市场驱动的新产品开发流程
2022年1月6-7日 上海
4380元/人（内 训价 格与方案请联系顾问详细询问）
研发人员的考核与激励
2022年1月6-7日 上海
4380元/人（内 训价 格与方案请联系顾问详细询问）
报名请发送：课程名称+场次+公司+姓名+联系方式至下方联系方式，切勿直接回复
联 系：李 华 Andy Li
电 话：158 0194 7671（请添加此手机的微信）
邮 箱：singupxuexi @163.com（报 名 回 执 请 发 送 至 此 邮 箱，请 勿 直 接 回 复）
市场驱动的新产品开发流程
一、案例分析
二、产品开发流程管理概述
1.产品开发管理的系统思维
1）技术、样品、产品、商品的区别
2）为什么要把产品开发与技术开发相分离？
3）产品成功的标准是什么？
4）如何理解产品的市场成功和财务成功？
5）如何理解市场驱动产品开发？
6）咨询案例分享：研发管理体系的系统架构、24个模块之间的关系
A)战略绩效管理、变革管理
B)市场管理、产品路标规划、产品上市管理、售前技术支持、市场需求管理
C)产品开发流程、产品决策与技术评审、技术开发与预研管理、项目管理、知识管理、研发财经与成本管理
D)基于流程的组织架构、研发绩效管理、技术职位体系和任职资格、资源池建设
E)系统工程、需求工程、测试工程、工艺工程、UCD（以用户为中心的设计）、CMMI
F)研发IT规划与实施
2.产品开发流程体系
1）为什么需要产品开发流程？
2）产品开发流程与研发管理体系的关系（价值定位）
3）优秀的产品开发流程所具备的6大特征
4）咨询案例分享：如何构建优秀的产品开发流程体系
三、产品开发的组织与团队
1.产品开发组织存在的典型问题
2.典型的研发组织模式（职能型、项目型、矩阵型）
3.矩阵型组织的三种形态（弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵）
4.成功的产品开发团队具备的典型特征
5.跨部门的产品开发核心团队构成及角色定位
1）项目经理
2）项目秘书
3）市场代表
4）财务代表
5）研发代表
6）制造代表
7）采购代表
8）服务代表
9）产品QA
6.项目经理的职责、知识经验、技能、任职资格、素质模型
7.核心小组成员的职责、知识经验、技能、任职资格
8.职能部门经理在产品开发中的角色定位和职责
1）职能经理是否介入产品开发项目？
2）项目成员应该听谁的（职能经理、项目经理）？
9.跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制
10.实施跨部门产品开发团队的前提
11.咨询案例分享：矩阵运作模式下的问题与困惑及其应对策略（人的能力问题、考核问题、组织的问题、项目经理与职能经理的责权利划分问题）
四、结构化的产品开发流程
1.为什么产品开发流程需要结构化
2.产品开发流程如何结构化
1）结构化流程的层次划分（需划分多少层才合适？）
2）业界的产品开发流程架构示例（思想决定高度：如何把产品开发管理的思想融进流程？）
3）业界的产品开发详细流程示例（行动决定深度：如何让思想变成行动？）
4）业界的产品开发子流程示例（神奇化易：如何把复杂的产品开发过程分解成像吃瓜子一样简单？），常见的开发子流程如：
A)硬件开发子流程
B)软件开发子流程
C)结构开发子流程
D)新产品导入子流程（DFM、DFA、DFT、PP）
E)技术开发子流程
F)设计变更子流程
G)器件选型子流程
H)业界的产品开发操作指导书、模板、检查表示例（如何让行动变成习惯？）
I)咨询案例分享：产品开发流程总体架构剖析
5）阶段划分
A)产品开发的6大阶段
B)从商业和技术两大维度分别阐述每个阶段的使命
C)产品开发与上游流程（市场管理）的关系
