Tuesday, December 17, 2013

huangjianlongxx.viewerframe技术走向管理的角色定位和角色转换

                 从技术走向管理——研发经理的领导力与执行力

【时间地点】 2014年12月22-23日深圳、12月25-26日上海、12月29-30日北京

            
【参加对象】 企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、中试部经理、研发质量部经理、PMO(项目管理办公室)主任、走上管理岗位的技术人员等

【学习费用】 一人 2800,4300 /两人(含课程讲义、午餐、茶点等)
           
垂·询·热·线:上海:021--3100 、6787、北京:010-5-129--9910,

                                深圳:0755-6128-0006


在·线·QQ·微信:1368751945       1-3-3-8-1-8-1-1-9-1-9  吕小姐

课程背景:
根据我们多年从事研发管理咨询的经验发现中国企业95%以上的研发中基层主管都是从技术 能力比较强的工程师中提拔起来的,很多刚刚走上管理岗位的研发人员在从技术走向管理的过程中存在如下问题:
1.角色不能转换,过度关注技术细节;
2.认真帮助下属可是他们并不买账;
3.凡事亲力亲为,忙得焦头烂额,可是上司却嫌效率太低;
4.希望下属多提意见,可是他们却什么都不说,不愿意承担责任;
5.上司让制定工作计划,可却无从下手;
6.不知道如何分派工作,如何领导团队,更不知道如何确保你的团队不出差错;
7.……
这些问题致使走上管理工作岗位的技术人员疲惫不堪却还不能有效达到整体目标。
从一名只对技术负责的技术人员转变为对全流程负责的项目经理和对某一专业领域负责的部门经理,在这个转变的过程中,技术人员要实现哪些蜕变、要掌握哪些管理技能、如何培养自己的领导力等是本课程重点探
讨的内容。

培训收益:
1.分享讲师500多场研发管理培训的专业经验,通过现场的互动帮助学员理清走向管理的困惑
2.总结和分析技术人员从技术走向管理过程中常见的问题
3.掌握实现从技术走向管理的过程中要实现的几个转变
4.了解从技术走向管理的五个好习惯(成果导向、综观全局、聚焦重点、发挥优势、集思广益)
5.掌握与领导沟通的方法技巧
6.掌握走上管理工作岗位后需要掌握的四个核心管理技能(目标与计划、组织与分派工作、控制与纠偏、领导与激励)
7.了解成功实现从技术走向管理转变的几个关键要素
8.分享讲师30多个咨询项目的研发管理的案例资料(模板、表格、样例……),帮助 学员制定Action Plan,使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践

讲师介绍:【Giles】
研发管理领域品牌资深顾问
PDMA(美国产品开发管理协会www.pdma.org)会员
《PDMA新产品开发手册》中文版主译
清华大学研发管理特聘教授

专业背景:
    十多年高科技企业研发管理实践,典型的在企业实践中从技术走向管理的管理专家。在某著名通信公司工作期间,作为硬件工程师、软件工程师和系统工程师(系统总体设计总工)参与过多个小型、大型项目开发,有五年具体产品开发经验,承担过多个项目的管理工作,担任过研发项目管理部经理、研发管理办经理、技术管理部副总经理、研发IT中心主任,经历并参与主持了此公司研发管理(包括研发流程管理、研发项目管理、研发人力资源管理、研发IT管理等模块)混乱到规范化建设的全过程。1998年开始长期与国际顶尖咨询顾问一起工作,并作为第一批核心小组成员与国际著名的咨询公司合作主导了研发管理变革项目及其母项目公司级IT规划项目,同时兼任该公司高级讲师,负责企业文化建设在研发的推进和落地工作。

研发管理咨询经验:
    曾作为项目总监、项目经理主导了10多个研发管理咨询项目,帮助这些企业全面建立研发管理体系(包括流程、组织、绩效、IT),有效地提升了这些公司的研发管理和创新能力。

课程大纲:
一、案例分析
1.讨论:技术走向管理的烦恼

二、从技术走向管理的角色定位和角色转换
1.为什么要从技术走向管理(背景、原因)
2.管理人员的角色定位和素质模型
3.有哪些技术管理职位
4.技术型管理者的角色与核心工作(技术管理者的不是说不要技术,而是层次越高的技术管理者,越需要技
术广度、技术敏锐度与市场敏锐度,而且更需要沟通、管理与领导技能)
5.技术人员与管理人员的特质
6.研发人员的特点
7.研发人员与销售人员、工人的不同
8.角色转换过程中常见的问题分析
1)自己解决问题到推动他人解决问题
2)刚性和弹性的掌握
3)从管事到管人与事的转变;
4)从发现问题到推动解决问题的转变;
5)从发现问题到推动解决问题的转变;
9.角色转换的成长之路(角色、态度、知识、技能)
10.演练与问题讨论

