管理和团队建设等方面经验丰富。并且在研发流程体系和质量管理体系有丰富的从业经历，沟通能力强，有协作精神；做事认真细致，富于创新。
培训经验：
从事研发管理咨询，先后作为项目核心成员和项目经理成功完成了近20个研发管理咨询项目体系的建设和落地（产品开发流程体系、研发项目管理体系、CMMI软件开发管理体系），在产品开发流程设计、研发项目管理和体系推行方面具有丰富的咨询经验。
目前受众的主要客户如下：
国电南瑞、亚信科技、长城汽车、中通客车、宇通客车、福田汽车、潍柴动力、上海宝信软件、深圳比亚迪微电子、山东鲁光科技、武汉东浦、北京华彩、长城电脑，美菱电器，大唐电信、中国移动总部、吉林移动、河北移动、广西移动、贵州移动、四川电信、国网电科院、正元信息、中联佳裕、山东万博、鲁光信息、广通迅达、伟景行、石化盈科、长春宏达、中国海关、重邮信科、成都吉锐、广州日立电梯、北京华彩、北京蓝讯、升腾资讯、中电华大、西威电子数家企业。
研发管理咨询：主要参与及负责的项目如下
中国移动总部运营支撑中心测试管理体系咨询：参与了该咨询项目的现状调研、测试管理流程体系设计、组织结构建议、测试工具及平台规划、测试项目管理体系设计、测试绩效管理体系设计、研发KPI体系设计，2012.12月已结项。 主要用于中国移动总部运营支撑中心管理华为，亚信，惠普等企业的产品质量和人员管理。
建设银行数据中心
IT运维管理咨询：参与该咨询项目的现状调研、交接维流程体系设计、产品上线运维关键指标设计、运维故障管理流程。
2012.9月已经结项
浙江蓝讯软件有限公司 （国家安全管理委员会软件定制开发）
研发管理体系咨询项目（研发流程体系、技术平台管理工具与模板体系、研发质量管理体系，CMMI项目），任项目组成员，已结项。
武汉东浦信息技术有限公司 （东风汽车、东风日产汽车PDM，ERP软件开发）
主导了该咨询项目的现状调研、产品开发流程体系设计、技术平台管理工具与模板体系设计等，CMMI项目，任项目经理，已结项。
北京石化盈科 （电讯盈科与中国石化的合资企业，主要为中国石化开发油品管理软件）
Friday, July 14, 2017
huangjianlongxx.viewerframe：华为公司如何让一个企业实现员工下降50%，人均劳动力增长80%，而销售收入增长20%？
人力资源效能方程式
【时间地点】 2017年7月21-22 杭州，8月19-20 北京
【学习费用】 4980/人（包含教材，午餐，茶点。。。）
【参加对象】 HR经理、总监；中高层领导、基础管理人员及对本课程感兴趣的人士
【授课方式】 讲师讲授 + 视频演绎 + 案例研讨 +角色扮演 + 讲师点评 + 落地工具
【联系方式】 021-31006787, 0755-61280006，13381601000 (许先生)
【QQ/微信】320588808
【课程特色】
1、全国第一个HR与财务相结合的课程；
2、原创提出人力资源效能方程式的概念；
3、系统地提出HR资产负债表、HR价值转化表及HR现金流向表；
4、原创性提出HR数据预警指标的概念；
5、结合个税筹划，提出HR开源和人工成本降低的方法；
【课程收益】
1、HR与财务同频：去六大模块思维，把财务数据转化为工具，形成产品化思维；
2、HR与业务实现：了解财务与经营，更好地支持业务部门工作的开展；
3、HR与数据分析：理解财务报表背后的数据信息，减少与业务部门沟通的成本；
4、HR与绩效改进：掌握绩效数据间的勾稽关系，从财务角度理解KPI指标设定；
5、HR与价值创造：学会个税筹划的技巧，及降本提效的方法。
【工具包】
工具1：HR效能方程式
工具2：业务的量本利分析法
工具3：杜邦分析法在HR中的运用
工具4：HR业务数据分析图
工具5：年终奖计税
工具6：HR价值表
【场景应用】
应用1：盈亏平衡点用在HR的编制管理上
应用2：毛利率如何用在HR的绩效考核上
应用3：利润表上的净利润在HR考核中的误区
应用4：如何从财务角度来做HR成本表
应用5：杜邦分析法用在HR的绩效改进上
应用6：业务仪表盘—预警业务进展
【课程大纲】
第一部分 新时代赋予HR的新使命（第一天上午，上午0.5小时）
一、互联网对HR的新挑战
二、新时代对HR的新定义
工具1：HR效能方程式
第二部分 HR经营化 （第一天上午， 2.5小时+第一天下午2小时）
一、看业务
（一）HR如何理解销售收入？-案例1：卖多少包子店才盈亏平衡？
工具2：业务的量本利分析法
场景应用1：盈亏平衡点用在HR的编制管理上
（二）HR如何理解毛利率？
场景应用2：毛利率如何用在HR的绩效考核上
案例2：某公司的基于业务毛利率考核方案
二、看财务
（一）跨界打劫－财务是HR门口的"野蛮人"吗？
（二）同频对话－HR如何看懂财务的三张报表？
1、HR的地盘能自己做主吗？
场景应用3：利润表上的净利润在HR考核中的误区
2、大部分HR不知道财务数据之间的勾稽关系
场景应用4：如何从财务角度来做HR成本表
（三）杜邦分析法－HR与财务的结合点（实操演练，带笔记本电脑）
案例3：某企业ROE由28.6%下降至9.82%，经分析是人工成本过高造成的，HR是如何做绩改改进的
应用5：杜邦分析法用在HR的绩效改进上
第三部分 HR数据化（第一天下午，2小时+第二天上午2小时）
一、看关联
（一）HR数据间关联－HR的静态存量数据
某IT企业骨干员工离职率由39%下降到8%，销售收入增长55%？
案例4：某企业如何通过三定数据分析减少3人？
（二）HR与业务关联－HR的动态增量数据
1、HR拿到的数据和呈现给领导的数据是两回事，如何处理？
案例5：去年人工成本率是8.3%，今年是9.2%，人工成本增加在哪些科目上，对业务是什么影响？
2、人工成本结构数据。
工具4： HR业务数据分析图
二、看预警
（一）HR指标预警
1、业务仪表盘—预警业务进展（应用5）---实操演练，带笔记本电脑
2、KPI仪表盘－预警项目进展的指标
3、人工成本率－预警人效提升的指标
（二）HR人才预警
第四部分 HR价值化（第二天下午，1.5小时，实操演练，带笔记本电脑）
一、看开源
（一）HR贡献
案例6：HR部门的贡献如何测算？
（二）个税筹划
工具5：年终奖计税
二、看节流
案例7：华为公司如何让一个企业实现员工下降50%，人均劳动力增长80%，而销售收入增长20%？
第五部分 HR"才"报化（第二天下午，1.5小时）
现场演练：HR价值表
工具6： HR价值表
讲师简介：郑指梁
实战人力资源＆财务管理专家
管理学硕士、注册会计师、注册税务师
浙江大学、中山大学总裁班特邀讲师
浙江省企业培训师协会副会长
国家人力资源管理师一级辅导师
曾任美国Bel Fuse Inc.中国区人力资源经理、财务总监
曾任世界500强人力资源总监、财务总监
国内人力资源与财务管理结合专家
个人经历
具有近20年的HR、财务、税务、投行、资本运作等从业经验，曾服务于世界500强企业及中国民营500强企业；熟悉跨国公司与民营企业管理的规律与特点。是业内不多的能同时把人力资源与财务、投行有效结合起来的专家。
熟悉私募基金运营、资本运作、投融资、股权融资、收购兼并。参与并主导多家企业的IPO（主板与新三板）上市工作，并积累丰富的投行经验。
原创性提出私募基金在合伙人制度当中的运用，HR效能方式方程式等思路与模式。他在多年HR和财务工作实践经验中总结提炼而成的《合伙人制度》、《人力资源效能方程式》、《非财务经理的财务管理》课程多次面向社会开设公开课，获得学员高度认可和广泛运用。
主讲课程
《合伙人制度》《人力资源效能方程式》《HR如何有效支持业务伙伴》《非财务经理的财务管理》《绩效管理实操及落地提升》《人力资源经理的财务管理》《绩效平衡与落地》《基于smart原理的薪酬体系设计》
Thursday, July 13, 2017
huangjianlongxx.viewerframe 如何当好班组长--TWI一线主管综合能力提升 7:05:47
如何当好班组长--TWI一线主管综合能力提升
【时间地点】2017年7月27-28日上海9月28-29日上海 11月29-30日上海
【参加对象】班组长、工段长、线长、生产助理、工艺工程师、生产主管、车间主任、生产经理、生产课长
【授课方式】讲师讲授 + 视频演绎 + 案例研讨 +角色扮演 + 讲师点评
【学习费用】2800/人（含授课、教材、午餐、茶点、发票）
【垂询热线】13381601000 许先生
【电子邮箱】Tony@qiyestudy.cn
【QQ/ 微信】320588808
课程背景
班组长、车间一线主管是生产型企业的基本战斗细胞，是企业直接带兵打仗的人，他们是各项生产活动直接组织者与指挥者，是公司战略与规章的落地者。一线主管的综合素质直接影响产品品质、生产效率、生产成本消耗、安全与班组团队的稳定性，最终将会直接或间接影响公司的利润。因此打造一支过硬的一线管理团队，对于持续提升与巩固公司的经营绩效至关重要。
课程目的
一线生产主管通过系统地学习与训练，可以至少得到以下四大收益：
1、协助一线生产主管认清自己的角色、职责与职业发展方向，培养职业精神，打造职业化的一线管理团队；
2、掌握核心管理技能，提升一线生产主管胜任岗位的综合素质与能力，让一线主管真正能做到在其位，能谋其职，充分发挥一线主管效能；
3、掌握人员管理与团队打造技巧，稳定员工队伍，提升员工队伍士气与综合素质；
4、转变思维方式，培养经营意识，融入企业，更好地服务企业并创造出价值。
课程大纲
第一部分：一线生产主管角色定位
1、德国西门子公司强调：一线主管一定要弄清楚自己到底是"谁"？
2、一线生产主管的主要功能与作用
3、一线生产主管三重角色
4、一线生产主管7项重要职责
5、一线生产主管必备5种核心能力
6、面对经营者、上司、部属、同事的身份确认
7、一线生产主管人际关系处理黄金法则
8、新上任一线生产主管的角色转变
9、下属对一线生产主管的期望
10、讨论：上司对一线生产主管的期望
11、案例：美国西点军校的校训启示
12、案例：GE、丰田、通用汽车、上汽集团等公司对一线主管的正确定位
第二部分：一线主管职场精神与职业品质
1、案例：为什么日本丰田汽车公司强调"品格第一"
2、能完成100%，绝不只完成99%
3、一线生产主管必修的7大职业操守
4、"诚信"为立身之本
5、敢于"担当"，对结果"负责"
6、"服从"上司是一种美德
7、"敬业"是一种工作态度
8、"自信"是一种积极心态
9、"自律"的一线生产主管才有资格升迁
10、"正直"的一线生产主管最可信赖
11、"尊重"下属就是"尊重"自己
12、讨论："问题"与"优秀"一线主管管理方式比照分析
13、"弟子规"的重要教诲与启示
14、美国西点军校如何修炼学员的"品格"
15、美国IBM公司职业化素养实例
第三部分：车间现场管理
1、观念：1%的细节失误=100%失败
2、问题车间现场图景案例分析与改进
3、案例：GE、西门子、丰田、三菱等公司的标准现场图景案例分析
4、车间现场管理核心目标与目的
5、车间现场管理5项职能
6、车间现场管理对象：7大要素
7、青岛海尔现场管理成功秘笈：严、细、实、恒
8、青岛海尔现场管理文化案例：6S大脚印
9、5S：全世界制造型企业实用管理标准
10、如何系统有效推进5S管理体系
11、5S推进失败案例剖析：一紧、二松、三跨台、四重来
12、某德资企业车间5S成功推进方式及实施案例
13、案例：丰田（天津）公司如何实施车间定置管理实践
14、案例：广州本田公司车间可视化管理实践
15、车间颜色管理及实施案例
16、车间看板管理及实施案例
17、案例：上汽集团安全管理"三勤六到"与"三个所有"
18、案例：上汽集团事故处理"三大原则"与"四不放过"
19、案例：美国杜邦公司的安全管理实践
第四部分：车间日常管理
1、观念：日事日毕、日清日高
2、创新班组早会，让早会更有成效
3、周、日生产排程管理技巧
4、5MIE工作计划准备法
5、车间流水线管理技巧
6、案例：富士康集团车间"交接班"管理办法
7、产能规划、分析与改进
8、物耗率、准时交货率指标分析与改进
9、产品合格率、合格批率、返工率指标分析与改进
10、案例：稼动率、生产能率、综合效率指标应用
11、车间标准工时（ST）评定方法
12、提升车间生产效率的7个技巧
13、生产日报5大要素（Q、C、D、P、S）
14、车间瓶颈工序的分析与改进
15、生产设备的日常维护与管理（TPM）
16、车间标准化与改进工作
17、案例讨论：如何处理插单、急单及订单变更
第五部分：车间材料与成本控制
1、案例：上汽集团的全员成本管理（TCM），降本增效
2、利润=营业收入—成本—费用
3、车间成本控制4大方向
4、a、b、c材料成本控制法
5、辅材成本控制与管理
6、库存周转管理与材料流动性分析
7、物料成本控制的5R原则
8、呆、废料处理的3个及时性原则
9、车间物料的日常盘点管理
10、车间物料盘点中4大误区
11、机器备品、备件的成本管制与改进
12、车间员工的加班管理
13、专项整治车间"四漏"现象
14、车间现场7大浪费分析与改进
第六部分：车间人员管理
1、观念：员工离开公司，更多是离开上司
2、车间人员管理6大核心工具
3、一线主管如何树立个人威信
4、案例：上海通用汽车公司班组管理实践
5、"一口清"作业指导法
6、上海大众汽车公司班组指导工作法
a、"二个三制度" b、"三个一对一"
7、人际沟通中的7大障碍
8、与上级主管沟通的4个原则（数、简、行、馈）
9、与上级主管有效沟通的6个技巧
10、如何正确对待上司的严厉批评
11、与部属有效沟通的7个技巧
12、与同级主管沟通的6个技巧
13、如何有效地激励班组团队
14、案例：美国UPS公司的员工激励方式
15、员工教育训练必须解决的4个关键问题
16、OJT训练计划实施步骤与案例
17、案例：如何应对不同类型的下属员工
a、喜欢与你唱对台戏
b、性格孤僻型、忧郁内向型、性情暴躁型等
18、讨论：如何管理好80、90后员工
19、案例：美国宝洁公司（P&G）如何营造高效的工作氛围
20、案例讨论：如何减少员工的流失率
第七部分：车间质量控制
1、观念：品质是企业的尊严
2、品质=90%的意识+10%的知识
3、如何强化全员的集体品质意识
4、8D质量改进工具的应用步骤
5、案例：日本丰田汽车公司解决质量问题7个步骤
6、IQC、IPQC、FQC、OQC检验制度
7、三检：自检、互检、专检
8、5MIE质量问题分析与改进方法
9、实用的QC改进工具应用
10、如何做好换线过程品质控制
11、如何控制车间现场的不合格品
12、质量管理高级工具介绍
第八部分：二天课程系统回顾与梳理
讲师介绍
赵老师：制造业资深培训师、高级咨询顾问，工厂管理实战派专家，湖南大学机械与汽车工程学院工学学士。王老师对制造型企业内部运作研究而著称，以真正实用、实战、实效而著称。对制造型企业从订单接收到出货的整个运作都非常熟悉，有丰富的制造型企业管理理论知识与实战经验。是目前国内不多见的制造型企业管理实战型专家，集培训与咨询于一身的专家。
【研究方向】推行5S/6S实战训练、班组长实战训练、现场管理、TQM、现场品质管控与零缺陷管理实战训练、工厂全面改善实战、全面质量经营实战等。
【代表客户】上海申能、ABB公司、天津SEW、友联金属、上海鹰峰、莫富龙、新协力、欧莱雅、威娜、科蒂、肯德基、麦当劳、开开服饰、庄信万丰、登王化学、东洋油墨、东陶卫浴、中钞纸业、紫江集团、伊利乳业、汇源果汁、益力多、卡夫食品等。
Sunday, July 9, 2017
huangjianlongxx.viewerframe：学习文件 6:07:25
销售主管2天强化训练营
【时间地点】 2017年7月15-16深圳、7月22-23上海、7月29-30北京
【参加对象】 将被提升的销售精英、销售主任、销售经理、区域经理、业务经理、销售总监、总经理
【学习费用】 4200元/2天/1人 （含教材、学费、午餐、茶点等）
咨询电话：021-31006787、0755-6128-0006 , 13381601000 许先生
QQ/微信：320588808
注：如不需此类信件信息，请转发送"删除"至tuiding02@163.com,我们会及时处理，谢谢您的理解。
课程背景：
大部分销售主管都是从销售第一线被提拔上来，个人的销售能力都很强。但成为一个销售团队的主管后，经常出现的一个问题是管理能力与经验不足。销售管理工作千头万绪，销售主管每天都在忙碌、焦虑中度过，很少有时间去提升自己的管理技能。《销售主管2天强化训练营》，让销售主管在2天内进行强化训练，
学习必备的管理知识，理清基本的管理思路，解决管理中常见的问题。
1. 作为销售主管，以前没学习过管理知识，不知道如何管人，怎么办？
2. 销售主管当然应该有自己的销售任务吗？
3. 如何与下属相处？该严厉还是宽容？慈不掌兵还是爱兵如子？
4. 什么样的人才适合？应该如何挑选销售人员？
5. 试用期短，难以看到新人的业绩，试用期内如何评估考察？
6. 有人说"教会徒弟，饿死师傅"，怎么办？还要去辅导业务员吗？
7. 销售业绩该如何抓? 销售主管做些什么工作才能真正提升业绩？
8. 销售人员每天出去后，是去拜访客户，还是逛街、去网吧玩游戏？不好管理，怎么办？
9. 有没有一种方法，不需增加投入，而又能马上帮助业务员提升业绩？
10. 业绩竞赛对销售人员似乎没什么效果，怎么办？如何去激励销售人员？
以上疑虑，在《销售主管2天强化训练营》将得到解答！
1. 明确销售主管的工作定位，知道如何把握工作重点；
2. 帮助销售主管理清思路，正确处理销售中的常见问题；
3. 了解如何组建销售团队，如何选人、育人、留人；
4. 明白销售过程管理的原理与方法；
5. 学会销售团队业绩考核指标设定的方法；
6．了解销售业务人员奖惩的基本原理；
7．学完《销售主管2天强化训练营》并掌握所学技巧方法，能有效提升销售团队业绩。
课程大纲：
第一部分、销售主管的工作与角色定位
一、销售主管该做什么？
1. 案例分析：这个主管该如何做？
2. 销售主管为什么这么忙？如何能不这么忙？
3. 销售主管的工作重点在哪里？
二、销售管理的几个注意点
1. 管理要注意度。案例分析：这个主管为什么会失败？ （管理方法不是一成不变的）
2. 管理无大事，一切在细节（抓销量，也得从细节抓起）
3. 防火重于救火（预防更重要）
三、销售主管角色定位
1. 与公司、上司、同事的关系定位
2. 与下属的关系定位
——主管与下属能否成为真正的朋友？
——对下属该严厉还是宽容？
第二部分、销售团队的组建 讲师介绍：【何炜东】
一、销售人员的挑选
1. 选人比用人更重要，哪种销售人员适合你？什么性格好？
2. 面试销售人员要注意的问题
3. 试用期如何判断？ 试用期要考察销售人员的2大点
二、销售人员的培育
1. 销售主管的主要职责：教师还是教练？
2. 培训成本太高？
3. 为什么培训效果不理想？
4. 指导下属时要注意的几个问题
——你说了他一定懂吗？
——他懂了一定做吗？
5. 辅导销售人员的5种主要方法
三、如何留住优秀销售人员？
1. 为什么优秀销售人员要走？
2. 如何留住优秀人才？
第三部分、销售人员管理与销售业绩管理
一、我们的工作重点应放在哪些人身上？
1. 销售经理的时间与精力不能平均分配，如何避免会哭的孩子有奶吃现象？
2. 销售人员的3大分类
3. 销售人员分类管理原则
二、销售业绩如何抓？
1. 为什么抓业绩，总是不见效果？
2. 抓业绩，要从三点入手
三、销售人员日常工作管理
1. 销售人员出去干嘛了，你知道吗？如何管理？
2. 销售人员日常工作管理三招。
——不用增加投入，让团队销售业绩提升的方法
四、销售目标设定与分解
1. 销售目标的设定原则
2. 销售人员的业绩指标分解方法
五、销售业绩考核
1、销售中的关键指标
——如何考核下属？先进的销售管理，必须做到量化
2. 关键业绩指标—KPI介绍
——考核销售人员的几个关键业绩指标
3. 运用关键业绩指标的几个注意点
第四部分，销售人员的激励与惩罚
一、必须了解的几个激励原理
1. 马斯洛需求层次理论
2. 公平理论 -- 案例分析
二、激励方法
1. 我两手空空，拿什么激励下属？
——几个低成本的激励方法
2. 提拔下属与激励
——业绩好就应该提拔？哪类人能提拔？扶上马，还得送一程
三、业绩竞赛与激励
1. 业绩竞赛一定合适吗？ 业绩竞赛的利与弊
2. 如何避免业绩竞赛的弊端？
四、销售人员的惩罚
1. 有了胡萝卜，还需要大棒吗？单靠激励行吗？
2. 如何批评下属？批评下属的标准动作
第五部分、销售主管的自我提升
1. 我们为什么会被提升？我们的能力是否能胜任现在的工作？
2. 如何提升自己的管理技能？
——提高管理技能的3个途径
——管理者的学习，我们是否真的意识到学习的重要性？
——管理者如何学习？没有时间学习怎么办？
3. 销售主管要当心的陷阱
——案例分析：身经百战的她为什么失败?