D)产品开发与下游流程（产品生命周期管理）的关系
6）团队与角色划分
A)决策团队（使命、责任、构成）
B)开发团队（使命、责任）
C)产品开发团队的8大金刚
D)产品开发流程涉及的25个角色
7）产品开发过程中的里程碑与控制点
A)6大商业决策（启动、概念、方案、试销、发布、退市）
B)7大技术评审（需求&概念、方案&规格、概设、详设&测试、初样、正样&鉴定、转产）
8）产品开发各阶段关键活动
A)重点阐述活动间的逻辑关系、活动内容（输入、输出、交付标准）、为什么要这些活动（案例）
B)概念阶段的关键活动
C)产品需求是如何形成的？（客户需求与内部需求）
D)产品概念是如何产生的？（明星队与冠军队）
E)产品业务计划书（如何提高高层团队在投资决策时拍脑袋的成功率？）
F)方案阶段的关键活动
产品需求如何转化为设计需求？
设计需求如何分解成可操作的需求规格？
设计需求如何分配到产品各单元？
总体方案和产品规格是如何形成的？
概要设计（硬件、软件、结构、测试、工艺）
长周期物料的提前采购
产品业务计划的审视与更新
G)开发阶段的关键活动
详细设计（硬件、软件、结构、测试、工艺）
单元测试
系统测试（初样/原型机/功能样机、正样/性能样机/工程样机、可靠性测试等）
制造系统验证计划与方案
试制准备（4M1E）
试销准备（受控销售/早期销售/BETA）
H)验证阶段的关键活动
试生产
验证测试（一致性）
标准测试与认证
制造系统验证（工艺、工装、生产文件、BOM、质量、效率、制造成本）
产品上市准备评估（市场、销售、研发、制造、采购、订单、服务）
业务计划审视与更新
I)发布阶段的关键活动
产品发布
向制造切换
小批量
开始销售
J)生命周期阶段的关键活动
产品维护与改进
产品升级、增量开发
客户定制
生命周期终止（停止销售、停止制造、停止服务）
3.产品开发流程结构化过程中的常见问题分析
1）结构化的时机
2）结构化的程度
3）结构化容易陷入两个极端
4）结构化如何与企业实际情况相融合
4.演练与问题讨论：选取某学员公司的产品开发流程做研讨，现场诊断、点评
五、产品开发中的业务决策与技术评审
1.产品开发中的业务决策
1）产品开发过程中为什么要决策
2）企业在业务决策管理中存在的典型问题
3）高层领导在产品开发中扮演的角色（战略审视、指引方向、投资行为、资源保障、驾驭风险、承担责任）
4）业务决策团队的角色构成与职责定义
5）产品开发中决策点的设置、评审要素、决策支撑
6）咨询案例分析：如何建立高效的业务决策机制/避免走形式（决策模式、决策组织、决策标准、管理与授权、执行秘书）
2.产品开发中的技术评审
1）技术评审与业务决策的关系
2）技术评评审的目的
3）技术评审的范围
4）技术评审的原则
5）技术评审的分层分级
6）技术评审点的设置
7）各技术评审点的评审要素
8）技术评审的流程
9）咨询案例分享：如何建立高效的技术评审机制（评审模式、评审组织、评审标准、评审要素表是如何产生、如何使用的）
六、产品开发流程的优化实施
1.企业在不同发展阶段实施流程优化的策略与方法
2.流程与IT，谁是谁非？
3.咨询案例分享：为什么很多企业实施流程优化或流程变革没有达到预期的效果？（无论自主实施还是外请咨询）
1）高层领导的问题？
2）执行层的问题？
3）文化的问题？
4）咨询公司的问题？
4.流程优化/变革管理方法论的成功实践案例
七、总结
曹老师
研发咨询资深顾问、国家发改委创新管理培训中心特邀讲师、清华大学国际工程项目管理研究院特邀讲师
16年的高科技企业从业背景，具有丰富的产品策划、产品研发、产品中试、产品服务等领域的实践与管理经验。