三、从技术走向管理必备的好习惯
1.习惯的价值与培养
2.习惯与原则
3.习惯之一:成果导向
1)过程和结果的关系
2)不同研发职位应完成的结果
3)追求过程的快乐还是成果的快乐
4)成果导向对研发管理者的要求
5)研讨:研发管理者在具体工作中怎么做才算是成果导向?
6)点评:研发整体资源管理方法论(保证研发资源整体投入产出比)
4.习惯之二:综观全局
1)对研发各级管理者来说全局在哪里?
2)综观全局的要求(理解自己在研发价值链中的位置和贡献)
3)建立研发技术团队的创造性与规范性相结合的文化
4)研发工作的特殊性决定了创造性和规范性的冲突
5)解决这个冲突的思路
6)团队游戏规则的建立
7)案例研讨:管理者在何种情况下可以破例?
8)案例研讨:研发团队提倡什么,反对什么?
9)案例研讨:游戏规则建立中的赏罚基本原则是什么?
10)研发型团队创造性文化的建立(鼓励创新,鼓励犯错误,鼓励创造性)
11)研发型团队规范性文化的建立(规范性、纪律性、过程标准性、可制造性、可服务性、保密性等)
5.习惯之三:聚焦重点
1)研发管理人员忙碌却无成效的原因剖析
2)研发管理人员的工作分类(四个象限)和时间管理
3)问题解答:谁都知道应当按四个象限安排工作顺序可为什么我们总安排不好?
4)讨论:对研发管理者来说到底什么是重要的工作?领导交代的工作到底属于哪个象限?
5)案例:张经理的工作如何聚焦重点
6.习惯之四:发挥优势
1)不同的研发人员有什么优势
2)是发挥优势还是克服弱点
3)发挥优势要求我们做到什么
4)采用什么方法才能发挥不同研发人员的优势
7.习惯之五:集思广益
1)怎样才能使研发团队绩效最大化
2)研发团队合作的5种方式
3)因为差异(四个层次)所以要集思广益
4)差异会导致冲突吗?差异与冲突的关系
5)研发冲突的原因
6)为什么研发人员与测试人员、QA会有冲突
7)冲突的破坏性和建设性
8)冲突的状况与组织绩效
9)看录像中的冲突进行讨论(项目经理、QA、下属的关系)
10)集思广益经常使用的方法论(脑力激荡法、德尔菲)

四、研发管理者如何与领导沟通
1.研发管理者自己沟通能力不强而领导又不懂技术怎么办?
2.为什么研发工作自己觉得开展的很好却得不到老板或领导的认可?
3.与领导沟通的重要性
4.无数"革命先烈"的教训分享
5.领导的沟通类型
6.领导的沟通类型对沟通的影响
7.与领导沟通的难题(尤其是没有技术背景的领导)
8.与领导沟通的要点
9.高层领导喜欢的沟通方式
10.与领导沟通的方式、方法与技巧
11.与领导沟通谨慎换位思考
12.向领导汇报方式和工具
13.汇报会上领导常问的问题分类
14.为什么领导在会上总是不断追着问?
15.高层管理者对研发的沟通信息需求(开发状况、资源状况、管理优化状况)详细介绍和模板演示。
16.分辨领导的真正需求
17.要想成功从技术走向管理首先做个成功的下属
18.如何做个成功的下属
19.研讨:学习本单元的体会列出以后改进的三个要点

五、从技术走向管理的四个核心管理技能之一:目标与计划
1.目标对我们的影响
2.个人目标和团队目标的关系
3.如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发项目的目标
4.研发部门和项目的目标如何分解到个人
5.如何帮助下属制定工作目标
6.目标的制定与下达(SMART化、愿景化、共享化、承诺化(PBC))
7.研发项目的目标为什么不容易SMART
8.为什么培训了很多次SMART研发项目目标还是做不到SMART
9.开发管理中为什么要用模板,模板使用的3个艺术、为什么模板推行中总有困难
10.研发工作计划的PDCA循环
11.研发流程与计划的关系
12.研发项目计划制定的流程
13.PERT、关键路径和GANNT
14.为什么研发项目计划不用PERT图
15.产品开发计划如何分成四级(这四级计划的责任主体和制定时间点)
16.演练:每个小组制定一个半年计划,发表!

六、从技术走向管理的四个核心管理技能之二:组织与分派工作
1.活动演练 30 分钟:扑克游戏——上中下 三层互动(体验:管理对人与对事,三层角色 定位,目标下达
,控制与跟踪,愿景与目标共享,结果反馈等)
2.研发执行力缺失的原因分析
3.常见研发组织形式及优缺点
4.如何对研发工作进行分解
5.给研发人员分派工作的原则
6.给研发人员分派工作的步骤
7.给研发人员分派工作中容易出现的问题
8.研发沟通管理的内容
9.沟通的目的与功能
10.沟通的种类与方式
11.有效沟通的障碍/约哈里窗
12.面对面沟通避免的小动作
13.如何给其它部门分派研发工作
14.研发管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服
15.给研发技术人员创造愿景、描绘愿景,尤其是关于项目与团队前途
16.案例研讨:研发技术型团队的成员常被迫承担紧急的项目周期,该如何处理?
17.案例研讨:给予研发技术人员的空间到底多大,犯什么样的错误可以接受?
18.案例研讨:任务下达后完成得不好但因为是碰到困难又怎么处理?
19.案例研讨:一个人承担多个项目遇到资源冲突怎么办
20.案例研讨:两个领导意见不一致,怎么办?