——如何破解陷阱？
实战经验:
可口可乐公司销售经理，曾主管三个营业所及两个销售部门，带领团队从无到有创立直销系统；
通用电气（GE）华南大区销售经理，建立产品销售新渠道模式；
和记黄埔集团之屈臣氏蒸馏水（Watsons Water）销售经理-南中国，建立健全产品分销体系；
亦曾服务于民营企业，担任过培训中心、制造企业、科技公司培训总监、人力资源总监、销售总监等职；
曾带领数百人的销售团队及主管华南四省销售业务，创造销量比上一年增长3倍的佳绩；
从基层销售做起，经历从业务员到销售总监的过程，对各级销售主管所遇管理问题都有所了解；
多年的销售管理经验积累，帮助学员了解知名外企在销售管理中的先进方法；
经过正规的营销理论体系训练，海外知名商学院QUT工商管理硕士(MBA）；
北京大学、北京交通大学、上海交通大学、北京理工大学、西北工业大学深圳研究院特聘讲师；
已出版书籍：《十项全能销售管理者》 。
培训以互动、启发、情景式培训见长；将先进的管理理念结合讲师多年实战管理经验；注重受训人员的感悟及参与；培训风格深入浅出、条理清晰；课堂气氛轻松、活跃、实战性强；通过各种实际案例及游戏等方式充分调动参训人员的培训热情。为上千家企业提供销售培训与咨询，并被多家知名企业聘为销售团队辅导顾问。
学员评价:
1. 启发式培训，较好地引导学员自己思考，让我们更容易理解与认识培训内容。何老师幽默风趣，课堂气氛很轻松。——普利司通合成橡胶有限公司 销售课 苏经理
2. 课程很实用，内容都是针对销售管理日常工作中常见的问题。在关键知识点，何老师总是能收放自如地插入案例或者小游戏，令课程生动与容易理解。 ——上海飞点网络科技有限公司 营运部 付经理
3. 用实际案例做分析，容易理解，课程内容通俗易懂。 ——深圳联通达塑料有限公司 销售部 黄经理
4. 帮助我理清了思路，解决了以前工作中遇到过的很多困惑。实用性强。 —— 深圳格林升科技有限公司 外贸部 梁经理
huangjianlongxx.viewerframe：企业如何做好关键人才的管理？4:59:48
企业关键人才管理体系设计新模式
时间地点：2017年7月21--22日-----深圳 2017年7月28--29日-----上海
参加对象：企业老板和高管；人力资源总监、经理。
学习费用：3800元/人（学习费、教材、午餐及茶点等）
垂询热线：0755-61280006, 13381601000 许先生
电子邮箱：320588808@qq.com
QQ/微信：320588808
课程背景：
对关键人才的管理，很多企业有这样的困惑：
---如何有效地甄选出关键人才？
---如何进行关键人才的开发和培育？
---如何有效地激励和保留关键人才？
---如何动态地更新关键人才库？
......
本课程讲师凭借多年大型跨国公司人才管理实战经验的积累，整合了具有国际一流水准的关键人才选用育留的实施方案以及相应的实施流程，工具和方法，精心打造兼具策略性和实用性的课程，将帮助您的企业解决以上难题。
新经济来了，无论是互联网+、工业4.0、资本运营还是阿米巴和股权激励等企业的转型变革背后，大家逐渐发现成功的最关键要素还是人才，尤其是关键人才（这是原点）。然而，在新时代下，尽管老板们读了很多"总裁班"，高管们接受了多轮领导力训练，HR们在不断改进公司的人才体系和制度，但对关键人才的管理不但没有改善反而更加严峻：优秀人才越来越难招，越来越难管；好不容易培养的优秀人才也要辞职创业、另立门户。。。。。。关键人才越来越重要，但传统管理对8090后们越来越无效。本课程讲师曾在飞利浦、诺基亚、麦当劳等外企工作多年，给很多内资企业和高校分享过这些"先进"的"管人"工具，但几年下来我发现除了掌声和羡慕的眼光外，真正能运用到的中小企业却很少——不全是HR不很专业而是中小企业的管理基础和职业经理人的素质差距太大。我们也逐渐发现：一些并没有很好管理的"土鳖"公司却和知名外企具有同样的管理效能！用简单的方法就能搞定人才，搞定关键人才！ 同样也能把业务做得风生水起。"关键人才管理新模式"以传统人才管理的精髓为基础结合先进"土鳖"公司方法，让我们中小企业的老板、高管和HR们更加有效、更加容易搞定关键人才。
当前的人才竞争，不再是简单的人才争夺战，而是人才管理文化的竞争，即管理制度和管理理念的竞争。如果关键人才的培养和管理无章可循，就会成为制约企业持续发展的瓶颈。关键人才的产生需要靠制度保证，没有制度规范，无法吸引人才，更无法激励人才发挥作用。关键人才对企业战略的实施起着决定性作用。通过有效的人才管理，公司的领导层将有机会关注整个组织的强项和发展需求以及为实现战略实施和驱动增长所需要的个人能力，并能提供关键人才具有挑战性和高回报的与公司共同成长的职业经历，为企业和个人带来双赢。
课程收益：
---系统掌握新经济新时代下关键人才管理体系设计的新模式
---深刻理解关键人才管理的意义
---了解关键人才的定义和特征
---掌握关键人才管理选用育留各环节的原理、流程与方法
---了解关键人才管理最佳实践，规避实施风险
......
课程大纲：
一、新经济新时代下的关键人才管理，学习麦当劳还是夫妻店？
1、案例分享：新经济下，关键人才还是企业成功最关键的要素
2、新时代下，传统的人才管理越来越无效
3、新经济新时代下，关键人才管理优秀案例分析
4、关键人才管理新模式的5大步骤以及与阿米巴、股权激励和合伙人机制的区别
5、关键人才管理新模式下，老板、高管和HR的职责定位
二、第一步：确定关键岗位
1、定义关键岗位
2、确定关键岗位的4步骤
3、步骤1：理清商业模式和发展策略
4、步骤2：分析流程价值链
5、步骤3：分析关键成功要素
6、步骤4：评估关键岗位；工具表格：《关键岗位评估表》
7、课题讨论：如何减少关键岗位，降低对关键人才的依赖
三、第二步：找到优秀人才
1、定义优秀人才
2、找到优秀人才的3步骤3机制
3、步骤1：关键岗位人才盘点和规划；表格：《关键人才盘点、调整和规划表》
4、步骤2：关键岗位人才调整和选拔；表格：《关键人才盘点、调整和规划表》
5、步骤3：优秀人才的招募和评估；表格：《关键人才面试评估表》、《入职薪酬谈判表》
6、建立对管理者考评关键人才合格率机制、合伙人选拔机制、股权激励机制
7、案例分享：1）麦当劳人才盘点和规划 2）X民营企业人才盘点和规划 3）芬尼克兹的用人民币选项目总经理
8、课堂练习：关键人才面试和评估
四、第三步：发展关键人才
1、发展关键人才4步骤和2机制
2、步骤1：建立关键岗位胜任力模型工；工具：快速建模卡片
3、步骤2：评估关键人才胜任力差距；工具：胜任力评估线上免费工具
4、步骤3：制定关键人才发展计划：表格；关键人才发展计划和跟进表"
5、步骤4：实施关键人才发展计划：表格；"关键人才发展计划和跟进表"
6、建立激励关键人才发展的晋升机制和合伙人机制
7、案例分享："麦当劳人才发展方案"、"X民营企业的人才发展方案"
五、第四步：建立关键人才梯队
1、建立关键人才梯队的5步骤和2机制
2、步骤1：确定关键岗位和胜任力模型；工具；快速建模卡片
3、步骤2：遴选梯队人才
4、步骤3：评估梯队人选胜任力差距：工具；胜任力评估线上免费工具
5、步骤4：制定梯队人员的发展计划；表格；"关键人才发展计划和跟进表"
6、步骤5：实施梯队人员的发展计划；表格；"关键人才发展计划和跟进表"
7、制定激励发展下属的绩效考核机制和利益捆绑机制
8、案例分享：麦当劳人才供应链、X民企的关键人才梯队建设、X民企的复制店长方案
六、第五步：管控关键人才
1、管控关键人才的常规套路：工作计划、绩效考核和奖惩制度
2、"失控"关键人才的新模式
3、阿米巴和小组制
4、合伙人机制和股权激励
5、案例分享：海尔的内部创客、芬尼克兹的裂变式创业、X民企的门店合伙人机制
6、课堂练习：制定你的关键人才管控/失控方案
七、第六步骤：激励和保留关键人才
1、激励和保留关键人才的常规套路：及时激励、领导魅力、薪酬福利和职业发展
2、保留关键人才的新模式
3、内、外部合伙制
4、 股权激励
5、案例分享：芬尼克兹、华为、步步高、X门店零售连锁企业、X美妆服务行业
6、课堂练习：制定你的关键人才保留方案
Thursday, July 6, 2017
huangjianlongxx.viewerframe：如何科学理顺生产计划（生产计划的15大要点）7x7yu
标准工时与生产线平衡管理
【时间地点】 2017年7月15-16日上海，7月22-23日深圳
【参加对象】 企业劳动定额管理人员、人力资源管理人员、生产管理人员、采购管理人员
【授课方式】 讲师讲授 + 视频演绎 + 案例研讨 +角色扮演 + 讲师点评
【学习费用】 3200/人（含学习、教材、中餐、茶点等）
垂询热线：021-31006787 0755-61280006，13381601000 许先生
QQ、微信：320588808
课程背景：
二十多年前，我们曾为日本丰田推行"准时化"生产模式实现的"零库存"，感到震惊和羡慕。二十多年来，我们一直在为实现"零库存"而学习、模仿、推行丰田模式。二十多年后的今天，我们似乎又在为没有库存而感到苦恼。因为我们总是在为等待物料、如何保证交货期而憔虑。同时也为人工成本不断上升而生产能未能最大化而苦恼。这到底是为什么呢？是没有学好还是没有用好？或者说还是根本就没有领悟到其精髓的所在?