曾在国内某著名通信设备公司工作过７年（97～04），期间与国际顶尖咨询顾问一起工作，作为核心成员全程参与推动该公司研发管理体系的变革工作，并作为产品经理主导了某产品线多个大型项目的产品设计、开发、中试、转产与上市工作。
研发人员的考核与激励
一、案例分析
1.总结目前在研发人员考核与激励方面存在的主要问题有哪些？
二、研发人员的考核与激励概述
1.研发绩效管理面临的主要问题
1）.研发绩效管理流于形式、没有标准、秋后算帐
2）.研发人员的"幼稚"、盲目创新
3）.研发团队的激励手段缺乏和滞后
4）.研发的计划太具有挑战性，导致绩效目标无法达成，造成考核困难
5）.……
2.针对以上问题业界最佳实践的解决之道
3.研发的价值链分析
4.研发绩效管理的独特性
1）.创新型工作的特点
2）.研发人员的特点
3）.研发绩效管理的原则
5.研发绩效管理的PDCA循环（计划、辅导、考核与评价、反馈）
6.如何利用绩效管理对产品开发进行牵引
7.研发人员激励要素的构成
8.研发人员激励措施的设计
1）.物资激励
2）.非物资激励
3）.激励手段的灵活运用－》如何低成本达到良好的效果
9.研发人员绩效管理的总体思路
1）.研发中高层的绩效管理
2）.产品经理＆职能部门经理的绩效管理
3）.基层员工的绩效管理
10.实例讲解：
1）.爱立信及IBM公司的研发绩效管理的PDCA循环
2）.某案例公司研发人员常用的激励手段
11.咨询案例分享：
1）.某案例公司研发绩效管理体系的建立过程及关键点
2）.在建立研发绩效管理体系过程中需要注意的问题（业务部门承担什么职责、人力资源管理部门承担什么职责）
12.演练与问题讨论
三、研发中高层领导的述职管理
1.如何理解研发绩效管理要从源头来抓
2.业界优秀公司管理研发中高层绩效管理的思路
3.研发中高层领导述职管理的误区
1）.述职会成为故事会
2）.述职报告没有形成规范（述职报告本身就将研发的业务定义清晰了）
3）.每个述职者述职均非常优秀，但是公司业绩不行
4）.没有述职评议的标准
4.研发高层领导述职管理的原则
5.研发高层述职管理的模型
6.研发高层述职管理的内容
1）.述职报告的构成及关键内容
2）.研发中高层的关键绩效指标（KPI）
7.研发高层述职管理的操作
1）.操作的流程
2）.述职评议的过程
8.研发中高层领导的任职资格管理
1）.任职资格标准
2）.任职资格中如何关注行为规范
3）.任职资格如何进行评议
9.实例讲解：
1）.Microsoft公司和IBM公司的述职报告模板
2）.某案例公司的研发中高层领导的任职资格标准分析
3）.某案例公司年度任职资格评议的过程分析
10.行动计划：
1）.如何形成贵公司的研发中高层述职报告的模板
2）.贵公司研发中高层述职中的关键点
11.演练与问题讨论
四、基于价值链的研发KPI指标设计
1.业界公司KPI指标制定过程中的误区
2.如何从端到端的流程的角度来设计研发的KPI指标
3.研发体系KPI指标制定的原则
4.研发体系KPI制定的方法
1）.平衡计分卡的方法
2）.鱼骨图的方法
5.设定研发KPI需要考虑哪些因素（I、T、Q、C、S）
6.研发体系的KPI指标库
1）.产品线的KPI指标 的制定（产品线总监、产品经理、项目经理……）
2）.资源线的KPI指标的制定（软件、硬件、测试、工艺、QA……）
3）.职能管理部门的KPI指标的制定（HR、项目管理、配置管理……）
7.研发体系KPI的应用
8.研发绩效的量化管理
1）.研发绩效量化管理中存在的问题
2）.研发绩效量化管理的原则
3）.量化不了结果的KPI指标怎么办？
4）.研发绩效量化管理如何操作（考核绩效、考核改进）
9.咨询案例讲解：
1）.某案例公司的研发体系KPI指标库（指标与部门的对应、标准定义、示例……）
2）.某案例公司KPI指标的量化管理的经验数据――》过程能力基线PCB