七、从技术走向管理的四个核心管理技能之三:控制与纠偏
1.研发工作为什么难以控制
2.研发工作的问题管理与风险管理
3.研发工作追踪的步骤
4.研发工作控制方法之一:会议(具体操作与模板)
5.研发工作控制方法之二:报告机制(具体操作与模板)
6.研发工作控制方法之三:审计(具体操作与模板)
7.研发工作控制方法之四:合同书与任务书(具体操作与模板)
8.研发工作控制方法之五:预警系统(具体操作与模板)
9.研发工作控制方法之六:经验教训总结(具体操作与模板)
10.研发工作控制方法之七:测评(具体操作与模板)
11.研发工作控制方法之八:非正规控制(具体操作与模板)
12.研发工作如何度量、量化管理(有哪些量化指标、PCB)
13.关于控制的误区(用人不疑、甩手掌柜、与创新的矛盾)
14.关于研发执行力

八、从技术走向管理的四个核心管理技能之四:领导与激励
1.研发领导权威力的来源
2.研发领导如何发展个人魅力
3.如何针对不同环境和不同的研发人员进行情景领导
4.讨论:如何增进研发团队的凝聚力和士气
5.研发领导如何授权
6.研发领导如何辅导下属和培养接班人
7.研发部门中的"因人而异"的管理方法
1)白金法则
2)如何管理你团队性格特征不同的下属
3)案例分析:如何考察与识别有管理潜力的技术型部属?
4)尊重研发技术人员个性的沟通模式与方法
5)案例研讨:如何管理技术型团队中的悍将、润滑油、老黄牛型的部属?
8.研发人员的考核与激励(专题讲解)
1)建立功能型团队与项目型团队面向结果的绩效考核办法
2)定性与定量考核法;
3)有效理解结果、过程、投入的考核之间的关系;
4)关键绩效指标考核法(KPI法):模板、业界案例、练习
5)平衡计分卡考核法(BSC法):模板、业界案例
6)个人业务承诺法(PBC法):模板、业界案例、练习
7)考核流程与360度考核法:业界案例比较分析
8)末位淘汰法
9)各层次技术人员考核要求及关键内容
9.研发技术型人才的培育与任职资格管理
1)研发技术型人才的素质模型与特点
2)培育部属(辅导的7步结构、研发技术人员积极意愿度的 培育、能力度的培育、如何培养研发技术型新手、如何培养研发技术型骨干与高端人才)
3)任职资格管理(双阶梯职业通道模型、任职资格的目的与作用、任职资格的体系与标准、认证与成长、职涯发展)
4)基于任职资格的研发技术型人员的培训实习体系
5)专业技术人才和专业技术管理人才(系统工程师、QA、项目经理等)的正式培养机制——资源池
10.研发技术型人才的非物质激励与物质激励方法
1)研发技术型人才的需要
2)案例研讨:研发技术型人才受什么因素激励?
3)案例研讨:技术型团队的士气受哪些因素影响?
4)案例研讨:技术型团队的凝聚力受哪些因素影响?
5)管理者的红黑脸方法(勋章、鲜花、鼓励、期望、赞美;警告、批评、敲打、揉搓、杀鸡骇猴、痛骂等。
6)案例研讨:如何对技术型部属使用红脸?
7)案例研讨:如何对技术型部属使用黑脸?
8)案例研讨:能干的技术型部属犯了错误如何处理?
9)案例研讨:如何在能力比你强的技术型部属中树立你的威信?
10)研发技术型人员的物质型激励:薪酬包组合、组合结构、薪酬分配、薪酬梯级、工资奖金比例。
11)资力能力及报酬的关系、业界案例
12)技术人员离职的征兆管理以及如何留住有价值的知识型员工
11.演练与讨论

九、成功实现从技术走向管理转变的关键
1.成功的实现角色换位
2.管理技能的培养
3.个人修炼(习惯、领导力、沟通能力)
4.组织的融合和团队的打造
5.给刚走上管理岗位的技术人员推荐的书籍和电影


注:如不需此类信件信息,请发送"删除'至qytuixin@163.com,打扰之处,还请谅解。。。

Monday, December 16, 2013

马云都怕的微信 huangjianlongxx.viewerframe


                           微 信 营 销 高级实战运营系统

【时间地点】 2014年12月12上海、12月13北京、12月20深圳

【参加对象】 企业的经营者、营销负责人、网络营销人员、企业营销策略制定者及所有营销人员

【授课方式】 讲师讲授 + 视频演绎 + 案例研讨 +角色扮演 + 讲师点评 + 落地工具。

【学习费用】 3200/两人,单独一人收费1980

联·系·邮·箱:qyxxlh@vip.qq.com

垂·询·热·线:上海:021-310-06787、北京:010-5129-9910,深圳:0755-6128-0006  转吕小姐

在·线·QQ·微信:136 875 1945    //      133-8181-1919  吕小姐

课程背景:
10年前,互联网来了,有人因此成为商业巨头;
5年前,淘宝来了,有人因此实现"草根创业";
3年前,微博来了,有人因此实现财富"核裂变";
而今天,微信来了,微营销来了……
7天连锁酒店通过微信营销,一个月内,会员从30万几何式增至120万!
小米手机通过微信营销,在短短3个月内吸引粉丝105万,网上订单暴增15倍!
星巴克通过微信营销,在三周内,仅"冰摇沁爽"一项产品销售额就突破750万!
"90后"大学生通过微信营销卖水果,一没店铺,二没员工情况下,实现月入8万的奇迹!