课程收益：
1、如何科学规划车间物流；
2、如何科学理顺生产计划（生产计划的15大要点）；
3、如何减少超负荷加班；
4、怎样通过计算来决定生产节拍与工位人数；
5、如何使车间管理既有拉动力又有推动力；
6、如何让工作从劳动强化走向劳动改善；
8、怎样构建现场管理的四大基石与实现"盯、挖、抢、省"
课程大纲：
第一讲 钱，在哪里！——不专业付出的代价
管理者管理效率——被勿视的西瓜
管理者管理思路——一个中心两个基本点
管理者管理方向——多主观少客观
管理者管理方法——重经验凭习惯
没有结局的结局——布局决定结局
员工的生产效率——只有强化没有改善
新产品的研发 ——没有可批量制造性
第二讲 标准工时(ST)新概念
标准工时的定义与时间的两大特点;
标准工时确立的六个原则;
使用标准工时的六个目的;
不属于标准工时范围的五个方面;
标准工时组成的两个部份;
标准工时宽裕率的三个组成部份;
标准工时的三种计算方法;
标准工时导入过程中的技巧。
第三讲：马表测量过程与技巧
马表测量工程师的七大先决条件
被测工种标准化作业必备的四种规范化文件
马表测量工作的"文房四宝"
<记录数据的表格范本>
马表测量工作的"望闻问切"
<ST系统建立的调查问卷范本>
测量过程中的五大窍门
测量数据的运算过程与有效数字
测量结果分析与作业技巧评估
<测量过程练习>
<生产运行评估指标管理练习>
第四讲：WF标准工时系统导入及检测
WF的起源与定义
WF的基本内容(十三项)介绍
高精度标准工时系统导入的四种工具
标准工时系统的导入程序
标准工时运算体系的三种表格
标准工时检测的三大指标与计算方法
标准工时检测系统的三种表格
标准工时系统的其它用途
（综合能力与综合成本评估）
ST的修正理由与频率
第五讲：形成生产瓶颈的十大原因分析
原因1、终端绝对出货能力受到制约
原因2、中间某一设备能力造成瓶颈
原因3、产品结构未能调整制约设备能力的发挥
原因4、顽固性质量问题存在导致生产效率低下
原因5、设备性能未能完全达到设计参数
原因6、设备可动率低下导致停机时间长
原因7、生产计划制定不合理导致资原浪费
原因8、生产辅助时间过长导致时间有效利用率低下
原因9、工位设计不合理导致整体平衡性差
原因10、人体工程科学运用不到位导致生产效率低下
第六讲：生产效率向上----生产平衡从环节走向系统
生产效率的定义与两重性
生产线管理的"争分夺秒与步调一致"的意义
什么是生产节拍（由什么因素决定、怎样调整）
什么是生产原理与生产方式
什么是标准化的现场管理三要素应用
标准化作业与作业标准化的三要素应用
经济动作三不原则的灵活应用
现场管理的"三不坚守原则"应用
车间物流的"三不原则应用"
分享：减速、少超负荷加班的八大要点
第七讲：从市场变化走向生产变革的案例分享
案例一：生产线可变化
案例二：员工走向多技能
案例三：多品种小批量换型系统
案例四：生产计划生成的15大要点分享
讲师介绍:[陈志华]
工商管理硕士，国内制造管理专家
历任日资世界五百强企业生产主管、品质主管，生产经理、制造总经理等，陈老师精通制造业领先的COB&SMT&AI等高技术制造管理；曾师从小川一也（日本能率协会管理中心专家， 日本WF&IE研究第一人，日本制造业研究的国宝级人物）专门研习标准工时与动作研究曾先后多次被派往日本和新加坡进修及培训（丰田JIT生产方式，对NPS有系统及深入研究和实践）， 陈老师尤其擅长现场一体化管理(计划,成本,纳期,质量,技术,人员)。主讲课程有：《构筑高精度标准工时ST管理系统》、《多技能员工培养体系》、《多批少量生产方式实务》、《微利时代的精细化现场管理》、《全能班组长训练》等，主要出版物《反省中国式工厂管理》、《挑战80后管理》等。
陈老师曾为联想、松下空调、格力电器、通用电气、艾默生、华为技术、飞利蒲医疗系统、霍尼韦尔、ABB、柯尼卡美能达、奥林巴斯、富士-施乐、友达光电、东方通信、裕元制造集团、李锦记、曼秀雷敦、科勒洁具、步步高、西安杨森、亚伦国际集团、一汽丰田、东风汽车、福田汽车、江铃汽车、延锋伟世通、秦山核电、创维、雅马哈、锦湖轮胎、广东溢达、镇泰玩具等近千家客户提供过培训或咨询服务，至今有近万以上人次接受其专业课程训练。
十几年知名日本企业的制造管理实战经验,精辟的案例讲解及深刻的观点阐释，让陈老师讲堂上游刃有余。因其授课内容的实用性高，被学员们誉为所见过的最实在、最切合实际的培训师！
Wednesday, July 5, 2017
huangjianlongxx.viewerframe：如何把新产品成功的推向市场？qana
成功的产品经理——产品经理的野蛮成长
时间地点：2017年7月20-21日北京、7月24-25日上海、7月27-28日深圳参加对象：企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、公司人力资源总监、产品线总监、产品经理/项目经理、PMO（项目管理办公室）成员、市场总监、技术支持总监等
学习费用：3200/人，（含教材、学习、午餐、茶点等）
咨询电话：021-31006787、0755-61280006 13381601000 许先生
QQ·微信：320588808
注：如不需此类信件信息，请发送"删除'至tuiding02@163.com,打扰之处，还请谅解。
课程背景：
我们在为国内很多科技企业服务的过程中，发现企业中普遍存在如下问题：
1、产品开发闭门造车，只关注技术，不关注客户，研发从早忙到晚，产品开发的 不少，但赚钱的产品屈指可数产品开发出来才找客户、找卖点，销售人员报怨我们的产品从娘胎中出来就躺在担架上，产品没有优势，也不知道竞争对手产品的弱点，但我们产品的弱点往往被对手抓住。
2、几乎没有产品路标的规划，有规划也主要是技术驱动，客户需求到不了规划人员手中，公司 神经末梢与大脑失去联系。
3、了解市场的不懂技术，懂技术的不了解市场，不知道需求应该谁 负责，缺少完备的需求收集、汇总、分析机制。
4、把销售驱动误以为是市场驱动，销售人员反馈的需求往往是短期行为、而且很个性化，研发 总是被这些短平快的个性化需求驱动的团团转，还被老板骂"你们这帮笨蛋，怎么搞不出几个拳头产品出来？"
当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候，必须突破的一个瓶颈就是公司产品经理的培养，因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节，是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。然而，很多发展中的企业在构建产品管理体系和培养产品经理的过程中却面临很多困惑，比如：
1.产品经理该如何定位？其职责是什么？
2.产品经理需要具备什么样的能力？如何培养？
3.如何与客户有效沟通，从而发掘客户的隐性需求？
4.如何从大量的需求信息中提炼出核心的客户需求？
5.如何策划有竞争力的差异化产品？
6.如何确保策划的核心需求在开发过程中被充分实现？
7.如何把新产品成功的推向市场？
8.如何避免产品经理沦落成"问题经理"？
9.如何实现产品经理从"单挑"模式向"打群架"模式的转变？
10.如何构建适合产品经理成长的优良土壤？
……
基于以上典型问题，我们结合大量的培训 和咨询案例，并不断 总结，从而推出该课程，案例、模板、经验、教训、学员分享等贯穿全课程。
培训收益：
1.了解产品经理产生的背景、时机
2.了解不同时期、不同行业的产品经理定位、职责、素质、能力要求
3.理解产品经理、项目经理、市场经理的关键区别以及相应的组织运作
4.理解产品经理的核心能力是如何折腾出来的
5.掌握如何才能持续策划出有竞争力的产品的方法
6.掌握产品经理如何有效的监管产品开发过程而不需要过度陷入的方法
7.掌握新产品上市管理的方法，确保营销团队顺利接手新产品的销售
8.掌握产品生命周期管理的基本方法和决策机制，把脉产品的退市时机
9.了解业界如何培养产品经理的方法
10.分享讲师５0多个咨询项目的产品管理和产品经理队伍建设的案例资料（流程、制度、模板、样例……）
课程大纲：
一、案例分析
二、锦囊之一：搞清研发项目经理的定位、职责与素质模型
1.走上研发项目经理的工作岗位要实现哪些角色转换？
1）从专注于技术变为关注项目
2）自己做好事情到带动整个研发团队
3）从部门内走到部门外，贯穿全流程
4）从关注事情到关注人和事
2.研发项目经理在公司如何定位
1）公司核心价值创造的环节
2）横向角色
3）项目型公司、产品型公司、运营型公司的项目经理的不同定位
3.研发项目经理如何把握项目的本质
1）研发项目管理和运营管理的区别
2）研发项目管理管什么？不管什么？
3）如何从"土匪"变为"正规军"
4）吃透研发项目的四要素
5）平衡研发项目的S、T、Q、C
4.研发项目经理有哪些职责？
5.什么样的人适合做研发项目经理
1）技术能力
2）业务能力
3）项目管理与团队管理的能力
4）人际沟通与处理冲突的能力
5）个人影响力
6.案例分析：某案例公司的研发项目经理的素质模型
7.如何培养研发项目经理
1）建立项目经理的素质模型
2）资源池的培养体系
3）研发项目经理培养积分卡
4）干中学，学中干
8.演练与问题讨论
三、锦囊之二：如何锁定项目的目标
1.研发项目目标的制定
1）研发项目目标制定的标准
2）研发项目目标制定的原则
3）如何完成研发项目目标的制定
2.案例分析：某案例公司研发项目任务书模板
3.研发项目在公司项目中的排序
4.如何根据项目的目标来组建项目团队
5.制定项目目标时如何与公司高层沟通
1）获得高层的认可
2）获得公司的资源
3）汇报机制达成共识
6.演练与问题讨论
四、锦囊之三：如何搞定需求并控制变更
1.产品需求收集（如何从市场角度进行有效的客户需求收集？）
1）研发需求收集流程介绍
2）识别客户？
3）需求收集渠道：外部渠道与内部渠道
4）需求收集需要注意的问题
2.需求收集方法
1）原型法
2）客户访谈法
3）现场观察法
4）其他十种典型的需求收集方法
a.客户决策委员会、用户大会、客户简报
b.高层拜访、标杆学习、Beta测试
c.现场支持、支持热线、行业会议
d.客户满意度调查
e.各个方法的优点、缺点、需求收集的类型介绍
3.需求收集的输出：客户需求收集模板（单项需求收集模板）
4.产品需求整理和分析（如何对客户需求进行整理和分析，形成产品包需求？）
1）研发需求整理和分析流程介绍
2）真正理解客户的意图
3）客户描述和需求陈述
4）客户描述? 需求陈述五原则
a 案例：具体产品客户描述到需求陈述案例分析
5）业界最佳客户需求的八个要素介绍
a 每个要素详细定义
b 每个要素的子要素分解
c 案例：某产品客户需求8要素子要素展开样例介绍
6）如何保证需求的一致性
a 需求冲突矩阵分析法
b 案例：具体需求冲突矩阵分析样例介绍
c 实战演练与问题讨论
5.产品需求的跟踪和验证
1）研发需求持续验证和跟踪流程介绍
2）需求双向跟踪机制（RTM）
a 需求编号规范介绍
b 需求跟踪的必要性
c 前向跟踪
d 后向跟踪
3）需求验证和确认
4）需求验证和跟踪输出（需求双向跟踪模板RTM（关键要素介绍））
6.需求变更控制机制
1）谁负责需求的变更控制
2）如何评估需求变更的影响
3）需求变更的追踪机制
7.演练与问题讨论
五、锦囊之四：研发项目计划制定与控制的能力
1.一个完整的研发项目计划应该考虑的方面
2.研发项目计划包括
1）进度与资源计划
2）质量管理计划
3）风险管理计划
3.进度与资源计划
1）讨论：公司在研发项目计划制定中存在的问题？
2）研发项目计划的作用
3）研发项目计划制定的流程
4）研发项目计划的分级分层管理体系
4.研发项目计划的制定的步骤
1）WBS：最基本的往往是最厉害的（作用、示例）
2）WBS分解的衡量标准
3）PBS、WBS、OBS、RBS之间的对应关系
4）五种常见的估计方法
5）规模、工作量、工期估计
6）PERT图的绘制
7）如何加快项目开发进度
a 关键路径法
b 快速跟踪法
5.质量第一，计划先行
6.谁忽略风险计划，风险就找谁
7.难道沟通也要做计划？
8.十大提高项目执行力的行为
9.借助工具保证执行落地
10.研发项目的分层实施与分层监控
11.研发项目控制的手段：报告+会议
1）项目报告种类
2）项目例会种类
3）变更控制流程
4）业务决策评审
5）研发合同书管理
6）项目审计
7）成本控制
8）QA状态报告
12.演练与问题讨论
六、锦囊之五：研发项目经理绩效管理的能力
1.制定研发项目KPI指标的方法
1）平衡计分卡方法
2）鱼骨图方法
2.考核研发项目的常规KPI指标有哪些？
3.如何把研发项目的目标分解给研发人员
4.研发人员绩效承诺管理
1）对结果的考核
2）对过程的考核
3）对团队意识的考核
5.研发人员制定绩效目标存在的问题分析
1）目标不具挑战性或太具挑战性
2）需求的变更导致项目计划变更，影响绩效目标
3）绩效目标如何量化
6.绩效承诺目标的跟踪与修改
7.研发项目经理如何辅导研发人员的绩效
1）针对不同的员工制定不同的绩效辅导方法
2）绩效辅导的类型
8.研发项目经理如何做好研发人员的绩效评价
1）绩效评价的流程和方法
2）研发项目经理如何与部门经理沟通
9.公司如何从制度上保证项目经理的权威性
10.演练与问题讨论
七、锦囊之六：研发项目经理沟通与处理冲突的能力
1.研发沟通的障碍
1）研发项目管理十大危机之首：缺乏沟通
2）研发沟通的过程、目的和功能
3）研发过程的信息偏差
2.约哈利窗沟通分析
3.沟通的种类
1）正式沟通与非正式沟通
2）书面沟通与口头沟通
3）上行、下行、平行沟通
4）单向与双向沟通
4.研发沟通方式比较
5.如何与上级沟通
1）领导的沟通类型对沟通的影响
2）与领导商谈的难题、要点
3）高层领导喜欢的沟通方式
4）向领导汇报方式和工具
5）汇报会上领导常问的问题
6.如何跨部门沟通
1）不同研发组织架构沟通中要注意的问题
2）跨部门沟通障碍——部门墙
3）等级制度：上司文化
4）平级沟通：自我保护
5）跨部门沟通要点——沟通从心开始
7.项目团队内如何沟通
1）研发人员的沟通特点、缺陷
2）与技术型团队沟通
3）与关系型团队沟通
4）员工沟通需求
5）明确授意——5W2H
8.什么时候冲突具有破坏性
9.什么时候冲突具有建设性
10.研发冲突原因（讨论）
1）目标、有限的资源、方法、事实、价值、角色、风格
11.如何避免冲突（讨论）
12.冲突与研发组织绩效果
13.解决研发冲突的四方面工作
1）组织氛围
2）沟通（GROW方法论）
3）冲突反应风格
a 回避型
b 强硬型
c 迁就型
d 折衷和解型
e 协作型
4）问题解决流程
14.演练与问题讨论
八、总结
1.研发项目经理如何实现角色转换
1）兵熊熊一个，将熊熊一窝
2）怎么才能不是熊将
2.六个锦囊如何融会贯通
1）此时无招胜有招
2）总结、提炼、升华
Monday, June 26, 2017
huangjianlongxx.viewerframe:危险化学品安全管理学习 4:54:18
危险化学品安全管理
【时间地点】2017年7月06-07日 上海、
【参加对象】EHS经理、EHS工程师、安全工程师、中高层管理者，采购经理、危险化学品库管理员库房经理、安全员、ISO14001内审员、OHS18001内审员等。
【授课方式】讲师讲授 + 视频演绎 + 案例研讨 +角色扮演 + 讲师点评 + 落地工具
【学习费用】3200元/2天/1人（含学习费、资料费、两天午餐、茶点、税费）
【垂询热线】021-31006787、 13381601000 许先生
【QQ/ 微信】320588808
课 程 目 的：
对于在工作中要接触化学品的员工，化学品的特性及其他性质，可能会对身体造成严重损伤，有时
也会对健康有长期潜在的危害。此外，一些化学品更有可能引起火灾和爆炸，导致财务损失，甚至危
及生命。本课程通过介绍如何通过对化学品进行分类/标识，完成化学品危害知识沟通，建立本公司的
化学品的管理系统，减少因化学品而导致的事故发生。
培训收益：
2天通过大量案例，完全以一般工业企业（非化工厂）危险化学品管理基本流程，从原理、法规要求
到具体各个危险化学品形成环节的管理要求进行讲解，同时深入剖析法规要求、企业常见问题，推荐的
知名企业有效做法，让经验不足的管理者迅速学会危险化学品管理的有效流程及重点环节，让资深EHS
人员及危险化学品库房经理全面掌握危险化学品系统化管理方法及关键点。
课程大纲:
危险化学品基本特性
危险化学品基本概念
危险化学品主要危险特性分析
危险化学品分类
全球化学品统一分类和标签制度（GHS）介绍
危险化学品MSDS内容及要点解析
危险化学品安全标签形式及要求
联合国关于危险货物运输建议书（TDG）介绍
危险化学品标志设置与管理
危险化学品采购与运输管理
危险化学品生产经营企业基本资质及管理要求
危险化学品运输管理资质与控制
危险化学品运输车辆基本要求与资质
危险化学品运输人员资质与技能要求
危险化学品登记管理
危险化学品库房设计基本要求
易燃易爆危险化学品存储防火防爆要求
防止土壤和地下水污染的防渗措施及废液收集要求
消防设施（灭火器、气体灭火系统等）
泄漏等应急处理设施（应急洗眼设施、应急物资、应急劳保用品）等
温湿度监控与控制系统
一般库房内危险化学品存储设施—防爆柜
危险化学品验收、出入库管理及在库管理
危险化学品出入库区管理要求
危险化学品验收要求
危险化学品装卸及搬运管理要求
危险化学品在库管理要求
MSDS及安全标签等使用
人员资质与技能要求
危险化学品重大危险源管理
危险化学品使用管理
现场临时存储及搬运管理
作业岗位安全设施管理（通风、防火、紧急洗眼等）
作业岗位警示标识与危险化学品标识
使用作业指导文件
使用前员工个体防护
作业人员职业健康管理
现场安全作业要求
泄漏等异常处理等作业要求
危险化学品废弃管理
中国废物管理现状
国家废物管理基本思路
企业废物分类标准
危险废物产生、鉴别及分类
危险废物容器设置及废物产生管理
危险废物内部转运、暂存场设置及管理
危险废物的委托处理及转移管理
危险废物的最终处置
危险废物统计与申报
废弃危险化学品的法规要求
危险化学品应急管理
化学品事故案例分析
环保相关法规对化学品应急管理的要求
管理体系标准中"4.4.7应急准备与响应"的要求。
企业化学品应急预案体系设计思考
化学品应急预案编写研讨
化学品应急预案的准备、定期评审、演练、执行和完善。
特殊危险化学品管理要求
剧毒化学品管理
易制毒化学品管理
农药使用管理
大众、宝马等著名企业危险化学品管理典型案例解析
几十部危险化学品相关法规深度解读，结合危险化学品管理要求讲解包括法规最新版本、内容变化、使用要点等。
答疑与交流
适用法律法规评价与公司合规性评审
c)EHS职责、目标与绩效系统设计
研讨：如何避免各部门在EHS执行中推诿、扯皮
EHS KPI体系设计：确定目标，展示绩效
EHS目标的设计：基于职责，结果与过程两个纬度
让部门动起来：充分运用EHS目标的沟通技巧
案例演练：基于部门职责绘制部门绩效管制图
EHS绩效考核与履责沟通
d)EHS检查的实施
EHS检查的目标与参与者
EHS检查的三项准备
让EHS检查更实效：立体式检查表设计
EHS检查闭环
为决策者提供关键依据：柏拉图在EHS检查中的运用
e)EHS应急体系设计
研讨：小偷入室盗窃，进屋以后最先干什么？
预案的必要性