10.行动计划：
1）.构建贵公司研发体系的KPI指标库
11.演练与问题讨论
五、研发绩效的目标管理
1.研发绩效目标迷茫的原因分析
2.研发绩效目标的分层体系
1）.研发高层的绩效目标
2）.研发体系、各职能部门、产品开发团队、研发人员的绩效目标
3.研发绩效目标的来源
1）.项目团队
2）.资源部门
3）.个人发展和成长
4.研发绩效目标制定的方法――个人绩效承诺PBC
1）.赢的承诺（WINNING）
2）.执行承诺（EXECUTION）
3）.团队承诺（TEAMWORK）
5.采用个人绩效承诺PBC方式的优点分析
6.如何根据业务特点制定个人绩效承诺PBC
7.研发人员制定绩效目标存在的问题分析
1）.目标太具有挑战性如何把握
2）.工作经常发生变化或需求不确定绩效目标如何制定
3）.计划发生较大延迟时绩效目标是否需要调整？
8.绩效承诺目标的跟踪与修改（PIP）
9.实例讲解：
1）.某案例公司的个人绩效承诺PBC模板分析
2）.某案例公司几个典型职位的个人绩效承诺（软件工程师、硬件工程师、测试工程师……）
10.绩效目标制定后如何做好绩效的辅导？
11.演练与问题讨论
六、研发绩效的评价与反馈管理
1.研发绩效评价到底谁说了算（资源线、产品线、HR……）？
2.绩效评价的原则（程序公正、过程与结果并重）
3.绩效评价的结果是否公开（不公开、公开、部分公开……）
4.绩效评价方法
1）.人与人比还是人与标准比
2）.考核比例的控制（要不要比例、如何控制比例、如何避免轮流坐庄）
3）.如何进行跨部门人员的绩效评价
4）.新员工如何评价（经常是垫背的……）
5.绩效沟通反馈要注意的问题
1）.绩效管理诊断箱
2）.研发人员有效沟通的障碍
3）.绩效反馈的方法（如何针对不同的人采用不同的反馈方式、场合、地点……）
6.如何面对员工质疑或投诉
1）.可不可以民告官
2）.如何处理打小报告、越级报告
7.绩效反馈的"一个中心、两个基本点和四项基本原则"
8.如何处理绩效反馈中的冲突
9.如何与研发系统的几类"特殊人员"进行反馈沟通
1）.明星员工
2）.问题员工
3）.如何激活休克鱼？
10.实例讲解：
1）.某案例公司的研发绩效反馈的操作表格和模板
11.案例讨论
七、研发绩效结果的应用及奖金分配
1.绩效考核结果运用的领域
2.如何根据绩效及任职资格调整薪酬（加薪、降薪）
3.研发奖金分配的价值导向
4.研发奖金的构成
1）.个人奖/团队奖
2）.项目奖
3）.绩效奖
4）.季度奖
5）.年终奖
5.研发奖金分配的原则
6.研发季度、年度奖金的分配思路（蓄水池）
7.研发的薪酬与职位、任职资格、绩效之间的操作
8.实例讲解：
1）.某案例公司研发体系奖金计算的公式及分配思路
2）.某案例公司研发体系长期激励措施的设计和实践经验
9.案例讨论
八、总结
■讲师：JAY
研发管理咨询资深顾问、PDMA（美国产品开发管理协会www.pdma.org）会员 、《PDMA新产品开发手册》中文版主译 清华大学研发管理特聘教授
十多年高科技企业研发管理实践，在某著名通信公司工作期间，主持过多个项目的研发管理工作，具有丰富的产品开发流程、研发项目管理、研发人力资源管理经验。在该通信公司工作期间，长期与国际顶尖咨询顾问一同工作，全程参与并协助推动该公司研发管理变革项目，同时兼任该公司高级讲师。2002年－2004年任某大型上市高科技公司信息安全事业部研发总监，很好的将研发管理变革的理论和实践经验与公司的现状相结合，全面建立产品研发管理体系，成功主持开发了多款具有市场竞争力的产品，具有丰富的研发管理实战经验。
* 退 订：unsubscribetd @163.com，请发送邮件至此邮箱
896f8876-6f1d-48c4-89fd-52583676b906