  微信来了,"微"机也就来了,你知道这意味着什么!!
  未来十年,是中国商业领域大规模打劫的时代,所有还在采用传统运营模式的企业的"粮仓"都有可能
遭遇打劫,而那些适应了"微"机,抓住了"微"机的企业将是这个时代最大的赢家,小米赢了,星巴克赢
了……
  参加《微信营销高级实战运营系统》,下一个赢家,就是你!

培训收益:
1、全面系统学习微信营销运营系统搭建,打造完整的微信电商体系
2、知晓团队规划、管理的方方面面,提升团队整体实战能力
3、从活动到互动,从引流到转化,学会把握成交关键的细节
4、数十种一线实战运营经验技巧,省时省力实现高效运营
5、运营反查快速找出问题所在,有病自医不费成本不费精力
6、落地计划书加全套实战落地工具,即学即回高效开展微信营销

讲师介绍:【马佳彬】
微信实战应用专家、网络营销实战专家

网名:汗马,现居住广东广州。

  主要成就:企业学习网微信营销高级讲师、企业学习网战略发展顾问、中山大学MBA微信营销讲师、上
海交通大学EMBA总裁班导师、中央人民广播电台经济之声时评嘉宾代表作品:《"马"道微信》、《企业实
操微信八卦图》

教育背景:
  草根创业者,独立IT博客评论员,自媒体人,微信实战应用专家,网络营销实战专家,中央人民广播电
台经济之声时评嘉宾,《前沿讲座》特邀演讲嘉宾,单仁集团移动营销金牌讲师,中特《微信解码》专家团
专家,企业学习网高级讲师,中山大学MBA微信营销讲师;智度行销机构首席讲师。

  马老师是多家知名网站的专栏作家,如:Chinaz站长之家,Donews新锐作家、速途网、艾瑞网、易观网
、亿邦动力网和最科技网等。微信营销领域专业排名前四*马老师拥有9年的互联网行业培训经验,先后从事
信息咨询及广告传媒工作。微博营销领域首次提出"灭亡论"。最早涉足研究微信营销,微信营销实战班网
络培训开创者,"微信营销六步思维法"讲师。长期担任业内多家知名IT门户站点写手。其个人博客在业内
拥有比较高的知名度,已被网站运营等专业书籍收录推荐。培训学员数以万计,马老师由于长期亲密接触网
络营销一线,因此,讲解风格生动、贴近实际,更易引起学员共鸣!是最早的微信营销研究及实践者,在微
信营销领域具有完善系统的研究成果。

课程大纲:
一、微信营销高级实战运营计划
1、运营目标设定(定性/定量,成功最大关键在于确立合适的目标。)
2、运营平台/工具组合(理解/筛选,正确选择平台/工具拒绝盲目。)
3、运营团队规划(招聘/架构,没有好的团队规划就干不出好的运营工作。)

二、微信营销高级实战运营执行
1、平台搭建(万丈高楼从地起,根基打错步步皆错。)
2、团队管理(团队高效管理,全面提升微信营销实战能力。)
3、内容策划(内容为王,内容创作18招,14种标题策划思路。)
4、活动策划(15种实用活动策划方式促进产品销售。)
5、互动策划(互动为皇,引导、驱动、维护粉丝关系。)
6、推广引流(全网推广18招,学会基本功一通百通。)
7、转化成交(说服力9步法,让客户心甘情愿掏钱购买。)
8、客户维护(5种客户两大管理模式,自建微信客户关系管理系统。)

三、微信营销高级实战运营技巧
1、平台运营技巧(玩转微信公众平台不可不懂的技巧。)
2、工具应用技巧(多种工具应用技巧让日常运营工作事半功倍。)
3、自媒体传播技巧(再小的企业和品牌都能建立自媒体。)
4、粉丝主动传播技巧(5招让粉丝主动传播,借助圈子传递强信任。)

四、微信营销高级实战运营反查
1、数据反查(收集、提炼、分析、总结,学会用数据指导运营。)
2、运营反查(干什么?用什么干?谁去干?怎么干?反推看全面抓细节。)
3、资源反查(自身资源投入,外部资源整合,合理规划把资源用到刀刃上。)
4、营销反查(微信营销即服务营销,客户至上不能只说到不做到。)

课后作业:《微信营销高级实战运营系统》落地计划书
附送:《微信营销高级实战运营系统》落地工具包


注:如不需此类信件信息,请转发送"删除"至qytuixin@163.com,我们会及时处理,谢谢您的理解。


 

Sunday, December 15, 2013

如何做好供应市场的调查 huangjianlongxx.viewerframe

                              采购流程优化及供应商评估与管理

【时间地点】 2014年12月27-28深圳

【参加对象】 高层管理者、采购部门、品管部门、物流部门、设计部门、财务部门及其他相关部门的职业经理人

【学习费用】 3200/2天/1人(含课程讲义、午餐、茶点等)

垂·询·热·线:0755-6128-0006 

在·线·QQ·微信:1368751945    133-8181-1919  吕小姐

课程背景:
  供应商管理的考核目标应该有哪些?采购运作流程不合理的有什么后果,如何进行调整?在面对数十家供应商时,我们应该如何分类管理?新供应商开发时,为什么经常选不准?为什么我们与供应商会经常发生合同或订单纠纷?信得过的供应商还要不要加强日常管理?货期延误,我方有无责任?每年的供应商绩效评估究竟发挥了多大的作用?