预案架构
研讨：根据提供信息，进行案例研讨
预案编写步骤
事故响应级别
应急救援设备与物资储备管理
如何编制应急预案
企业需要考虑的常见应急事态
编制预案的基本原则
f)变更管理的实施要领
g)三同时实施流程与基本要求
主题四：基于EHS因素的系统控制
a)危险源辨识与风险评估
岗位操作步骤划分技巧
危险源认知与危险源辨识技巧
核心：危险源的特点与危险源控制的四种方法
演练：危险源识别与控制
风险评估基本方法与原则
风险评估范例：厄姆雷特评价法与矩阵法
基于"源"因分析制定控制对策
危险源治理模型
更新记录的时机与原则
基于流程实施的环境因素识别
重要环境因素评估方法
编制一线员工可参与的环境控制措施
b)EHS因素相关作业指导书编制与现场目视化
案例：不实用SOP仅仅用于应付审核
一套足以：将EHS作业指导书融入实际工作
作业指导书辨识过程中的三大关注因素与五大原则
目视化的意义
独家研发：目视化在EHS管理中运用
案例：EHS现场标识的标准化编制技巧
c)EHS培训与督导体系构建
岗位培训在EHS管理中的重要性
如何建立有效的岗位EHS培训
基于TWI课程体系的岗位EHS培训方法
颠覆传动模式：行为安全管理（BBS）在EHS管理中的有效运用
纠正员工行为五步法
罚款不是处罚的全部：正确认知处罚行为
主题五：EHS文化构建
a）文化的定义与理解要领
b）案例：文化部的核心职能
c）基于行为习惯培养团队文化
d）案例：长城汽车企业文化形成借鉴
e）常见EHS改善活动
不仅仅是一种形式：EHS活动的意义
案例：实效EHS活动的五大展现形式
小伤害、小事故提报
合理化建议
f）EHS宣传与活动的开展要领
EHS宣传的目标
EHS宣传的常见展现形式
宣传的八字方针
主题六：EHS管理者沟通技术
a)不再有隔阂：EHS人员的高效沟通技巧
沟通的原理：接受与认可
彼此理解和接受：高效沟通的目的
EHS管理者的痛：部门的参与度与沟通
研发：EHS高效沟通的三个要素和八个策略
让更多人接受：EHS人员的四大沟通对象与沟通策略
b)EHS管理中的问题应对与技巧
巧用老板：如何让老板关注EHS管理绩效
巧用报表：EHS KPI设定与运行监测
巧用案例：EHS管理人员如何运用压力管理
巧用氛围：如何让全员参与EHS管理
讲师介绍 :马亮
资历背景：
实战派资深咨询专家、高级培训师，常年以高级审核员、专业咨询顾问和培训师身份进入国内众多行业的企业，开展企业的管理诊断、咨询辅导和管理人员培训项目，具有广泛的行业基础和培训经验。
马老师大学毕业后从外企生产车间保全工、班组长等基层岗位做起，到成为一位积累近300多家优秀企业的成功经验优秀顾问讲师、经历过从企业、客户、顾问、认证公司和讲师等不同角度系统专研管理体系实效应用、拥有10多年数百场的培训经历、培训过数千学员。在行业内真正实战派的培训师。
马老师授课思路简洁清晰、内容丰富系统、拥有大量鲜活的典型案例，启发性和参考性很强。他经验丰富，能够在短时间解决学员提出的各种难题并给出针对性建议，同时又能一针见血指出企业深层问题，其一些观点是一些企业困惑多年问题的良药，实用性特别强。他讲课诙谐生动、通过互动启发式交流，
引导学员突破旧思维，能够根据学员反映调节讲课节奏，是经过专业训练的优秀讲师。
工作经验：
纪伊塑料（大连）有限公司（日本独资企业，1997-2001），负责生产/质量/环保管理等，并以ISO事务局主任身份于1999年和2000年为公司建立了环境和质量管理体系。
爱波瑞管理咨询有限公司（2001-2004），咨询部经理兼高级讲师，负责企业管理咨询、企业管理培训、管理项目监控考评工作。
中国一汽集团进行供应商评审（2004），负责按照德国大众供应商过程审核、产品审核（VDA6.3/VDA6.5）对近60家供应商进行二方审核。
德国莱茵TUV大连办事处（2005-2009），主任审核员、培训部经理兼资深培训讲师等工作，负责客户管理体系评审、企业管理培训和管理咨询辅导工作。
资深咨询师、资深培训师（2009—自今），为众多客户提供了公开课培训、专题咨询和企业内部培训。
擅长的领域：
企业高管EHS领导力经典培训（大连、沈阳、长春等地多次举办公开课，深圳天马集团上市公司、庞巴迪轨道、创新零部件、奇瑞汽车等企业进行过内训）
危险化学品管理-独创课程，在大连和长春等举办过多期公开课，一汽大众、蒂森克虏伯等数十家企业QC七工具培训（为辽宁THK、大连盘起工业、沈阳常春内饰件等多家企业进行过内训）
企业消防管理实务（2011年在大连和长春等地举办过多期公开课）
质量管理流程梳理与策划（2009年为德国海密梯克等企业进行咨询和培训）
班组长、工段长质量管理培训（为辽宁THK、沈阳华晨宝马等企业进行过内训课程）
供应商质量管理（2011年在大连和长春举办过公开课）
VDA6.3过程审核2010版（为一汽集团供应商、一汽轿车股份进行内训，并在长春举办公开课）
汽车4S店环保及安全管理专项培训（为大众品牌、奥迪品牌近200家4S店进行过公开课培训）
现场5S及精益生产培训（为三洋、宝马等企业进行过内训）
ISO9001：2008内审员（从2001年开始举办多次公开课，并为韩国现代电子、日本三洋、美国泰科安全产品、赛德隆等多家客户进行咨询和内训）
ISO14001：2004内审员（从2001年开始举办多次公开课，并为美国辉瑞制药、一汽大众、日本电产、珠海佳能、富士电机等多家客户进行辅导咨询和内训）
OHS18001：2007内审员（从2002年开始举办多次公开课，并为青岛汽车厂、美国铁姆肯轴承、伟巴斯特、松下汽车电子、等多家客户进行辅导咨询和内训）
三体系整合内审员（2005年开始为深圳天马集团5家公司、中兴通讯、三洋冷链等很多客户进行过内训）
EHS整合内审员（2002年开始大连、长春、青岛等地多次举办公开课，为德国庞巴迪轨道客车、美国铁姆肯轴承等众多客户进行内训）
ISO9001高级审核技巧（为日本富士电机、日本辽宁THK等客户客户进行过内训、大连举办过公开课）
ISO14001高级审核技巧提升（为华晨宝马、一汽大众、美国德尔福等客户进行过内训）
OHS18001高级审核技巧提升（为华晨宝马、一汽大众等客户进行过内训）
车间班组长安全管理实务（举办过公开课）
识别与控制环境因素实战技能训练（一汽大众、德国海密梯克、施奈莱克等客户进行过内训和辅导）
客户评价：
他的授课思路简洁清晰、内容丰富系统、拥有大量鲜活的典型案例，启发性和参考性很强。
他经验丰富，能够在短时间解决学员提出的各种难题并给出针对性建议，同时又能一针见血指出企业深层问题，其一些观点是一些企业困惑多年问题的良药，实用性特别强。
他讲课诙谐生动、通过互动启发式交流，引导学员突破旧思维，能够根据学员反映调节讲课节奏，是经过专业训练的优秀讲师。
主讲课程：
企业高管EHS领导力|企业危险化学品管理|部长经理EHS经典培训|ISO14001内审员|OHS18001内审员|QC七工具实战|VDA6.3过程审核|能源管理体系建立及人员训练|企业有效节能降耗管理|最新安全环境法规解析|班组安全管理实战|工厂消防管理实务|应急管理与应急预案|固体废物管理|危险废物管理|经销商绿色合作伙伴|化学品MSDS管理|班组EHS管理
服务客户：
汽车行业客户有：
一汽-大众汽车、一汽轿车股份公司、一汽-大众销售公司、华晨宝马汽车、重庆长安铃木汽车、哈飞汽车、一汽集团、青岛汽车厂、上海一汽专用车厂、一汽-大众成都分公司、成都一汽解放汽车厂、大众一汽发动机、德尔福、上海江森自控蓄电池、延锋彼欧汽车、延锋百利得安全系统、延锋江森座椅、大陆汽车电子、海拉车灯、一东离合器、蒂森克虏伯、一汽鞍井、固特异轮胎等100多家企业。
电子行业客户有：
青岛海信电视、海尔冰箱、佳能（珠海）、大连松下汽车电子、欧姆龙（大连）、柯尼卡美能达、三洋家电、大陆汽车电子（原西门子VDO）、上海中航光电子（原日本NEC）、深圳天马微电子、上海天马电子、美国泰科安全产品、富士电机、斯大精密（大连）、五大电子（大连）、阿来德好利（大连）、日本电产日新工机（大连）、大连城北电子、大连太平洋电子、千代达电子、大连太平洋多层线路板、奥巴克（大连）、大连LG产电、大连现代液晶显示器、赛德隆国际电器、大连高千穗电子、奇宏电子有限公司、大金空调、海太半导体等80多家企业。
机械行业客户有：
亿达日平机床YNC、大连蒂业技凯瓦轴、大连三洋冷链、辽宁THK、三一重型装备、利勃海尔机械、大连星玛电梯、沈阳柏林特电梯、德国海密梯克泵业、里瓦泵业、德国蒂森克虏伯、大连施奈莱克、大连创新零部件美国塔奥金环、美国铁姆肯轴承、长春曼•胡默尔富奥滤清器、富奥威泰克底盘、冰山菱设等
其他行业客户有：
鞍钢集团、首钢集团、辽宁成大集团、大连实德集团、金德管业集团、大连路明集团、大商集团、美国辉瑞制药、YKK吉田建材、大连飞马家具、德力国际运输、上海紫丹印务、大连桑扶兰时装、欧伦船业、好望角大连金石滩、老虎滩海洋公园等70余家企业。
汽车4S店：
辽宁鑫迪、北京百得利、上海东昌金桥、绍兴联奥汽车、东莞市世奥汽车、成都三和汽车、上海嘉安汽车、河南合众汇金、北京汽车贸易中心、北京海联力通、四川精典吉众、四川申蓉和浩、佛山南海拓华、广州锦众汽车、长春华阳、长春华之城等近40家。
Sunday, June 25, 2017
先生：违纪问题员工处理技巧？ 49598
新《劳动合同法》、《社会保险法》、《工伤保险条例》
实操应对策略与有效调岗调薪、裁员解雇及违纪问题员工处理技巧
2017年
6月29-30 北京（B单元） 7月24-25 北京（A单元）
7月14-15 上海（A单元） 8月14-15 上海（B单元）
7月21-22 深圳（A单元） 8月18-19 深圳（B单元）
7月28-29 广州（A单元） 8月30-31 广州（B单元）
注明：该课程2天为一个单元，A单元与B单元内容是完全独立的不分先后顺序，客户可根据自己需求选择参加A单元或者B单元，或AB单元均参加，可以参加完A单元再参加B单元或者先参加B单元再参加A单元均可，A单元与B单元内容请看下面的课程大纲！！！
【参加对象】 董事长、总经理、副总经理、人力资源总监/经理/专员及人事行政管理人员、工会干部、法务人员及相关管理人员、相关律师等。
报名方式：021-31006787、0755-6128-0006 13381601000 许先生
QQ·微信：320588808
注：如不需要此类信件信息，请发送"删除"至tuiding02@163.com,我们会及时处理，谢谢您的理解。
课程背景：
2008年，国家出台了《劳动合同法》、《劳动合同法实施条例》、《劳动争议调解仲裁法》、《职工带薪年休假条例》、《企业职工带薪年休假实施办法》；2009年，国家出台了《劳动人事争议仲裁办案规则》；2010年，国家出台了《劳动争议司法解释（三）》及修改了《工伤保险条例》；2011年，国家出台了《社会保险法》及《实施<社会保险法>若干规定》；2012年，国家出台了《企业民主管理规定》、《女职工劳动保护特别规定》及修改了《职业病防治法》；2013年，国家出台了《劳动争议司法解释（四）》、《劳务派遣若干规定》；2014年……
上述法律法规政策的持续实施，客观上要求企业精打细算，否则无法承受与日俱增的用工成本；客观上要求用人单位做到"精细化"管理，否则难以证明劳动者"不合格、不胜任、严重失职、严重违纪违规"，也难以进行合法有效的"调岗调薪、裁员解雇"。如果用人单位依然实施"传统式、粗放式、随便式"的管理，那么用人单位必将面临巨大的用工风险和赔偿责任，其管理权威也将受到严峻的挑战！
为帮助广大企事业单位了解相关政策法律法规，掌握防范用工风险和化解劳动争议的技能技巧，以实现低风险、低成本、高绩效的人力资源管理目标，特邀请我国知名的劳动法与员工关系管理实战专家钟永棣老师主讲此课程。欢迎企事业单位积极组织相关人员参加此培训课程！
培训收益：
1、全面了解劳动用工过程的法律风险；
2、理解与劳动用工有关的政策法律法规；
3、培养预测、分析劳动用工法律风险的思维；
4、掌握预防和应对风险的实战技能及方法工具……
课程特色：
稀缺性：此课程将劳动法体系和薪酬绩效管理体系紧密相结合，国内极少出现此类课程。
针对性：课程内容精选了过去5年来主讲老师亲自处理过的且在不少用人单位内部也曾发生过的代表性案例，这些案例完全符合中国现阶段的大环境大气候，极具参考性和启发性。
实战性：实战沙盘演练，学员深入思考与充分互动，老师毫不保留倾囊相授；学员把错误留在课堂，把正确 的观点、方法、工具、技能带回去。
课程大纲：
A单元内容（共2天，15个以上经典案例）
专题一：招聘入职
1.如何预防劳动者的"应聘欺诈"，如何证明劳动者的"欺诈"？
2.招收应届毕业生，应注意哪些细节问题？
3.招用达到法定退休年龄的人员，应注意哪些细节问题？
4.招用待岗、内退、停薪留职的人员，应注意哪些细节问题？
5.入职体检需注意哪些细节问题？
6.入职前后用人单位应告知劳动者哪些情况，如何保留证据？
7.《入职登记表》如何设计，才能起到预防法律风险的作用？
8.劳动者无法提交《离职证明》，该怎么办？
9.企业如何书写《录用通知书》，其法律风险有哪些？
专题二：劳动合同订立
1.用人单位自行拟定的劳动合同文本是否有效，是否需要进行备案？
2.劳动者借故拖延或拒绝签订劳动合同，用人单位如何应对？
3.未签订劳动合同，需支付多长期限的双倍工资？是否受到仲裁时效的限制？
4.劳动合同期满，继续留用劳动者，但未续签合同，是否也需支付双倍工资？
5.什么时候为最佳时间，签署劳动合同、用工协议？
6.法律禁止2次约定试用期，劳动合同期限和试用期限该如何约定？
7.用人单位收购其他组织时，如何与被接收的员工签订、变更劳动合同？
8.应否与属于职业经理人的法人代表签订劳动合同？
专题三：试用期
1.可否先试用后签合同，可否单独签订试用期协议？
2.员工主动申请延长试用期，该怎样操作，才规避赔偿风险？
3.试用期满后辞退员工，最少赔2个月工资，该如何化解？
4.试用期最后一天辞退员工，赔偿概率为70%，如何化解？
5.试用期满前几天辞退员工，赔偿概率为50%，如何化解？
6.不符合录用条件的范围包括哪些，如何取证证明？
7.《试用期辞退通知书》如何书写，以避免违法解除的赔偿金？
8.出现"经济性裁员"情况，优先裁掉试用期的新员工，合法吗？
专题四：无固定期限劳动合同
1.无固定期限劳动合同到底是不是铁饭碗，会不会增加企业成本？
2.无固定期限劳动合同解除的条件、理由有哪些？
3.用人单位拒绝签订无固定期限劳动合同，有何风险？
4.签订了固定期限劳动合同的员工，期间工作累计满10年，能否要求将固定期限合同变更为无固定期限合同？
5.连续订立二次固定期限劳动合同到期，用人单位能否终止合同；员工提出签订无固定期限合同，用人单位能否拒绝？
6.合同期满劳动者由于医疗期、三期等原因续延劳动合同导致劳动者连续工作满十年，劳动者提出订立无固 定期限劳动合同的，用人单位能否拒绝？
专题五：特殊用工协议
1.培训服务期与劳动合同期限有何不同，劳动合同期限与服务期限发生冲突时如何适用？
2.培训服务期未到期，而劳动合同到期，用人单位终止劳动合同的，是否属于提前解除劳动合同，如何规避 ？
3.劳动者严重过错被解雇，用人单位能否依据服务期约定要求劳动者支付违约金？
4.在什么情况下，可签署竞业限制协议？
5.在什么时候，企业更有主动权签署竞业限制协议？
6.无约定经济补偿的支付，竞业限制是否有效？
7.竞业限制的经济补偿的标准如何界定？
8.要求员工保密，企业需要支付保密工资吗？
专题六：劳动关系解除终止
1.双方协商解除劳动合同并约定支付适当的经济补偿，事后劳动者追讨经济补偿的差额部分，仲裁机构有可 能支持劳动者的诉求，企业如何避免案件败诉？
2.能否与"三期妇女、特殊保护期间的员工"协商解除，如何规避风险？
3.员工未提前30日通知企业即自行离职，企业能否扣减其工资？
4.员工提交辞职信后的30天内，企业批准其离职，可能有风险，如何化解？
5.员工提交辞职信后的30天后，企业批准其离职，也可能有风险，如何化解？
6.对于患病员工，能否解除，如何操作才能降低法律风险？
7.实行末位淘汰制，以末位排名为由解雇员工，往往被认定非法解雇，企业该如何做，才避免案件败诉？
8.以"组织架构调整，无合适岗位安排"为由解雇员工，感觉非常符合常理，但往往被认定非法解雇，企业该如何做才避免风险？
9.以"经济性裁员"名义解雇员工，感觉非常符合常理，但往往被认定非法解雇，企业该如何操作？
10.《解除劳动合同通知书》如果表述不当，往往成为劳动者打赢官司的有力证据，企业该如何书写，才避免案件败诉而承担法律责任？
11.解除劳动合同前未通知及征求工会的意见，是否构成非法解除？
12.劳动合同到期后，经常出现该终止的忘记办理终止手续，该续签的忘记办理续签手续，其引发的风险非常大；那么企业该如何规避风险？
专题七：社会保险法
1.用人单位拖欠社保费，有什么法律责任？
2.用人单位不足额缴纳社会保险如何处理？
3.员工不愿意买社保，并与单位签有协议的情况下，该协议是否有效？
4.试用期间，是否必须缴纳社会保险？
5.如果无参保，劳动者因第三方责任产生的医疗费用，能否要求单位报销？
6.企业协助辞职员工骗取失业保险金，有什么法律风险？
7.女职工未婚先孕、未婚生育争议如何处理？
8.怀孕女职工提出长期休假保胎，直至修完产假，该如何协调此问题？
专题八：劳动争议处理
1.用人单位败诉的原因主要有哪些？
2.仲裁或法院在处理案件时，如何适用法律法规？
3.如何判定政策法律法规的效力等级？
4.公开审理的开庭形式，有何风险，如何避免风险？
5.申请仲裁的时效如何计算；如何理解"劳动争议发生之日"？
6.如何书写答辩书，有哪些注意事项？
7.开庭期间，质证与辩论需要注意哪些关键问题？
8.举证责任如何分配，无法举证的后果有哪些？
B单元内容（共2天，15个以上经典案例）
专题一：绩效管理与岗位调整
1.企业单方调整岗位，员工往往可被迫解除合同并索赔经济补偿，如何规避？
2.调岗时没有书面确认，员工到新岗位工作2个月后能否要求恢复到原岗位？
3.可否对"三期内"女职工进行调岗、调薪？
4.员工认同绩效结果，为什么在"不胜任工作"引发的争议中还是败诉？
5.为什么企业根据绩效结果支付员工绩效奖金，最终被认定非法克扣工资？
6.法律上如何证明劳动者"不能胜任工作"？
7.对绩效考核不合格的员工，如何合法辞退？
8.绩效正态分布往往强制划分5%的员工为不合格者，是否合法？
专题二：劳动报酬、薪酬福利
1.工资总额包括哪些工资明细？
2.新进员工薪资管理问题及处理技巧；
3.调整工作岗位后，可以调整薪资标准吗？
4.如何通过薪酬调整处理员工失职、违纪等问题？
5.值班算不算加班？
6.加班加点工资支付常见误区？
7.用人单位如何设计工资构成以降低加班费成本？
8.未经用人单位安排，劳动者自行加班的，是否需支付加班工资？
9.劳动者主张入职以来的加班费，如何应对？
10.劳动者在工作日\法定节假日加班，能否安排补休而不予支付加班费？
11.病假、年休假、婚假、产假、丧假等的享受条件及工资待遇标准？
12.离职员工往往回头追讨年终奖，有可能得到支持，如何规避该风险？
专题三：违纪违规问题员工处理
1.劳动者往往拒绝签收处分、解雇通知书，如何应对？
2.问题员工往往拒绝提交《检讨书》或否认违纪违规事实，企业该如何收集证据？
3.对于违纪员工，应该在什么时间内处理？
4.怎样理解"严重违反用人单位的规章制度"?