培训收益:
供应商采购管理的挑战有哪些?
如何优化采购运作流程?
如何做好供应商的分类管理?
如何做好供应市场的调查?
如何选对我们的采购对象?
如何评估新供应商?
如何防范合同的纠纷?
如何做好供应商的日常管理?
如何评估现行供应商?

讲师介绍:【张仲豪】
教育背景:
  张老师是改革开放后早期海归派讲师。1986 年获美国 Gerber公司的奖学金赴美国密西州立大学 (MichiganState University )留学,硕士学位。毕业后,受聘于美国Heinz(亨氏)集团公司。

工作经历:
张老师曾先后受聘于美国亨氏公司、英国联合饼干公司、美国美赞臣公司等,曾任美赞臣公司的技术及运作总监。从2000年开始,张老师开始自己创业,从事于多行业的经营管理。所以,张老师既有世界500强 企业职业经理人的丰富阅历,又有作为企业老板的心得 体会。在二十多年的职业生涯中,张老师曾接受过各种国际国内的职业培训。曾赴加拿大、美国、英国、新加坡、泰国、菲律宾、马来西亚等国考察学习。

主讲课程:
降低采购成本及供应商谈判技巧
采购流程优化及供应商评估与管理
高效仓储管理与工厂物料配送
现代企业物流及供应链优化实战
PMC管理-生产计划、订单管理与库存控制
需求预测与库存控制

授课风格:
* 富有很强的激情, 风趣、幽默, 现场感染力强
* 采用循序渐进、深入浅出的教学方式、丰富生动的实战案例,帮助学员拓宽视野,提高思维能力,掌握相
关的方法和工具
* 课件设计力求深度,实用、案例多为工具性案例,有很强的实操性。课程内容跨度大,尽量吸取各个行业的
精粹,具有高度的浓缩性。

课程大纲:
第一讲:供应商采购管理的挑战有哪些?
供应商参假出事,采购方有无责任?
如何提升我们的采购职业能力?
什么样的人适合做采购?
如何使采购人员具有良好的操守?
如何实施采购轮岗制度?
外资与民企相互学习些什么?

第二讲:如何优化采购运作流程?
采购管理的功能流程是什么?
'确定采购要求'的具体内容
零售业如何确定采购要求
门店应该引进何种新品
'寻找供应商'时的注意事项
砍价与评估供应商的先后关系
砍价的方式
'付款'工作的主要内容
影响采购运作流程的因素有哪些?
'全责制与分段制'的优缺点
老板式采购模式的利与弊
采购运作流程不合理的后果?
如何做好采购运作流程的优化
某公司运作型采购的流程图
如何表述流程
XX公司原材料采购的工作顺序
XX公司原材料采购的流程图
如何将公司现行的采购运作编制成采购运作流程图?
流程示意图的三种画法
部门流程式-上下式
部门流程式-左右式
三种画法的比较
第二步:调整流程中不合理的部分
新供应商应该如何确认
第三步:调整采购岗位的设置
什么是聘任制专业职称评级制度
聘任制专业职称评级的考核内容
采购岗位设置的基本模式
设定'现金(紧急)采购员'的意义
第四步:更新"岗位职责说明书"
岗位职责说明书应包括哪些内容
采购人员的职责分配

第三讲:如何做好供应商的分类管理?
采购管理有几大类别?
采购物品如何分类
某饼干公司的原材料分类
本人所负责的采购物品分类
采购物品分类的相对性
采购物品分类的作用是什么?

一、分散采购好还是集中采购好?
同一物品的单一与多家策略
经销商是多好还是少好?
哪种物品应经销商综合化
集中采购与各自采购的比较
采购中心与各自采购的分工

二、买卖关系的类别
两类关系的采购策略区别?
买卖关系的确定

三、如何降低各类物品的采购成本
采购物品分类的关键是什么
如何进行帕累托分类?
    第一步:对所需分析的指标,从大到小进行排序
    第二步:计算每一物品占总体的百分率
    第三步:计算每一物品的累积百分率
计算累积百分率的捷径法
计算累积百分率的意义
如何应用80:20法则
造成采购风险的因素有哪些?
不同供应市场的采购风险分析
为什么采购需求老不稳定?
四种供应链类型特点
不同采购类型的分类区别
商贸性采购的物品如何分类
如何界定五大类别
商贸采购的战略定位
五类商品的采购要求
找厂家好还是中间商好
商贸采购的买卖关系确定
如何提高获利性
收取通道费是否合理?