5.如何在《惩罚条例》中描述"一般违纪"、"较重违纪"及"严重违纪"？
6.怎样理解"严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害"？
7.如何界定"重大损害"，"重大损害"是否必须体现为造成直接的经济损失？
8.如何追究"严重失职、严重违纪违规"者的法律责任？
9.能否直接规定"禁止兼职，否则视为严重违纪违规"？
10.直线部门经理擅自口头辞退员工，仲裁机构往往认定企业非法解雇，企业该如何做，才避免案件败诉？
11.劳动者不辞而别、无故旷工，却主张被企业口头解雇，往往得到仲裁机构的支持，企业该如何做，才避免案件败诉？
12."录音录象"证据，仲裁与法院是否采信；企业内部OA系统上的资料能否作为证据使用；电子邮件、手机短信能否作为证据使用？
专题四：经济补偿
1.用人单位需向劳动者支付经济补偿的情形有哪些？
2.什么情况下用人单位需支付两倍的经济补偿？
3.劳动者可否同时向用人单位主张经济补偿和赔偿金？
4.经济补偿计算的基数及标准如何确定？
5.经济补偿年限最高不超过十二年的适用范围？
6.如何计算《劳动合同法》生效前后的经济补偿年限？
7.如何理解"六个月以上不满一年的，按一年计算；不满六个月的，向劳动者支付半个月工资的经济补偿"？
8.劳动合同法环境下"50%额外经济补偿金"是否继续适用？
专题五：规章制度、员工手册
1.企业人力资源管理体系中哪些内容跟劳动法有必然联系？
2.人力资源、劳动用工管理制度应该包括哪些必备内容？
3.制定规章制度的程序要求给用人单位带来哪些风险，如何应对？
4.非国有用人单位如何组建"职工代表大会"？
5.无纸化、网络化办公下的公示，存在哪些风险？
6.如何公示或告知，更符合仲裁或诉讼的举证要求？
7.规章制度能否规定对员工进行经济处罚？
8.规章制度违反法律法规，劳动者可以被迫解除并索取经济补偿，如何防范？
专题六：工伤保险条例
1.属于工伤范围的情形有哪些？
2.不得认定为工伤的情形有哪些？
3.怎样理解"上下班途中"，怎样控制期间的风险？
4.发生工伤事故，用人单位需承担哪些费用？
5.工伤员工借故拒绝复工，借故不断休假，如何处理？
6.对于第三方造成的工伤事故，劳动者能否要求用人单位支付工伤待遇又同时要求第三方支付人身伤害赔偿 ？
7.用人单位能否以商业保险理赔款替代职工工伤赔偿待遇？
8.发生工伤事故，双方私下和解，补偿协议该如何签订才有效？
专题七：劳务派遣
1.劳务派遣用工模式，有何利弊，利大还是弊大？
2.劳务派遣合作协议必须注意的风险细节有哪些？
3.新法下劳务派遣面临的主要风险有哪些？
4.派遣工"第三签"时，能否要求签订无固定期限劳动合同？
5.哪些岗位可以使用派遣工，辅助性、临时性、替代性如何理解与操作？
6.新规定对于同工同酬提出哪些新要求，如何规避同工同酬风险？
7.采用劳务派遣用工方式，能否异地参保？
8.用工单位如何行使对派遣员工的退还或退换权？
9.如何处理违反用工单位规章制度的派遣员工？
10.怎样规定派遣员工的辞职程序和离职责任？
11.部分劳务公司很可能面临关闭停业，原来的派遣工的劳动关系如何处理？
12.业务外包与劳务派遣的本质区别有哪些？
13.如何筛选承包方，需考察哪些细节要点？
14.用工单位如何应对派遣合作争议和劳动争议？
讲师介绍：【钟永棣】
资深劳动法专家
教育背景:
国内著名劳动法与员工关系管理实战专家、劳动仲裁员、企业劳动争议预防应对专家、高级人力资源管理师、高级劳动关系协调师，国内第一批倡导、传播、实施"国家劳动法与企业薪酬绩效有机整合"的先行者；国内原创型、实战型、顾问型的培训师。
现任"劳律通(中国)顾问中心"、中华创世纪培训网首席顾问，上海成通律师事务所投资合伙人；兼任时代光华管理学院、深圳外商投资企业协会、广州市劳动保障学会、广州市人力资源市场服务中心、广东省人力资源管理协会、香港工业总会、中山大学、浙江大学等100多家培训公司、行业协会、有关机构的签约讲师、特聘顾问。
讲师擅长:
钟老师精通劳动政策法律法规和劳动仲裁、诉讼程序，擅长劳动用工风险的有效预防与劳动争议案件的精准应对，善于把劳动法律法规与企业人力资源管理有机整合，通晓企业劳动争议防范机制的构建和劳动用工管理体系的修正完善。钟老师经常在客户办公现场、培训现场为客户、学员即时起草、审查、修改相关制度、合同、文书，或分析具体案件的应对思路；钟老师独到的现场的专业功底，每次都赢得广大客户、学员发自内心的好评与100%的信服！
讲师经历:
钟老师曾任专职劳动仲裁员，曾获"广州市优秀劳动仲裁员"称号，期间审裁劳动争议案件400多宗；多年来累积代理劳动争议500多宗，参与或主持薪酬绩效咨询项目20多个，审查完善400多家企业的人力资源管理规章制度。个人长期担任30多家（累计200多家）企业的人力资源管理法律顾问；以钟老师领衔的专家队伍，长期为企事业单位提供劳动法常年顾问及各种劳资专项咨询服务，客户满意度高达95%。
2004年开始钟老师全国各地巡讲劳动法、劳动关系课程，受益企业达30000家，直接受益学员70000多人，培训地点涉及20多个省会城市及沿海地区大城市。钟老师将枯燥的劳动政策法规溶入实际管理案例当中，将人力资源管理与劳动法有机地整合在一起；课程内容80%为真实案例、20%为必备的重点法条；学员参与讨论、互动，课程生动有趣，深入浅出，实战型超强，让学员即时学以致用！课程满意度高达95%，众多学员均表示："第一次听到如此实战、
实用、实效的劳动法课程！钟老师非常务实、不说教、没有商业味道，终于听到了让我不再后悔的精彩课程！"
钟老师先后在《广州日报》、《南方都市报》、《中国社会科学报》、《人力资源》、《香港工业总会月刊》等报刊、杂志、媒体发表专业文章或采访稿50多篇。
huangjianlongxx.viewerframe：提倡合伙人之间利益分享 6:56:15
合伙人制度
【时间地点】2017年6月30-7月1日 苏州
【参加对象】股东、董事及高管及对本课程感兴趣的人士
【授课方式】现场演练＋案例教学＋工具包应用＋自己动手＋老师指导点评＝可落地执行方案
【学习费用】5980/2天/1人（含学习费、教材、午餐、茶点等 ）
【垂询热线】13381601000 许先生
【QQ/微信】320588808
【课程背景】
为什么现在的合伙人制度这么红火，因为资本的光环正在褪去，现在是人本为王的新时代！
在过去，是创始人单干制；在现在，提倡合伙人兵团作战。
在过去，利益是上下级分配制；在现在，提倡合伙人之间利益分享。
在过去，职业经理人用脚投票；在现在，提倡合伙人之间背靠背共进退。
【课程收益】
1、掌握合伙人的甄选、估值、分钱、退出机制。
2、掌握5种控制权丧失的有效处理方法。
3、学会规避合伙人风险的4种方法。
4、掌握合伙人与股权设计的区别。
5、情景式教学：剖析合伙人改革案例，借鉴经验、方法和教训。
6、咨询式培训：得到大量表单、工具包，拿回即用；解决培训效果的转化问题。
【工具包】
工具1：股权九轮融资模型
工具2：合伙人的选择模型
工具3：合伙人的估值模型
表单1：股东合伙协议书
表单2：有限合伙企业章程
表单3：员工虚拟股激励方案
表单4：股权代持协议书
【课程大纲】
第一部分 合伙人现状的分析----雇佣时代结束，合伙人时代到来
案例：海尔迎来合伙人时代
一、合伙人制度与股权设计的区别
二、合伙人适用的企业
第二部分 合伙人类型的选择—合在一起，成为一伙一、股东合伙人
案例：苹果公司合伙人股权之路
工具1：股权九轮融资模型：某公司第一大股东股份如何被稀释，及合伙人如何通过股权致富的？
表单1：股东合伙协议书
二、事业合伙人
案例：任正非如何玩转华为事业合伙人？
三、生态链合伙人
案例：美道家的生态链合伙人模式（2015年）
第三部分 合伙人平台的打造—平台为王，资源整合
案例：讲师合伙人是采取公司制还是合伙企业？
一、合伙企业
案例：马云如何通过合伙企业控制蚂蚁金服？
表单2：有限合伙企业章程
二、公司制
案例：乔致庸的银股和身股激励
表单3：员工虚拟股激励方案
第四部分 合伙人制度的设计—恋爱模式，操作灵活
一、合伙人如何选择
工具2：合伙人的选择模型
二、合伙人如何出资？
案例：现金出资--某企业的合伙人现金出资方案
思考：员工没钱出资，怎么办？
三、合伙人如何估值？
1、估值的方法---工具3（估值模型）：PB/PS/PE
2、估值的调整—对赌协议
案例：冯小刚与华谊兄弟公司的对赌协议
四、合伙人如何分钱？
1、兜底分钱
2、增量分钱
五、合伙人如何退出？
1、荣誉合伙人
2、合伙金（股权）回购
3、IPO上市退出
案例：九鼎投资LP合伙人的退出
第五部分 实操作业（带笔记本电脑）
1、提供本企业的资料、背景等；
2、设计本企业的合伙人制度（包括合伙人甄选标准、分股权、分钱、退出机制等）
学员展示本企业的合伙人制度，老师点评总结
第六部分 合伙人股权的设计—婚姻模式，融资融智
一、股权架构的设计
案例：王宝强离婚前的股权架构布局
二、股权控制权的设计
案例1：投票权委托-----腾讯是京东第一大股东，为何影响不了刘强东的控制权？
案例2：一致行动协议-----腾讯是国外控股的公司吗？
案例3：AB股架构----- Google公司的AB股架构，确保创始人不出局
第七部分 实操作业
1、提供本企业的资料、背景等；
2、设计本企业的股权架构与控制权（学员现场演练，老师点评总结，带笔记本电脑）
第八部分 合伙人的风险—盛名之下，必有隐患
思考：合伙人制度是万能的吗？
一、道德的风险
案例：土豆网创始人王微离婚引发的"血案"
表单4：股权代持协议书
二、章程的风险
案例：万科公司的章程如何抵御门口"野蛮人"
三、涉税的风险
1、股权结构设计不合理的涉税风险
案例：VIE股权架构的涉税风险
2、股权激励中的涉税事项
四、知情权的风险
案例：真功夫公司股东知情权纠纷案
【讲师简介】
郑指梁 老师
实战人力资源＆财务管理专家
管理学硕士、注册会计师、注册税务师
浙江大学、中山大学总裁班特邀讲师
浙江省企业培训师协会副会长
国家人力资源管理师一级辅导师
曾任美国Bel Fuse Inc.中国区人力资源经理、财务总监
曾任世界500强人力资源总监、财务总监
国内人力资源与财务管理结合专家
个人经历：
具有近20年的HR、财务、税务、投行、资本运作等从业经验，曾服务于世界500强企业及中国民营500强企业；熟悉跨国公司与民营企业管理的规律与特点。是业内不多的能同时把人力资源与财务、投行有效结合起来的专家。
熟悉私募基金运营、资本运作、投融资、股权融资、收购兼并。参与并主导多家企业的IPO（主板与新三板）上市工作，并积累丰富的投行经验。
原创性提出私募基金在合伙人制度当中的运用，HR效能方式方程式等思路与模式。他在多年HR和财务工作实践经验中总结提炼而成的《合伙人制度》、《人力资源效能方程式》、《非财务经理的财务管理》课程多次面向社会开设公开课，获得学员高度认可和广泛运用。
主讲课程：
《合伙人制度》《人力资源效能方程式》《HR如何有效支持业务伙伴》《非财务经理的财务管理》《绩效管理实操及落地提升》《人力资源经理的财务管理》《绩效平衡与落地》《基于smart原理的薪酬体系设计》
服务客户：
蒙牛集团、青岛啤酒、玖龙纸业、比亚迪、中国招商银行、中国银行、中国农业银行、中国电信、中国移动、中国联通、中国邮政、统一食品、天狮集团、蒙牛集团、稻花香集团、洋河酒业、古越龙山酒业、银基集团、双汇集团、贝因美奶粉、雅士利涂料、青岛啤酒、蓝带啤酒、隆力奇、伊利乳业、河南宝丰酒业、今麦郎饮品、大用食品、广东嘉士利食品、步森集团、上海紫燕食品有限公司等
家电、电器：宁波奥克斯集团、现代联合集团、东芝集团、美的集团、华润集团、联想集团、TCL集团、美菱电器、老板电器、先锋电器、华科家电、广东小太阳电器、明泰手机、中航油、佳通轮胎（新加坡）、杭州齿轮箱集团、江苏正大天晴药业、厦门中药厂、北京正安医疗设备、马应龙药业、博莱药业、九福集团、嘉欧化妆品、吉亨药业、南阳汇博、上海大众、吉利集团、东风汽车集团、中通汽车工业集团、长林机械厂、千里马工程机械等 。
Thursday, June 22, 2017
huangjianlongxx.viewerframe:如何提升新任经理、部门经理全面管理技能 20:08:35
新任经理、部门经理全面管理技能提升训练
【时间地点】2017年7月01-02日深圳，7月22-23日上海
【参加对象】新上任主管、经理，储备人员，部门经理/主管，职能经理，技术经理，企业中高层...
【学习费用】3200 /人， （含课程讲义、午餐、茶点等）
【垂询热线】021-3100-6787 、0755-6128-0006 13381601000 许先生
【QQ/微信】 320588808
注：如不需此类信件信息，请转发送"删除"至tuiding02@163.com,我们会及时处理，谢谢您的理解。
课程背景：
企业的发展壮大，需要管理干部的快速成长；面对越来越激烈的市场竞争，需要管理干部的管理水平快上台阶。许多企业的中层管理干部，尤其是新任的主管经理，从专业岗位转换为主管经理后，对管理工作及管理角色的认识不到位，管理工作片面而被动，没有真正把管理的责任担当起来。有些中层管理干部虽然具有管理意识，但缺思路，缺方法，缺动作，管事带人效果不佳，事情没做好，人员没留住，团队不成型，积极性不高，凝聚力不够，归属感不强，干部自身忙而累，累而烦，久而久之麻木倦怠！
新任经理全面管理技能提升训练培训帮助新任经理、主管等企业管理干部，系统理解管理的逻辑性，站在整体角度，把握管理角色，理解人事管理的相辅相成，分析问题，梳理思路，探讨方法，演练工具，帮助缩短中层干部的成长周期，减少管理失误，提高管理效率，以适应市场竞争形势和企业的快速发展！
培训收益：
1、建立对管理的整体和系统思维，理解从问题，思路，系统，方法，到动作的管理线索
2、理解中层管理者在企业里应承担的责任，角色身份，应表现出的态度和意识
3、掌握把工作管好的方法和技巧 – 计划，组织，控制，创新
4、掌握带人带团队的方法 – 培养训练，沟通互动，团队氛围营造，激励设计
5、促进自我提升 – 有效管理时间，职业认识，个人修炼
课程大纲：
第一部分 自我管理
一、管理与角色认知
从专业走向管理后，如何实现角色转换？
管理的目的是什么？
中基层管理者，要承担哪些管理责任？
中基层管理者如何确立自己对上，对下，对中的身份定位？
中层管理者如何避免角色行为误区？
【讨论互动】： 你是如何理解管理及角色的？
二、管理者工作方法
时间管理与工作统筹
时间分析：我的时间用的有效吗？
时间管理的四个象限
四个象限的策略和目标
管理者如何识别轻重缓急？
好钢用在刀刃上 – 如何抓住工作的重中之重？
管理者如何做好工作统筹？
其他常用工作方法
结构分解法
项目管理法
目标管理法
PDCA
5W3H
SMART
第二部分 工作管理
一、工作管理 – 工作计划
计划为何重要？
制定计划的步骤
如何做工作分解？
工作评估与安排
【工具演练】：用WBS工具做工作策划与分解
【工具模板】：WBS参考模板
二、工作管理 – 工作组织
什么是工作组织？组织的目的是什么？
企业组织设计
企业工作组织
企业工作组织中的问题
工作组织原则
三、工作管理 – 执行控制
企业执行力差的管理因素
【讨论互动】：执行不力的管理因素
工作执行控制的策略
工作控制方法与工具
分段控制法
三要素控制法
稽核控制法
【工具演练】：控制卡设计练习
【参考工具】：三要素控制卡
【案例分析】： 三要素控制卡工具的应用
【案例分析】： 分段控制法应用
【案例分析】：稽核控制法应用
目标管理与绩效考核法
什么是目标管理？
目标来自哪里？
结果可衡量性？
考核规则？
目标共识性？
绩效考核的关键问题
数据的真实准确性？
考核与面谈注意事项
奖惩合理性
四、工作管理 – 工作改善
改进，变革与创新意识
建立创新机制
第三部分 人员与团队管理
一、沟通技能
对上沟通
了解上司
接受命令，请示建议，汇报工作
如何配合上司？
平行沟通协调
案例分析：工作协作协调中的首要问题是什么？
平级关系沟通中应切记的三条原则
如何应对办公室政治？
沟通方法技巧
沟通如何准备？
倾听的技巧
表达的技巧
赞美的技巧
二、团队管理 – 领导力发挥
什么是领导力？
领导与管理的区别
领导力来源于什么？
管理者如何提升领导力素质，发挥领导作用？
什么样的品质更受下属敬重？
什么样的行为要以身作则？
哪些能力必须修炼？
心智修炼
三、团队管理 – 员工管理
员工管理策略
打破盲人摸象式的员工管理思维！
管不住事能管好人吗？
如何应用原则性与灵活性结合？
推拉帮管组合拳
什么是德主刑辅的管理思维？
员工管理案例分析讨论：
新任主管的挑战？
个性专家员工？
老油条，有后台？
如何处理法不责众？
在下属面前没有威信怎么办？
四、团队管理 – 员工培育
1、抓思想
如何使员工认同企业？
工作中的意识问题？
引导员工的职业观，企业观，人生价值观？
调整员工心态与情绪？
2、带作风
如何带出一支雷厉风行，敢打硬仗的队伍？
如何训练良好的行为习惯？
3、提升能力
如何帮助员工建立职业理想？
管不住事能管好人吗？
如何让员工在工作中成长？
【案例分析】：华为，海尔的晋升通道与任职资格体系
【模板参考】：岗位能力分析
五、团队管理 -- 团队环境建设
1、团队环境建设与团队文化建设
2、环境对人的影响
3、优秀团队的环境特征
4、如何塑造团队环境？
价值观宣传
领导骨干的作用
制度与平台
环境建设的管理策略
六、员工管理 – 员工激励
马斯洛需求层次理论在员工需求中的体现？
如何把握员工需求？
激励员工的方法措施
物质激励是基础 – 公正评价，合理报酬，帮助员工增加收入！
让员工成长 – 个性化的培养
放大感受价值 – 关注感受与感情！
【案例分析】：企业员工激励方案和措施若干
如何激发员工 – 激励员工的12剧场
【模板工具】：12剧场激励设计方法
讲师介绍：【曹礼明】
强调落地的动作化训练导师！
中山大学MBA,中国首批PMP认证资格人员，知名企业管理培训导师。
20多年的企业工作与管理实践经验，先后在国企、合资、外资、民企担任研发经理、部门经理、人力资源总监、生产及运营总监、常务副总等职。
从事企业管理咨询顾问5年，帮助企业进行管 理变革和管理干部队伍训练。曹老师融合中西方管理理念和方法，擅长将西方管理理论与中国企业实际相结合，以结果和管理有效性为导向，注重方法、策略、措施与实际情况相结合，追求对企业产生实际效果。
曹礼明老师认为企业管理干部管理知识和思维固然重要，如果不能落地，不能应用在工作中解决问题，那么价值有限，事倍功半！
企业要解决管理上的"最后一公里"问题，必须在如何落地，如何做管理动作上下工夫！曹老师的训练强调找问题，做动作，追求学用结合！
曹礼明老师在企业执行力提升，中高层领导力，团队打造，团队文化建设，干部管理技能训练等方面有丰富经验。他曾主持了多家企业的管理咨询辅导，使企业从管理混乱失控、业绩停滞不前、人员自由涣散的状态，逐步改变成制度规范、流程控制有效、企业业绩显著提升、企业凝聚力增强的崭新企业。
曹礼明老师自从事企业管理培训以来，内外训课程数百场，受训人数上万人，其中《新任经理全面管理技能提升训练》公开课二百余期，《MTP中层管理训练》内 训上百期，内训结合企业实际情况和解决学员问题而深受好评。
主要课程：
《新任经理全面管理技能提升训练》、《中层管 理MTP训练》、《中高层领导力》、《中层执行力》、《中层选用育留》、《中层带团队》、《管理沟通与协调》、《中层核心工作能力提升》、《团队管理与人员激励》、《生产经理、主管实战管理技能提升训练》等课程。
Tuesday, June 20, 2017
huangjianlongxx.viewerframe：人力资源效能方程式 11583
人力资源效能方程式
【时间地点】 2017年7月7-8日 深圳，7月21-22 杭州
【学习费用】4980/人（包含教材，午餐，茶点。。。）
【参加对象】 HR经理、总监；中高层领导、基础管理人员及对本课程感兴趣的人士
【授课方式】 讲师讲授 + 视频演绎 + 案例研讨 +角色扮演 + 讲师点评 + 落地工具
【联系方式】 021-31006787, 0755-61280006，13381601000 (许先生)
【QQ/微信】320588808
【课程特色】
1、全国第一个HR与财务相结合的课程；
2、原创提出人力资源效能方程式的概念；
3、系统地提出HR资产负债表、HR价值转化表及HR现金流向表；
4、原创性提出HR数据预警指标的概念；
5、结合个税筹划，提出HR开源和人工成本降低的方法。
【课程收益】
1、HR与财务同频：去六大模块思维，把财务数据转化为工具，形成产品化思维；
2、HR与业务实现：了解财务与经营，更好地支持业务部门工作的开展；
3、HR与数据分析：理解财务报表背后的数据信息，减少与业务部门沟通的成本；
4、HR与绩效改进：掌握绩效数据间的勾稽关系，从财务角度理解KPI指标设定；
5、HR与价值创造：学会个税筹划的技巧，及降本提效的方法。
【工具包】
工具1：HR效能方程式
工具2：业务的量本利分析法
工具3：杜邦分析法在HR中的运用
工具4：HR业务数据分析图
工具5：年终奖计税
工具6： HR价值表
【场景应用】
应用1：盈亏平衡点用在HR的编制管理上
应用2：毛利率如何用在HR的绩效考核上
应用3：利润表上的净利润在HR考核中的误区
应用4：如何从财务角度来做HR成本表
应用5：杜邦分析法用在HR的绩效改进上
应用6：业务仪表盘—预警业务进展
【课程大纲】
第一部分 新时代赋予HR的新使命（第一天上午，上午0.5小时）
一、互联网对HR的新挑战
二、新时代对HR的新定义
工具1：HR效能方程式
第二部分 HR经营化 （第一天上午， 2.5小时+第一天下午2小时）
一、看业务
（一）HR如何理解销售收入？-案例1：卖多少包子店才盈亏平衡？
工具2：业务的量本利分析法
场景应用1：盈亏平衡点用在HR的编制管理上
（二）HR如何理解毛利率？
场景应用2：毛利率如何用在HR的绩效考核上
案例2：某公司的基于业务毛利率考核方案
二、看财务
（一）跨界打劫－财务是HR门口的"野蛮人"吗？
（二）同频对话－HR如何看懂财务的三张报表？
1、HR的地盘能自己做主吗？
场景应用3：利润表上的净利润在HR考核中的误区
2、大部分HR不知道财务数据之间的勾稽关系
场景应用4：如何从财务角度来做HR成本表
（三）杜邦分析法－HR与财务的结合点（实操演练，带笔记本电脑）
案例3：某企业ROE由28.6%下降至9.82%，经分析是人工成本过高造成的，HR是如何做绩改改进的
应用5：杜邦分析法用在HR的绩效改进上
第三部分 HR数据化（第一天下午，2小时+第二天上午2小时）
一、看关联
（一）HR数据间关联－HR的静态存量数据
某IT企业骨干员工离职率由39%下降到8%，销售收入增长55%？
案例4：某企业如何通过三定数据分析减少3人？
（二）HR与业务关联－HR的动态增量数据
1、HR拿到的数据和呈现给领导的数据是两回事，如何处理？
案例5：去年人工成本率是8.3%，今年是9.2%，人工成本增加在哪些科目上，对业务是什么影响？
2、人工成本结构数据。
工具4： HR业务数据分析图
二、看预警
（一）HR指标预警
1、业务仪表盘—预警业务进展（应用5）---实操演练，带笔记本电脑
2、KPI仪表盘－预警项目进展的指标
3、人工成本率－预警人效提升的指标
（二）HR人才预警
第四部分 HR价值化（第二天下午，1.5小时，实操演练，带笔记本电脑）
一、看开源
（一）HR贡献
案例6：HR部门的贡献如何测算？
（二）个税筹划
工具5：年终奖计税
二、看节流
案例7：华为公司如何让一个企业实现员工下降50%，人均劳动力增长80%，而销售收入增长20%？
第五部分 HR"才"报化（第二天下午，1.5小时）
现场演练：HR价值表
工具6： HR价值表
讲师简介：郑指梁
实战人力资源＆财务管理专家
管理学硕士、注册会计师、注册税务师
浙江大学、中山大学总裁班特邀讲师
浙江省企业培训师协会副会长
国家人力资源管理师一级辅导师
曾任美国Bel Fuse Inc.中国区人力资源经理、财务总监
曾任世界500强人力资源总监、财务总监
国内人力资源与财务管理结合专家
个人经历
具有近20年的HR、财务、税务、投行、资本运作等从业经验，曾服务于世界500强企业及中国民营500强企业；熟悉跨国公司与民营企业管理的规律与特点。是业内不多的能同时把人力资源与财务、投行有效结合起来的专家。
熟悉私募基金运营、资本运作、投融资、股权融资、收购兼并。参与并主导多家企业的IPO（主板与新三板）上市工作，并积累丰富的投行经验。
原创性提出私募基金在合伙人制度当中的运用，HR效能方式方程式等思路与模式。他在多年HR和财务工作实践经验中总结提炼而成的《合伙人制度》、《人力资源效能方程式》、《非财务经理的财务管理》课程多次面向社会开设公开课，获得学员高度认可和广泛运用。
主讲课程
《合伙人制度》《人力资源效能方程式》《HR如何有效支持业务伙伴》《非财务经理的财务管理》《绩效管理实操及落地提升》
《人力资源经理的财务管理》《绩效平衡与落地》《基于smart原理的薪酬体系设计》
Monday, June 19, 2017
huangjianlongxx.viewerframe：为什么现在的合伙人制度这么红火？20:17:50
合伙人制度
【时间地点】2017年6月30-7月1日 苏州
【参加对象】股东、董事及高管及对本课程感兴趣的人士
【授课方式】现场演练＋案例教学＋工具包应用＋自己动手＋老师指导点评＝可落地执行方案
【学习费用】5980/2天/1人（含学习费、教材、午餐、茶点等 ）
【垂询热线】13381601000 许先生
【QQ/微信】320588808
【课程背景】
为什么现在的合伙人制度这么红火，因为资本的光环正在褪去，现在是人本为王的新时代！
在过去，是创始人单干制；在现在，提倡合伙人兵团作战。
在过去，利益是上下级分配制；在现在，提倡合伙人之间利益分享。
在过去，职业经理人用脚投票；在现在，提倡合伙人之间背靠背共进退。
【课程收益】
1、掌握合伙人的甄选、估值、分钱、退出机制。
2、掌握5种控制权丧失的有效处理方法。
3、学会规避合伙人风险的4种方法。
4、掌握合伙人与股权设计的区别。
5、情景式教学：剖析合伙人改革案例，借鉴经验、方法和教训。
6、咨询式培训：得到大量表单、工具包，拿回即用；解决培训效果的转化问题。
【工具包】
工具1：股权九轮融资模型
工具2：合伙人的选择模型
工具3：合伙人的估值模型
表单1：股东合伙协议书
表单2：有限合伙企业章程
表单3：员工虚拟股激励方案
表单4：股权代持协议书
【课程大纲】
第一部分 合伙人现状的分析----雇佣时代结束，合伙人时代到来
案例：海尔迎来合伙人时代
一、合伙人制度与股权设计的区别
二、合伙人适用的企业
第二部分 合伙人类型的选择—合在一起，成为一伙一、股东合伙人
案例：苹果公司合伙人股权之路
工具1：股权九轮融资模型：某公司第一大股东股份如何被稀释，及合伙人如何通过股权致富的？
表单1：股东合伙协议书
二、事业合伙人
案例：任正非如何玩转华为事业合伙人？
三、生态链合伙人
案例：美道家的生态链合伙人模式（2015年）
第三部分 合伙人平台的打造—平台为王，资源整合
案例：讲师合伙人是采取公司制还是合伙企业？
一、合伙企业
案例：马云如何通过合伙企业控制蚂蚁金服？
表单2：有限合伙企业章程
二、公司制
案例：乔致庸的银股和身股激励
表单3：员工虚拟股激励方案
第四部分 合伙人制度的设计—恋爱模式，操作灵活
一、合伙人如何选择
工具2：合伙人的选择模型
二、合伙人如何出资？
案例：现金出资--某企业的合伙人现金出资方案
思考：员工没钱出资，怎么办？
三、合伙人如何估值？
1、估值的方法---工具3（估值模型）：PB/PS/PE
2、估值的调整—对赌协议
案例：冯小刚与华谊兄弟公司的对赌协议
四、合伙人如何分钱？
1、兜底分钱
2、增量分钱
五、合伙人如何退出？
1、荣誉合伙人
2、合伙金（股权）回购
3、IPO上市退出
案例：九鼎投资LP合伙人的退出
第五部分 实操作业（带笔记本电脑）
1、提供本企业的资料、背景等；
2、设计本企业的合伙人制度（包括合伙人甄选标准、分股权、分钱、退出机制等）
学员展示本企业的合伙人制度，老师点评总结
第六部分 合伙人股权的设计—婚姻模式，融资融智
一、股权架构的设计
案例：王宝强离婚前的股权架构布局
二、股权控制权的设计
案例1：投票权委托-----腾讯是京东第一大股东，为何影响不了刘强东的控制权？
案例2：一致行动协议-----腾讯是国外控股的公司吗？
案例3：AB股架构----- Google公司的AB股架构，确保创始人不出局
第七部分 实操作业
1、提供本企业的资料、背景等；
2、设计本企业的股权架构与控制权（学员现场演练，老师点评总结，带笔记本电脑）
第八部分 合伙人的风险—盛名之下，必有隐患
思考：合伙人制度是万能的吗？
一、道德的风险
案例：土豆网创始人王微离婚引发的"血案"
表单4：股权代持协议书
二、章程的风险
案例：万科公司的章程如何抵御门口"野蛮人"
三、涉税的风险
1、股权结构设计不合理的涉税风险
案例：VIE股权架构的涉税风险
2、股权激励中的涉税事项
四、知情权的风险
案例：真功夫公司股东知情权纠纷案
【讲师简介】
郑指梁 老师
实战人力资源＆财务管理专家
管理学硕士、注册会计师、注册税务师
浙江大学、中山大学总裁班特邀讲师
浙江省企业培训师协会副会长
国家人力资源管理师一级辅导师
曾任美国Bel Fuse Inc.中国区人力资源经理、财务总监
曾任世界500强人力资源总监、财务总监
国内人力资源与财务管理结合专家
个人经历：
具有近20年的HR、财务、税务、投行、资本运作等从业经验，曾服务于世界500强企业及中国民营500强企业；熟悉跨国公司与民营企业管理的规律与特点。是业内不多的能同时把人力资源与财务、投行有效结合起来的专家。
熟悉私募基金运营、资本运作、投融资、股权融资、收购兼并。参与并主导多家企业的IPO（主板与新三板）上市工作，并积累丰富的投行经验。
原创性提出私募基金在合伙人制度当中的运用，HR效能方式方程式等思路与模式。他在多年HR和财务工作实践经验中总结提炼而成的《合伙人制度》、《人力资源效能方程式》、《非财务经理的财务管理》课程多次面向社会开设公开课，获得学员高度认可和广泛运用。
主讲课程：
《合伙人制度》《人力资源效能方程式》《HR如何有效支持业务伙伴》《非财务经理的财务管理》《绩效管理实操及落地提升》《人力资源经理的财务管理》《绩效平衡与落地》《基于smart原理的薪酬体系设计》
服务客户：
蒙牛集团、青岛啤酒、玖龙纸业、比亚迪、中国招商银行、中国银行、中国农业银行、中国电信、中国移动、中国联通、中国邮政、统一食品、天狮集团、蒙牛集团、稻花香集团、洋河酒业、古越龙山酒业、银基集团、双汇集团、贝因美奶粉、雅士利涂料、青岛啤酒、蓝带啤酒、隆力奇、伊利乳业、河南宝丰酒业、今麦郎饮品、大用食品、广东嘉士利食品、步森集团、上海紫燕食品有限公司等
家电、电器：宁波奥克斯集团、现代联合集团、东芝集团、美的集团、华润集团、联想集团、TCL集团、美菱电器、老板电器、先锋电器、华科家电、广东小太阳电器、明泰手机、中航油、佳通轮胎（新加坡）、杭州齿轮箱集团、江苏正大天晴药业、厦门中药厂、北京正安医疗设备、马应龙药业、博莱药业、九福集团、嘉欧化妆品、吉亨药业、南阳汇博、上海大众、吉利集团、东风汽车集团、中通汽车工业集团、长林机械厂、千里马工程机械等 。
Sunday, June 18, 2017
huangjianlongxx.viewerframe:执行力 wuuox
中 坚 力 量 6 堂 课
【时间地点】2017年月24-25日 上海
【参加对象】 企业副总、各部门经理、主管、各级中层管理人员、新提拔的、从专业人才转型到管理的、进一步想提高管理绩效的、晋升到高层管理以及其它预备管理人员
【学习费用】3600/人（含课程讲义、午餐、茶点等）
垂询热线：021-31006787、 13381601000 许先生
QQ·微信：320588808
注：如不需此类信件信息，请转发送"删除"至tuiding02@163.com,我们会及时处理，谢谢您的理解。
课程背景：
当今中国企业的中层干部，很多是半路出家。原先是业务骨干、技术能手，后来时势造化被推到"管理"这个位置，从业务一把好手，到承上启下、带领一帮人把一摊子事情做好，这个角色转换并不容易。
对薛灿宏老师，我和我的中层干部都不陌生，听他的课程好几年了。他培训的最大特点就是务实。薛灿宏老师不拘泥于中层干部所面临的"事"，更多谈了中层干部所面临的"人"，上司是人，同僚是人，下属也是人，中层干部整天就是跟人打交道；做事是基础，为人是根本，做事的本领再强，但为人失败，是中层干部最大的失败。
薛灿宏老师的课程，讲述了一些职场潜规则。潜规则不是公司制度里所能找到的，也绝非大学课堂里讲授的，摸清潜规则，并按潜规则做事、为人，才有可能让上司欣赏你，同僚配合你，下属尊重你，你的职场生涯才能顺利发展，否则，即使干劲冲天，也有可能里外不讨好、四面楚歌。
我们需要怎样的中层干部？这个课程给出了答案。
——远东集团董事长 蒋锡培 为《中层经理怎样当》序
课程大纲：
第一堂课 明确自己在企业的定位
1、企业的汉堡结构（高层要有决策力，基层要有行动力，中层需要执行力）
2、为什么会有中层（什么叫执行力？三个字：做到位）
3、中层的三大难关（上司认可、同僚支持、下属推崇）
4、中层的两大罪过（群众领袖、小国之君）
5、中层的一大软肋：推卸责任（员工可以跳槽，老板只能跳楼）
6、中层不同阶段的定位（做经理、坐经理、作经理）
案例讨论：
⑴领导责骂，下属嘲讽，中层"夹板气"是怎么造成的？
⑵我这个人力资源部经理，怎么就吃力不讨好？
第二堂课 如何得到领导认可
1、领导都是对的：坚决执行（与领导的意见不一致时，第一服从，第二沟通）
2、不议论领导是非：承上启下（而不仅仅上传下达，更不能欺上瞒下）
3、维护领导威信：自我退后（长用者多批评，短用者多表扬）
4、用数字说话：结果至上（汇报工作谈结果，请示工作说方案）
5、请领导做选择题：勤于思考（问答题永远留给自己）
6、让领导做好人：勇于担当（没有坏人就没有好人，没有坏人就没有执行力）
案例讨论：
⑶处处小心，还是屡屡受挫，我一个空降新经理如何是好？
⑷员工罢工，老板发怒，我一个中层干部怎么办？
第三堂课 如何进行跨部门协作
1、惜缘：因为看法不同，所以必有冲突（没有冲突就没有改善）
2、尊重：面子第一，道理第二（面子决定好感，好感决定成败）
3、内敛：高调做事，低调做人（孙悟空是不是好经理？）
4、克己：让于名利，无欲则刚（勤奋做事，简单做人）
5、助人：予人玫瑰，手有余香（妥协、忍让、隐藏，是优秀职业经理人必不可少的素养）
案例讨论：
⑸协作不力，如何应对公司内部的派系之争？
⑹有职无权，别的部门不买我的帐，怎么办？
第四堂课 如何调动下属工作热情
1、金钱激励：很重要但不唯一（不谈薪水，是愚民政策；光谈薪水，是害民政策）
2、晓之以利：弄清楚为谁而工作（与其抱怨薪水少，不如检讨岗位价值低）
3、引而不发：让他人说出你的想法（把自己的意见变成他人的意见，把他人的意见变成大
家的意见）
4、多头并举：从不花钱的表扬开始（人人需要兴奋，表扬就是兴奋剂）
5、防微杜渐：一切从工作积极性出发（优秀的管理者，应该是激励高手）
案例讨论：
⑺员工擅自跟客户吃饭，这笔钱该不该报销？
⑻黄金季节来了，员工闹情绪，我该怎么办？
⑼月工资800的大学生撞塌工棚使公司损失3万，如何处理？
第五堂课 如何管好部门绩效
1、角色转换：做教练而不做警察（好的管理者就是好教练）
2、灌输数字：修"路"而不是修"人"（ 与其责怪下属太笨，不如反思为啥教不好）
3、聚焦绩效：多谈行为，少下结论（就事论事，不妄加结论，是改善员工行为的法则）
4、抓住关键：重视什么，就得到什么（程序清晰、数字明确，像麦当劳一样教员工）
5、目标管理：控制过程才能控制结果（目标绩效管理是照妖镜，是探照灯）
6、迫使进化：追求快乐，逃避痛苦（下属的素质差，不是你的错；不能提升下属的素质，
是你的大错）
案例讨论：
⑽临阵换将，烂摊子怎么快速出绩效？
⑾员工私捞好处，漏洞怎么堵？
⑿考核，考出员工集体围攻考核主管 该怎么办？
第六堂课 如何带出优秀团队
1、团队为王：做英雄还是做领袖？（管理，就是运用他人的努力实现目标）
2、讲清规则：游戏也得先说玩法（游戏规则，是为了解决公平问题、效率问题）
3、同舟共济：一起营造安全感、归属感（员工心态出现问题，是管理者的责任）
4、双管齐下：一手抓制度，一手抓文化（万达是军队，万达是学校，万达是家庭；万达的
企业文化，把我们想说的都说了）
5、基业长青：好员工是培训出来的（培训是第二生产力）
案例讨论：
⒀怎样面对"老油条下属"？
⒁怎么应对"又臭又硬"的下属？
⒂表现良好的员工身上"有味道"，怎么处理?