第四讲:如何做好供应市场的调查?
供应产品如何分类
如何了解供应市场的大与小
造成'生产'难度的因素有哪些?
产品供应的地域性特征
生产供应厂家的数量及部分名录
众多供应商,我选谁?
行业及企业的生命周期阶段
行业政策与法规的影响
供应市场竞争的特点?
营销模式
供应链特性
如何管理供应商的外包行为
原材料供应的特点
供应价格变化的影响因素
物价指标的类别
    什么是CPI指标?
    什么是PPI?
    什么是PMI?
    如何获取供应市场的信息?

第五讲:如何选对我们的采购对象?
供应商表现的分类
如何减少暧昧型供应商
工业品营销与消费品营销的区别
客户就是上帝?
供应商的客户分类
供应商为何会报不同的价?
我们应该如何选择供应商?
如何减少尴尬型供应商
培养供应商与开发新供应商的比较
开发新供应商的原则
供应商开发的三步曲

第六讲:如何评估新供应商?
新供应商评估的五大步骤

第一步:供应商评估的四大内容
不同类型供应商的评价侧重点
产品的现状
产品的性能与质量
如何评估供应商的保障能力?
管理认证的意义
供应商的采购管理
设备管理
供应商的内部监测与改进
供应商的实力?
评估实力的依据
如何评估供应商的愿望
零售业供货商的评估内容
服务行业的特点
服务性供应商的评估指标
生产外包供应商的评估要点

第二步:应该问谁?

第三步:怎么问?
调查问卷设计的注意事项
问题设计的形式
它们属于哪种问法?

第四步:如何给供应商的现状打分?
为什么要进行权重性计算
评估指标的权重分析
如何分析调研结果?
新供应商是否合格的评判标准

第五步:新供应商评估审批表的填报
'新供应商评估审批表'模版
什么是供应商的认证?

第七讲:如何防范合同的纠纷?
为什么会产生合同纠纷?
口头协议有效吗?
不同合同类型的纠纷
合同法的四项基本原则
要约与要约邀请
签了字的合同有效吗?
价格经常波动的材料如何定价
国际合同与国内合同的区别

第八讲:如何做好供应商的日常管理?
第一节:供应商的关系管理
区别对待,分类管理
农产品采购
合作型供应商的产生原因
如何与独家供应或依存度高的的供应商相处?
如何与"领导选定"的供应商相处
如何与"感情好,但能力较差"的供应商相处

第二节:采购订单的跟踪管理
实物采购订货的工作流程
制定采购订单时的考虑要素
如何确保供应商收到信息
如何跟单
如何确保订单物品的质量
收货验收的基本原则
为什么抽样方法很重要?
抽样的三类方法
如何抽样?
抽样数量及判定标准?
如何取样?
当部分产品有问题时
为什么会"不得不收"?
工厂原材料的库存策略
商贸产品的库存策略
如何跟踪服务商的服务

第三节:供应商的风险管理
什么是供应商的风险管理?
如何做好供应商的风险管理?
    第一步:供应商不履约的原因会有哪些?
            不履约的原因?
    第二步:各种原因的排序性分析
    第三步:一旦发生怎么办?

第九讲:如何评估现行供应商?
第一节:如何有效评估供应商的表现
为什么要建立'现用供应商'的评估体系
新供应商评估与现行供应商评估的区别?
现行供应商的绩效评估的原则
供应商表现的考评指标
质量指标
如何评估服务商的服务质量
供应指标
经济指标
零售型供货商的经济指标
支持、配合与服务指标
绩效评估的频率和方法
供应商的现场评审内容有哪些
建立供应商电子档案库的注意事项
如何建立"合格供应商电子档案"
如何判断供应商表现的好与坏
与它的同行比较(SWOT分析法)
好供应商的奖励
表现不佳的供应商?

第二节:如何做好采购人员的绩效评估
评价采购人员工作表现的四大方面
如何衡量采购支出是否节约
采购管理制度体系的基本框架


注:如不需此类信件信息,请转发送"删除"至qytuixin@163.com,我们会及时处理,谢谢您的理解。

Monday, December 9, 2013

huangjianlongxx.viewerframe 如何激励与考核研发人员

huangjianlongxx.viewerframe     您好。

附件中的内容希望对您的工作和学习有所帮助

8nvz9j

翟琳秀

祝您工作顺利,身体健康

1:33:41

Tuesday, December 3, 2013

班组长管理能力提升 huangjianlongxx.viewerframe


                 赢在基层 — 班组长管理的五大剑法

【时间地点】 2014年12月13-14上海、12月20-21深圳

【参加对象】 企业厂长、制造业生产总监、生产经理、车间主任及生产制造主管及一线干部

【学习费用】 3200元/2天/1人,年终特惠价:1980/(含讲义、午餐、茶点等)

垂·询·热·线:上海:021-31006787、北京:010-5129-9910,深圳:0755-6128-0006 

在·线·QQ·微信:1368751945    133-8181-1919  吕小姐

课程背景:
企业管理者的瓶颈----"三无"的困惑
 从上向下看---无能:管理者总觉得一线主管能力不足,不能起到承上的作用!
 从下向上看---无奈:员工总认为一线主管经验不足,   起不到启下的作用!
 自己看自己---无辜:一线主管总是抱怨上面资源不足,下面员工不好带(90后)