讲师介绍：【薛灿宏】
清华大学总裁班特聘讲师
曾任红豆集团管理顾问
曾任江苏科行集团管理顾问
讲师著作：
著有《中层经理怎样当》（经济日报出版社）、《中层变革》（北京大学出版社，光盘）、《执掌团队》（经济日报出版社）
huangjianlongxx.viewerframe：如何成为业务精英？ 0:12:15
销售精英2天强化训练
【时间地点】2017年6月24-25日上海 8月05-06日 北京
【培训对象】总经理、销售总监、区域经理、销售经理、业务代表、销售培训专员等。
【学习费用】2800/人（含两天中餐、指定教材、茶点）
【报名电话】021-31006787、 13381601000 许先生
【QQ、微信】320588808
Judge（评价）一个人，一个公司是不是优秀，不要看他是不是Harvard（哈佛大学）， 是不是Stanford（斯坦福大学）.不要judge（评价）里面有多少名牌大学毕业生， 而要judge（评价）这帮人干活是不是发疯一样干，看他每天下班是不是笑眯眯回家！ ―― 阿里巴巴公司马云
【培训背景】
1、新员工有激情，没有业绩，怎么办？
2、为什么才做了2年，老员工就出现了职业倦怠，不知上进怎么办？
3、有些销售人员遇到一点挫折就灰心伤丧气怎么办？
4、客户提出异议，有些销售人员就不知所措，怎么办？
5、单子死掉，销售人员都还不知道怎么回事；
6、见到客户很容易冷场，找不到话说怎么办？
7、为什么销售人员轻易给客户亮出自己的"底牌"？
8、为什么不同的客户，销售人员说词千篇一律？
9、为什么第一次上门后，第一次打完电话后业务员就不知道怎么跟进？
【课程大纲】
第一章 客户需求分析
第一节 为什么要对客户需求进行分析？
1、了解客户的背景,购买的标准，做到知已知彼,交流更有针对性；
2、从分析产品的"卖点"转变到研究客户的"买点",了解什么样的客户需要比了解客户需要什么更重要；
3、引导客户，控制谈话的方向、节奏、内容，而不是漫无边际;
4、有目的地做好拜访计划,每次沟通都有新的话题和收获;
5、主动出击，不要一味地防守,被动地等待着奇迹的发生,谈而有"判" ；
6、客观理性分析,有果必有因在前，有因必有果在后,一因多果,一果多因；
7、不要包办代替,用自己的头脑去替客户思考,用自己的价值选择去代替客户的价值选择.
8、销售人员要具备独立判断的能力：
8.1 客户理想所需与现实所需不一致;
8.2 客户说得与做的不一致;
8.3 客户前后言语不一致;
8.4 不同的人要求不一致；
8.5 客户理解与销售理解不一致.
案例：为什么见到客户找不到话说？
案例：如何进行二次、三次等后续的跟进？
案例：客户明明已承认我们产品非常适合他，为什么还需要比较一下？
案例：我非常自信地告诉给客户选择我们是正确的，为什么他们不信？
案例：判断谁是关键人的8个因素
案例：如何判断客户的信誉度、忠诚度？先货后款的依据是什么？
第二节 客户需求分析步骤
1、了解客户采购的经历；
2、判断客户当前价值与未来价值；
3、判断客户的接受能力，内行还是外行；
4、了解客户购买的标准；
5、对客户购买的需求进行确认；
6、与客户共同确定采购的标准
作业：如何设计客户需求分析手册？
第二章 如何正确推荐产品
案例：为什么我满足客户所提出的要求，客户却还需要考虑一下？
案例：为什么客户不相信我质量与服务的承诺？
第一节 为什么需要我们正确地推荐产品？
一、客户往往对自己深层次的问题并不清楚；
二、客户的提出的要求可能是模糊或抽象,有的仅仅提出方向，不要局限于客户明显的问题,头痛医头,脚痛医脚；
三、客户往往会以我们竞品给他的条件要求我们，想要的不一定就是他需要的
四、满足客户提出的要求，是引导客户在不同公司之间做比较，而不在我公司做出决策；
五、好产品，不一定是最适合的，最适合的产品才是最好的：
1、适当的数量 2、适当的价格
3、适合的时间 4、适当的地址
5、适当的质量
案例：客户关心的是你如何保证你的质量和你的服务水平
第二节 如何帮助客户建立"排他性"的采购标准？
推荐产品中常用的34项内容：品牌、成本、质量、供货能力、地理位置、市场地位、成功案例、
生产技术与设备、可靠性、样品、技术服务、交货…
第三章 如何有效处理异议
一、对事不对人，你如何看别人，别人就会如何看你
案例：遇到小气、固执、粗鲁、啰嗦、刻薄、吹毛求疵、优柔寡断的客户应对？
案例：客户直接挂电话，怎么办？
案例：刚见面，客户就对我发火，怎么办？
二、客户异议处理要有6个区分:
1、要区分"第一" 还是"唯一"
2、对客户要求的真伪进行鉴别;
3、要区分"情绪"还是"行为"
4、区分"假想"还是"事实"
5、区别问题的轻重,缓急;
6、心里想的和实际做.
三、理解客户采购的心态；
1、客户谈判时常用7种试探技巧分析；
2、为什么有些客户对我们态度非常好，可是就是不下单？
3、为什么有些客户让我们感觉高高在上，花钱是大爷？难道他们素质真的差？
4、客户自身会有哪6个压力？
案例：客户提出合理条件，是否我就应该降价？
案例：如何分清客户异议的真实性？
案例：当谈判出现僵局时怎么办？
案例：为什么我答应客户提出的所有的条件，反而失去了订单？
案例：客户一再地提出不同的条件，怎么处理？
案例：客户要求我降价时,怎么办?请分8个步骤处理
第四章 如何建立良好的客情关系？
案例：做销售工作是否就需要疯狂、圆滑、奉承、见人说人话，见鬼说鬼话吗？
第一节 做回真实和真诚的自己，表里如一
1、演别人,再好的演技也会搞砸，想做别人的时候,你就会离自己很远；
2、不同的人,需求不同,越改越累,越改越气,只会把自己折磨得心浮气躁,不得人心；
3、以朋友的心态与客户交往，过多的商业化语言、行为、过多的礼仪只会让客户感觉到生硬、距离、
排斥、公事公办，没有感情；
4、适当的暴露自己的缺点，越完美的人越不可信；
5、守时,守信,守约,及时传递进程与信息，让客户感觉到可控性；
第二节 感谢伤害我的人，是因为我自己错了；
案例：及时发现客户的潜意识：
1、一味顺从:对销售人员每一句话都表示绝对赞同;
2、推卸责任:认为都是别人的原因,而与自己无关;
3、理论交谈:客户用专业术语与业务员谈,潜意识是对业务员怀疑;
4、谈论小事:客户对会谈中无关紧要的小事谈论不止;
5、无诚信:不按约定的时间见面,或借故迟到或找理由早退,不按约定要求提供信息资料,不付或延付订金;
第三节 摆正自己的位置
1、强势是体现在公司以及产品本身，而不是体现在销售人员本人；
2、让别人变得伟大，而不是自己，不要贬低任何人；
3、低调是最牛的炫耀，地低为海，人低为王；
4、会哭的孩子有奶吃，会哭的女人最聪明。
案例：自我暴露的四个层次:
第一层:兴趣爱好、饮食习惯、偏好等;
第二层:对周边的人(非家人)或事的看法；
第三层:自己的自卑情节、和家人的亲密关系；
第四层: 个体不为社会接受的一些想法和行为。
案例：生意不成仁义在，咱俩交个朋友，这句话应该由谁说？
案例：邀请客户吃饭，你应该怎么说？
案例：当客户表扬了你，你会怎么回答？
案例：我代表公司的形象，是否我应该表现自己很强势？
案例：为了获得客户的信任，我是否应该花重金包装自己？让自己很完美？
案例：为什么我对客户非常有礼貌，但却感觉到有很距离？
第五章 团队配合，尽己之力，不如尽人之力
案例：当客户老板不接受我的时候，应该怎么办？
案例：我不敢陌拜怎么办？我技术知识缺乏怎么办？我不会应酬怎么办?...
案例：多次上门拜访被拒绝，没有信心怎么办？
案例：新员工进入公司后没有方向怎么办？
案例：是不是世界上任何两个人在一起都会有团队精神？
第一节、团队配合的重要性：
1、一已是人，众人是天；谋事在人，成事在天；
2、没有完美的个人，只有完美的团队；成功是因为优势，弥补缺点只能变得平庸；
4、二八法则决定了80%人想成功需要借助20%人的力量；
5、不要用自己的缺点与别人的优势相比；
6、不要把专才当全才用，你讨厌做的事，刚好是别人喜欢做的事。
第二节、重新树立对团队的认识
团队前提一：互补性，同性相斥，异性相吸，一山不容二虎；
1.1 对销售工作岗位进行分析，区分12种不同的技能；
1.2 性格的互补，6种不同性格特征；
1.3 价值互补：追求权、追求钱、追求情感
团队前提二：利益交换，没有永远的朋友，只有永远的利益；
团队前提三：情感认可，团队成员的感情是天生的；
案例：店面/展厅销售的团队合作模式
案例：大客户销售的团队合作模式
案例：客户信息量大的团队合作模式
案例：新员工团队合作模式建议
第三节、不同客户喜欢不同风格的销售人员
1、销售人员形象与举止，注意自己的形象；
2、是否具备相似的背景，门当户对；
3、是否具备相同的认识，道不同不相为盟；
4、是否"投其所好"，话不投机半句多；
5、赞美，喜欢对方，我们同样对喜欢我们的人有好感；
先交流感情,增进互信,欲速则不达;
6、是否对销售人员熟悉，销售最忌讳交浅言深；
初次见面就企图跟别人成为朋友的行为很幼稚；
初次见面就暗示好处的行为很肤浅；
刚见面就强调价格很便宜的行为很愚蠢；
7、销售人员是否具备亲和力，别人的脸是自己的一面镜子；
成交并不取决于说理，而是取决于心情
8、销售人员是否值得信赖。
第六章 新客户开发
一、客户是根据自己所投入的精力、金钱来确定自己的态度；
二、如何才能引导客户作自我说服？
案例：为什么客户一开始很有兴趣，但迟迟不下单？
案例：前天明明说不买的客户居然今天却买了，为什么？
案例：客户答应买我司的产品，却突然变卦买别人的了，为什么？
案例：为什么我们会买很多自己没有兴趣的而且并不需要的产品？
案例：合同签订后，应该问哪4句话，提升客户忠诚度？
第七章 见什么人,说什么话
时间、能力、精力、兴趣、文化水平、不同的职位等的影响因素
1. 什么情况下偏重于理性说服,打动别人的脑?
2. 什么情况下偏重于情感说服,打动别人的心?