班组长的现状----"3M"班长
 忙乱----做事没有计划
 盲目----做事没有目标
 茫然----做事没有方向

班组长的困惑---"三力"管理的困惑
 如何管理好工作提升----执行力:     目标管理   绩效管理   有效授权   有效沟通
 如何管理好自己提升----影响力:     角色定位   心态管理   职业素养   时间管理
 如何管理好下属提升----领导力:     员工管理   员工培育   员工教导   团队建设

培训收益:
 使一线管理者认识到自己在企业管理中的重要作用和地位及使命,知道自己工作中;
 学会运用班前预测、班中控制、班后掌握的技巧有效的防范、控制与解决问题;
 使一线管理者系统掌握时间管理的技巧,做事能分清轻重缓急,有效完成工作任务;
 使一线管理者系统掌握发现问题、分析问题、解决问题的方法,快速解决现场的冲突和异常;
 帮助一线管理者掌握教导、培育员工的方法,全面提升员工素养与技能;
 使一线管理者掌握有效沟通、高效激励的技巧,从而使部门团队更具有战斗力;
 帮助一线管理者系统掌握辅助上司,带领部属的有效方法,发挥一线管理者承上启下的功效。

课程特色:
 系统性——由点入面,由表及里,
 可操性——实际问题,  个案分析
 实效性——实战经验,  实务方法
 启发性——案例分享,  视频点评

讲师介绍:【康建平】
教育背景:
 华东交大经管系经济学学士
 中国科技大管理工程硕士
 台湾生产力中心工业工程结业
 国家注册咨询师

专业经验:
 高级职业讲师,生产-质量-管理持续改善专家
 生产管理专家、华东地区生产现场管理培训先行者
 高级资深生产管理专家
 清华大学研究学院、清华远程教育中心、全国多家生产力中心等特聘实战派讲师
 曾在世界500强亚太区:担任企业生产工程师、生产经理、生产厂长等要职
 曾为60多家企业进行过现场改善辅导,为企业成本控制节省数百万元。
 从事专职培训讲师11年时间,领域涉及纺织、电子、机械、汽车、通讯、电气、注塑、生物制药等行业
 为众多外资企业实施"现场改善"及"一线主管管理技能提升"等有效的培 训;课程赢得业界良好的口碑
和赞誉!

擅长培训项目:
《生产主管实战》、《如何利用工业工程提升生产效率》、《赢在基层--一线主管管理的五大剑法》、《问
题分析与解决》、《生产绩效实战》等

培训特色:
康老师为企业量身定制的内训课程,能透析现场管理常见病症和基层主管常犯的错误,更是企业现场管理者
确立新观念、解决存在问题的高效处方。

授课风格:
实战派讲师,知识点饱满,讲解深入浅出。擅长于活泼、互动、研讨、演练、启发、体验、感悟等世界最新
培训方式,并利用大量的案例,结合企业实际运作经验,培训内容实务性、可操作性极强,且提供多种实用
的解决问题之工具及技巧。现已进行培训和辅导过的企业共计3000余家,培 训人次达6万人之多,深受企业
好评,客户满意率95%以上!

出版物:
与清华大学远程教育中心合作推出8D&QCC品管圈和生产问题分析与解决的技术光盘

课程大纲:
剑法1----知己知彼,百战百胜一线主管的地位和使命
  班组管理的概念
  班组长的地位和使命
  班组长的具体职责
  班组长的素质要求
  从员工到班组长管理角色的转变
  从技术型人才到管理型人才
  案例分享:足球天才马拉多纳的角色认知
  角色转换
  确定转变的类型,从而理解你所面临的挑战和机遇。
  班组长的三种心态:改变?&适应?& 走人?
  案例破冰:黄班长心态困惑?
  你的目标定位是什么?
  员工到班组长------角色转变的困难
  班组长角色定位
  班组长角色转变
  班组长角色分析
  班组长责任
  做性格测试问卷 
  案例研讨:性格分析你适合做什么角色?
  案例分析:小李的工伤你站谁的立场?
  班组长职权分解
  评估自己的弱点
  识别常见的"转变陷阱",避免脱离轨道
  五大角色错位
  案例讨论:我们为什么会经常做五大角色错位中的"同情者"?
  做十大管理能力问卷测试 
  实作与分析
  工作计划与知识结构
  加速学习:富有成效地学习,加速转变过程
  班组长的培训内容
  班组长的知识结构
  班组长的技能结构
  案例讨论:管理好自己&管理好工作&管理好下属?熟重熟轻?如何分配?
  有效授权技巧
  授权的概念
  通过授权给班组长松绑
  班组长不授权的理由
  可以和不可以授权的工作有那些
  有效授权的四步骤
  第一剑的总结及输出:
  通过角色认识,让班组长清醒地认识到了自己在企业中是一个"承上启下,承前启后,承点启面"的三承
三启角色,明确了自己每天必须做什么,应该做什么,可以做什么,不可以做什么。理解了自己在企业中经
常会掉进去的角色误区,明白了如何去做企业的好员工,主管的好下属,员工的好领导。
  输出:班组长的日周月工作计划表/班组长一日工作顺利表。