3. 何种情况下只讲优势不讲劣势？
4. 何种情况下即讲优势又讲劣势？
第八章 建立长期的职业规划
1、功利心太重,导致客户拒绝,钱是给内行的人赚的；
2、世界上没有好工作,好工作是自己做出来的;
3、以前的经验在新工作中不一定解决目前的问题；
4、不要有托付心态,男怕入错行,女怕嫁错郎;
5、检讨自己是成功的开始，检讨别人是失败的开始;
【讲师介绍】 王越老师
1、曾任可口可乐（中国）公司业务经理；阿里巴巴（中国）网络技术有限公司业务经理；
2、清华大学.南京大学EMBA特邀培训讲师；新加坡莱佛士学院特约讲师;
3、2000年至今一直从事销售与销售人员激励与训练工作,曾任可口可乐的业务经理，全球知名企业 阿里巴巴公司的业务经理，曾每月疯狂上门拜访100家以上的客户，半军事化的销售职业生涯， 高强度的工作压力,全面系统的受训经历，积累了丰富的客户收集、销售谈判、客户跟进、客户服务、 自我激励的经验，在公司曾获"悍将杯"榜眼。
【曾经培训过的部份客户】
华为公司/立邦漆业/太平保险/欧普照明/可口可乐/扬子石化/飞利浦/百度/中国移动/北京东信北邮/ 中国联通/成都通发集团/携程网络/广州方圆房产/深圳南海酒店/桂林三金药业/三一重工/深圳宝德集团/ 义乌邮政局/广西水电工程局/重庆煤科院/深圳特发股份/北京曲美家私 /九阳电器/珠港机场/巢湖邮政/ 济南邮政/南京医药总公司/国美电器/雨润集团/中国一拖集团能源分公司/重庆科创学院
【温馨提示】本课程可为企业提供内训，欢迎来电咨询！
Thursday, June 15, 2017
huangjianlongxx.viewerframe：研发项目管理工具与模板 0:56:55
研发项目管理工具与模板
【时间地点】2017年6月26-27日北京 6月29-30日上海 6月19-20日深圳
【参加对象】企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO（项目管理办公室）成员、研发骨干、测试、QA等
【学习费用】3200/人（含学习、教材、茶点等）
【联系方式】021-31006787,0755-61280006，13381601000 许先生
【微信/QQ 】320588808
课程背景：
面对当前激烈的市场竞争环境，如何快速的推出新产品并减少研发的浪费是众多企业家和研发总经理们非常关注的问题，在研发一个新产品的项目过程中，企业经常面临如下问题：
1.如何制定合理的项目任务书和项目章程，保持与项目投资人的良好沟通；
2.如何构建一个对整个项目负责的团队，如何明确定义团队成员的角色和职责；
3.如何平衡研发项目的需求、进度、质量和成本之间；
4.研发项目经理如何平衡项目管理和技术开发工作之间的关系；
5.如何保证项目计划制定的合理性，在保证领导要求的进度的同时又不牺牲质量；
6.如何控制好项目的范围，减少变更给项目造成的影响；
7.如何识别项目的风险，制定风险管理计划有效的控制风险；
8.在项目执行的过程中如何进行项目的控制，确保项目进度；
9.如何评估项目团队成员的绩效，激活整个团队，保证团队的战斗力；
10.保证研发项目成功的关键因素有哪些？如何构建这些关键因素？……
我们的讲师团队在过去的6年中曾经为近700家企业提供了研发项目管理的内训，在总结大量企业实践的基础上，我们咨询认为研发项目管理工作不仅仅是技术开发工作，而是技术与管理相结合的工作，有时甚至完全是管理工作，管理是一门艺术，当经理更是一种责任，研发项目经理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成你的个体任务就行了，而应该是率领你的团队完成团队目标。
在大量案例的基础上，我们在2008年对该课程又进行了大幅度的优化，形成了一套可以和广大企业分享的工具和模板，内训后企业就可以根据这些业界最佳实践的经验来优化和固化本公司的研发项目管理体系。
培训收益：
1.了解业界研发项目管理的最佳模式与实践，并分享相关的技能和技巧
2.掌握业界研发项目的组织结构和团队角色
3.掌握研发项目计划的制定、执行和监控
4.掌握如何将质量管理、风险管理等融会贯通于整个研发项目计划中
5.掌握研发项目团队的绩效管理
6.分享业界研发项目成功的关键经验
7.分享华成研发咨询总结出的一套研发项目管理的工具与模板，并结合企业的实践制定行动计划，确保在自己的公司能够落地实施
课程大纲：
一、案例分析
1.研发项目团队沟通的游戏
2.从进度、质量和成本（风险）的三重约束来看分析研发项目管理的重点
3.总结项目团队角色成员在项目中的职责
4.思考：类似的问题在公司有没有经常发生？
二、研发项目管理概述
1.项目与项目管理
1）什么是项目、项目的特征
2）什么是项目管理
3）项目管理的九大知识领域和五个过程组(PMI)
2.研发项目管理
1）研发项目管理的特征
2）研发项目管理面临的重大挑战
3）研发项目成功和失败的主要因素
4）产品开发过程中的主要项目管理活动
3.工具与模板讲解：
1）《项目管理手册》模板――如何设计并编写公司的项目管理手册
2）《项目管理手册》实例
三、研发项目启动
1.研发项目目标的制定
1）项目目标的标准
2）项目目标的制定原则
3）如何完成研发项目目标的制定
4）演练与问题讨论
2.工具与模板讲解：
1）《技术研发项目任务书》模板
2）《产品研发项目任务书》模板
四、研发项目团队的组建
1.研发项目团队的组织形式
1）职能型组织
2）项目型组织
3）矩阵式组织
2.业界最佳的产品开发团队的构成
1）研发项目经理的角色和职责
2）研发项目核心组成员的角色和职责
3）研发项目扩展组成员的角色和职责
4）职能部门经理在产品开发中的角色和职责、
3.研发项目经理应具备的技能
1）研发项目经理的素质特征和性格特征
2）如何培养合格的研发项目经理
4.工具与模板讲解：
1）《跨部门的产品开发项目团队角色职责》说明书模板与实例
2）《跨部门的产品开发项目团队任命》模板
3）《项目开工会议程》模板
4）《研发项目经理的素质模型和任职资格标准》模板与实例
5）《研发项目经理培养方案》实例
5.演练与问题讨论
1）讨论：项目与项目成员、项目经理与职能部门经理的关系
五、研发项目计划制定
1.研发项目计划包
1）进度与资源计划
2）质量管理计划
3）风险管理计划
2.进度与资源计划
1）讨论：公司在研发项目计划制定中存在的问题？
2）研发项目计划的作用
3）研发项目计划制定的流程
4）项目计划制定的原则
5）项目计划制定的要素
6）研发项目计划的分级分层管理体系
3.研发项目计划的制定的五个步骤
1）WBS介绍（作用、示例）
2）WBS分解的衡量标准
3）PBS、WBS、OBS、RBS之间的对应关系
4）五种常见的估计方法
5）规模、工作量、工期估计
6）PERT图的绘制
7）如何加快项目开发进度
关键路径法
快速跟踪法
4.工具与模板讲解：
1）《研发项目计划（WBS）》模板
2）《研发项目估计操作指导书》模板
3）《规模估计》模板
4）《工作量、工期估算》模板
5）《研发项目WBS四级计划》模板
6）项目计划的量化管理：《PCB（过程能力基线）统计》模板
5.演练与问题讨论
六、研发项目质量管理
1.研发质量管理概述
1）质量、成本、进度的矛盾与权衡
2）过程质量与交付质量
3）研发质量管理体系
4）研发质量管理中常见的误区
5）如何在设计中构建质量：系统工程、标准化、模块化
2.研发质量控制手段之一：测试
1）缺陷引入阶段分析
2）为什么尽早测试？
3）客户化测试思维
4）测试责任主体定义
5）项目的渐增测试模型
3.研发质量控制手段之二：评审
1）三级评审体系：业务评审、技术评审、两者的关系
2）评审方法：技术评审、管理评审、内部审计
3）评审流程及涉及的角色与职责
4）评审常见问题和解决的办法
5）演练与问题讨论
4.研发质量保证
1）QA的主要工作
2）QA的独立性
3）QA的汇报关系
4）什么样的人适合做QA？
5.工具与模板讲解：
1）《研发项目质量计划》模板
2）《产品质量策划》模板
3）《技术评审操作指导书》
4）《技术评审要素表—产品需求》
5）《技术评审要素表—总体方案》
6）《技术评审要素表—概要设计》
7）《技术评审要素表—单元测试》
8）《技术评审要素表—研发样机》
9）《技术评审要素表—工程样机》
10）《技术评审要素表—产品转产》
11）《子评审要素》（电子、软件、结构、工艺、成本、产品数据、采购、市场、服务）
12）《技术评审自检问题汇总》模板
13）《技术评审报告》模板
七、研发项目风险管理
1.研发项目为什么要管理风险？
2.风险与问题的区分
3.风险管理概念、风险管理过程
4.风险识别（典型的风险类型）
5.风险评估（风险概率、风险影响、风险指数）
6.如何制定风险管理和响应计划（风险响应策略）
7.风险控制
8.风险管理活动中的角色和职责
9.风险的升级处理
10.演练与问题讨论
11.工具与模板讲解：
1）《SEI的风险提问单》
2）《风险管理计划》模板
3）《风险评估与管理》模板
4）《某案例公司的风险管理清单》
5）《风险管理工具RAT V1.0》介绍
八、研发项目计划控制
1.研发项目计划控制中常见的问题和解决办法
2.项目的分层实施与分层监控
3.研发项目控制手段：项目报告
1）项目报告种类
2）项目报告机制
4.研发项目控制手段：项目例会
1）项目例会种类
2）例会议程和内容
5.研发项目控制手段：计划变更控制
1）变更控制流程
2）计划滚动刷新
6.其他项目控制手段
1）状态转移
2）业务决策评审
3）研发合同书管理
4）项目审计
5）成本控制
6）QA状态报告
7.演练与问题讨论
8.工具与模板讲解：
1）《工作日志》模板
2）《项目周/双周报》模板
3）《项目月报》模板
4）《会议纪要》模板
5）《项目计划变更申请》模板
6）《项目计划变更评估要素》
九、研发项目绩效评估
1.项目团队绩效评估方法：BSC
2.项目团队绩效关键指标
1）市场指标、财务指标、过程指标
2）工具介绍：项目管理系统
3）项目测评指标系统
3.工具与模板讲解：
1）《项目团队KPI指标库》
2）《KPI字典》实例
4.讨论1：团队绩效与个人绩效的关系
5.讨论2：绩效与奖金分配
十、研发项目成功的关键
1.研发项目成功和失败的经验教训总结
2.项目经理的角色转换和个人修养
3.结构化的产品开发流程
4.研发项目的团队建设和绩效管理
5.项目经理的培养和研发人员的职业生涯管理
讲师介绍：
董奎：Don INCOSE（国际系统工程师联合会）会员
专业背景：
十多年高科技企业的研发与管理实践经验，在某著名高科技企业工作期间，先后担当项目经理、系统工程师、产品经理、测试部经理、软件部经理；先后作为三个产品的主任系统工程师，带领系统分析团队开展客户需求调研、产品特性定义和详细的需求分解与分配等端到端的需求管理工作，奠定了产品市场的成功；担任测试部经理期间，主持了公司级测试平台的规划和建设，提升公司产品业务自动化测试的比例；长期与国际顶尖咨询顾问一起工作，全程参与该公司研发管理变革项目。曾驻印度工作一年半，先后负责四个合作项目（合作方分别为：BFL、Infosys）的实施，全程参与印度研究所CMM四级认证过程；对业务导向的研发质量管理体系的构建有深入地研究。
研发管理咨询经验：
曾作为项目总监或经理主导了10多个研发管理咨询项目，帮助这些企业全面建立研发管理体系（流程、组织、绩效），有效地提升了这些公司的研发效率和创新能力：
1)国内手机行业第三名（厦门某公司）
2)国内半导体行业第一名（广东某公司）
3)国内地理信息管理系统行业第一名（北京某公司）
4)国内银行安全管理行业第三名（上海某公司）
5)国内互联网游戏行业第二名（广东某公司）
研发管理培训经验：
曾为康佳集团、夏新电子、北京移动、北大方正、阿里巴巴、华胜天成、南太电子、网易、富港电子、用友软件、星网锐捷、东软股份、格林威尔、金蝶软件、天马微电子、超图地理、华动飞天、新奥特、信利半导体、郎坤软件、深圳桑菲、久其软件、德信无线、新意科技、沈阳移动、光桥科技、斯特奇、合力金桥、蓝托扑、绿盟科技、建行总行开发中心、成都迈普、上海电信、佳讯飞鸿、京信通信、德信无线、创维集团、威创日新、TCL、日电电子、展讯通信、易思科技、盛大网络、威科姆科技、协同集团等100多家企业提供了专业的研发管理培训，涉及的行业包括通信、软件、互联网、家电、运营商、芯片等
先生:如何构建阿米巴经营模式？0:26:29
阿米巴经营模式构建实战训练营
【时间地点】 2017年6月23-24日上海
【参加对象】 企业董事长、总经理、副总经理、生产部门总负责人、财务总监等
【学习费用】 5800 /人（含课程讲义、午餐、茶点等）
垂·询·热·线：021-31006787、13381601000 许先生
QQ·微信：320588808
所谓阿米巴经营模式就是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，按照小企业、小商店的方式进行独立经营。
以各个"阿米巴"为核心，自行制订经营计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，全员参与经营。实施阿米巴经营模式结合中国本土文化能很好地将市场竞争压力传导给全员，解决员工的动力问题！
课程背景：
稻盛和夫是日本的"经营之神"
白手起家创建二家世界500强企业，拯救了日航空；
稻盛和夫采用阿米巴，带领企业二次突破石油危机，日元升值危机，日本泡沫经济，世界金融危机，日本危机，在严寒中发展壮大，屹立不倒；
50多年企业从未亏损，净利润远大于10%;
稻盛和夫 在无任何航空经验的情况下接手企业，导入阿米巴一年内让巨亏的"日航空"实现扭亏为 盈实现1884亿日元巨额盈利。
海尔是中国的标志性企业，也是最早向日企学习的中国企业之一。
1998年，张瑞敏正式提出企业的"内部模拟市场化"，在海尔内部全面推行"市场链"流程再造，并提出了"人人是人才，赛马不相马"的全新用人理念。事业部SBU这个概念从此受到了中国企业界的密切关注。海尔完成从传统的OEC管理向事业部SBU量化分权经营的转变之后，极大地释放了企业管理层智慧，收获了丰富的经营成果。1998～2005年，海尔仅用了7年时间就松地实现了从100亿到1000亿的跨越。
目前，海尔正在全面推行一个类似于京瓷"阿米巴经营"的模式，并为此去了一个通俗易懂的名字——"自主经营体"。
课程大纲：
第一篇 哲学培养接班人
第一章 认识阿米巴
第一节 何为阿米巴
阿米巴经营理念
赋权管理
做人准则
明确方向，传递至基层
传递激情
决策层要到前线指挥
国内企业推行阿米巴状况
海尔经营模式---人单合一自主经营体
蒙牛的经营模式---承包期权责任经营
阿米巴的定义
阿米巴模式的运行效果
第二节 阿米巴经营基本特征和基本条件
阿米巴经营最终目的
让员工获得物质丰富、精神充实
客户体会到质量上升、价格合理
股东感受到收益率高、收益持续
社会幸福方面体现在合作共赢、公益贡献
实现阿米巴经营的基本条件
1.企业内部的信任关系
2.数据的严谨性
3.及时将数据反馈给现场的体制
4.阿米巴的分合需符合工作特性(主要为流程)
第三节 阿米巴经营目的
全员参与
培养目标意识
高度透明的经营
自上而下和自下而上的整合
培养领导人
培养员工的自主意识
实际演练:目前我们企业所面临的困难有哪些?
第二章 经营哲学
第一节 经营为何需要哲学
企业经营的术和道是什么？如何以术御道
经营需要哲学的三个原因
建立符合企业实际状况的经营哲学
将经营哲学如何转化为生产力
如何正确思考作为人,何为正确为一切事物判断的基准
第二节 成功方程式
人生•工作结果 = 思维方式x 热情 x 能力
思路决定出路，思路决定命运
六项精进
付出不亚于任何人的努力
简单的招式反复练就是绝招
第三节 应该成为什么样的人
人类历史的变迁
共生和利他观念
成为一位优秀的领导人必备
课间作业:企业选人德和才如何匹配使用，做到更好?
第二篇 创造高收益
第三章 经营目标与费用预算
引子：路边摊位的经营
第一节 了解不同企业的财务核算
成本中心收入的界定、统计规则的确定
各成本、费用的详细科目与定义
第二节 阿米巴经营目标的制定
财务历史数据在目标制订中的应用
运用SWOT分析历史数据，找出改善数据的方法
企业战略在目标制订中的应用
制定适合不同形态阿米巴的经营目标
第三节 阿米巴的成本费用控制
阿米巴核心数据确立
费用降低的改善源泉
如何持续将费用控制有效
第四节 单位时间核算制度
为何需要单位时间核算制度
单位时间核算如何在经营上运用
单位时间核算的特点
单位时间效益核算表的意义
a)掌握经营情况 b)凝聚全员的力量 c)提高生产效率 d)统一运作管理
劳务费用不计入单位时间核算制的秘密
第五节 经营会计报表
经营会计与个管理会计的区别和联系
经营会计报表科目说明
如何运用经营会计报表来监控经营过程
案例讨论：如何降低阿米巴经营中的成本
第四章 内部交易引发阿米巴之间竞争
第一节 阿米巴之间的核算与内部市场化
阿米巴管理会计及其作用
阿米巴单元经营会计核算的准则
定价是经营之本：阿米巴单元之间的定价
最终售价倒推来决定各道工序的价格
公司高层在内部市场定价中的作用
阿米巴领导者在内部市场化中的作用
单位时间核算制的出货、采购和库存管理
第二节 市场机制引入制造现场
人人都是经营者：把市场机制引入公司内部
销售巴与生产巴之间的利润划分
价格的决定因素
利润来源
培养全员市场意识
如何实现阿米巴之间内部交易
第三节 企业的经营之本
阿米巴如何确保自身利润点
领导者肩负着决定各自阿米巴存亡的使命
如何同外部交易
学会跳出阿米巴框框思考
第四节 内部定价的方法
内部定价的四种方法
内部产品交易定价方法
内部有偿服务定价方法
案例：销售型、制造型、服务型三种不同企业的单位时间效益核算方法
第五章 阿米巴的具体实施
第一节 阿米巴组织如何建立和运行
根据企业规模和组织架构确立阿米巴级数
阿米巴推行委员会成立
阿米巴推行委员会成立从承担责任到充分授权管理和监察机制
阿米巴运行模式和现行信息系统调整,建立透明化得经营环境
阿米巴单位时间核算表单的收集管理改善
阿米巴经营PDCA循环与持续改进
全员参与的改善方法
第二节 阿米巴阿米巴单元如何制定目标与计划
目标可行评估
寻找关键要素
战略如何转化为行动? – 如何分解?
从目标到行动措施的整体运作方法
阿米巴计划的构成要素
阿米巴会议的要点
制定年度计划/月度计划和执行计划
反馈和评估系统
第三节 阿米巴组织变革和重新定位
阿米巴的分合的原则
公共资源部门如何导入阿米巴
总部与阿米巴之间的分工与配合
案例讨论: 选个公司，找出可作为阿米巴单元试运行
第三篇 构建高绩效组织
第六章 阿米巴组织划分
第一节 阿米巴组织的划分
传统企业组织模式的优缺点
组织模式和企业经营的关系
成立阿米巴的三个前提条件
阿米巴组织模式的特点
1.经营者全盘掌握
2.提拔培养人才
3.划分组织，拓展事业
阿米巴组织细分的四个条件
1. 能够进行独立核算的单位
2.能够独立开展业务的单位
3.能够执行公司目标的单元
4.组织划分后的管理成本不能够太高
划分阿米巴的五个纬度
建立能够灵活应对市场的组织：各个业务单元之间的关系
阿米巴经营模式下的智能部门
从业务价值流的角度划分组织阿米巴
将组织的变化当成一种常态:阿米巴组织的再造
案例与讨论:阿米巴组织如何合理划分
第二节 阿米巴组织绩效
阿米巴的财务核算的形态方式
利润巴与成本巴的本质与优劣
阿米巴组织绩效的实施办法
第三节 阿米巴激励办法
阿米巴经营的五大目的
阿米巴的薪酬激励机制
阿米巴团队奖金激励机制
阿米巴的人才培养机制
讲师介绍：安东
安东(高端讲师/咨询师)——专注于阿米巴经营
阿米巴经营模式构建与运营管理推动专家
阿米巴经营与中国企业经营相结合的实践先行者
阿米巴经营主要用于生产/品质/销售/技术推动者
中国式阿米巴经营落地实践管理大师
教育经历
安东老师，1972年出生于安徽铜陵市，42岁，常住深圳，北京大学民营经济研究院本科毕业，电子科学与技术，高级工商管理。
工作经历
1995-2000 康舒电子集团 TPE（产品测试工程师），品管部课长
2000-2002 世界五百强飞利浦集团 品质部副理
2002-2009 世界五百强光宝集团 品管部资深课长，制造部副理
2009-2014 可立克股份集团 制造中心总监
安东老师长期从事技术、品质管理、生产管理等工作19年，工作过的企业涉及台资、荷兰企业、民营企业，十年世界五百强品质/生产管理经验，是国内有较大影响力的阿米巴经营模式和运营管理实践专家，长期以来都在研究稻盛和夫所创造的阿米巴经营管理系统。
安东老师，是光宝集团SBU（阿米巴前身）主要推进者，是可立克集团公司阿米巴倡导者/主导执行负责人，负责公司的阿米巴各项推行：
1．员工观念的培育——从经营者角度考虑追求全体员工物质和精神两方面幸福；从员工角度要追求作为人，何为正确的哲学观念，让每位员工都成为经营者。
2．成本管理——让员工知晓财务数据背后的经营问题, 找出数据差异的根源予以解决和控制；经营者需有销售最大化，费用最小化的思维始终坚持运营。
3．组织架构的水平和垂直整合——独立核算的组织(阿米巴)；需要全员参与经营；透明化的管理；培养优秀领导人。
4．单位时间核算制度衡量绩效，让各阿米巴内部展开竞争——制造现场的市场机制；培养市场意识；提高企业内部竞争力。
5．阿米巴运行中的检讨机制——建立阿米巴会议，分析单位时间核算实绩，指导阿米巴领导人的正确逻辑；年度计划制定，让员工知道方向，切身体会到经营的乐趣等。
阿米巴介绍
所谓阿米巴经营模式就是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，按照小企业、小商店的方式进行独立经营。
以各个"阿米巴"为核心，自行制订经营计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，全员参与经营。实施阿米巴经营模式结合中国本土文化能很好地将市场竞争压力传导给全员，解决员工的动力问题!
授课特点
确保阿米巴经营模式落地，通俗易懂，能迅速运用到工作中；案例全部来源于工作和实践经验，让学员更好地理解掌握；将研讨、发表、游戏有效结合，注重学员参与；讲课生动，充满煽动性和感染力。
培训课题
《阿米巴经营模式构建实战》《阿米巴经营哲学》《阿米巴会计与单位时间核算制》《阿米巴经营模式之--生产阿米巴》《阿米巴经营模式之—品质阿米巴》《阿米巴经营模式之—销售阿米巴》《阿米巴经营模式之—技术阿米巴》
服务客户
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