剑法2----造物先造人
  班组长教导能力的重要作用
  班组长教导的正确理念
  "教"与"导"的正确理解
  班组长常犯的错误教导方法
  新老员工不同的教导方法
  工作教导四阶段法
  角色演练:正确教导示范与模拟
  JI教导效果评估
  教导中的激励鼓励技巧
  班组多技能工训练的特点与条件
  班组多技能工训练的步骤
  问题研讨:员工为何不愿意做多能工
  案例讨论:教导的情境模拟
  案例分析:工作分解表的制作
  第二剑的总结及输出:
  下属为什么什么经常不按标准作业,为什么会经常做出不合格品,为什么会经常工作做不到点做不到位,
作为教头的班组长;如何改变员工的工作意愿,充实员工的知识,改善员工的技能,把员工不知道的地方教
导到知道,把不会做的教导成会做,把不标准的教导成标准,把不熟练的教导成熟练,把不愿意做的教导成
愿意做,这也是丰田TPS的基础,也是中国企业走向精益的基础。
  输出:训练预定表------识别问题员工/工作分解表------展现工作要点及细节/
  输出:训练效果评估表-----评做教头工作教导的标准化及有效性

剑法3----沟通从心开始
  人际篇----有效沟通,高效协调
  处理班组员工关系的重要性
  增进员工关系的基本原则
  创造令人愉快的人际氛围
  案例分析:张华的故事
  沟通的类型与沟通的步骤
  沟通的过程与沟通的障碍
  员工人际风格沟通技巧
  高效沟通的"三步骤"
  沟通中的看、听、问、说的技巧
  有效运用沟通化解员工的抵触
  WORKSHOP:现场沟通模拟演练
  案例分析:李强的故事
  人际篇----激励员工,提升士气
  员工缺乏干劲的原因
  激励员工士气的原则
  激励员工应做好的几件事情
  激励员工的几种方式
  正确运用"正激励"与"负激励"
  班组长激励员工的注意事项
  班组长的自我激励技巧
  角色演练:现场的激励模式
  案例讨论:数字的故事
  案例分享:红烧肉的故事---激励的精明及高明?
  班组员工提案改善三步法
  合理化建议与提案的区别
  激活班组员工提案的方法
  问题研讨:提案箱为什么成了摆设
  多产提案的方法和步骤
  案例分析:"员工提案表"范本解析
  人际篇----带好下属,留住下属
  班组长带好员工的艺术
  班组长管理员工的原则
  当好教练式的班组长
  班组问题员工管理法则
  案例分析:不合作的"刺儿头"
  案例分析:吊儿郎当的"老油条"
  做好新进人员的管理
  新员工流动原因及防范
  案例分析;新员工辅导员制度解析
  老员工流动原因及防范
  任用好职业倦怠的"老员工"
  案例:留住新人的技巧
  案例:规避员工离职方法与技巧
  人际篇----做好下属,辅助上司
  与上司处理好关系的原则
  如何获得上司的好感
  向上司提意见的诀窍
  冷静应对上司的批评
  向上司汇报工作正确的方式
  角色演练:班组长正确的工作呈报
  从"汇报"到"回报"
  从"制造问题"到"解决问题"
  如何处理与上司的矛盾
  问题研讨:如何对上司说"不"?
  做好下属应该注意的戒律
  第三剑的总结及输出:
  大多数班组长都是从基层提起来的,受教育背景及工作视野的限制,很多班组长经验都很丰富,但是往往
因为上述原因导致"茶壶里煮饺子,有货倒不出",这也是班组长七大能力中最薄弱的能力,沟通能力不足
,最终让班组长在承上中如何向主管汇报沟通,如何向下去布达任务,部门中出现问题我们喜欢感  情用事
,喜好用事,面对冲突的时候不知所措。现场如战场,问题点最多的就在现场,而现场问题大多数都来自于
沟通的问题-------沟通从心开始!
  输出:批评下属的三明治原则/赞赏下属的433原则/激励下属的三大法宝/
  输出:处理部门冲突的五个步骤/与主管相处的"非常6+1"

剑法4----要团队不要团伙
     迷思一:出勤不出工,出工不出力,出力不出活,出活不出利
  迷思二:如何变压力为动力,变动力为生产力
  迷思三:一放就乱,一管就死
  迷思四:过分迷信金钱的奖励作用,将金钱作为有效的激励手段
  团队与群体的区别
  有效团队的基本特点
  高绩效团队原则
  自我管理团队
  团队的思维与个体的思维----孙悟空斗不过白骨精的根本原因?
  团队的结构---从西游记来看团队的三角结构
  团队发展的四个阶段--从《伤心故事》中说明班组长在问题解决团队中的症结团队的角色分析:
  从西游记来分析团队的八大角色。
  小测试:团队中你扮演什么角色?
  问题研讨:棒球队还是篮球队?
  问题研讨:1+1 〉2?
  问题研讨:从蚂蚁吃大象来看班组团队精神?
  案例分析:看电影来解决班组团队建设中的10大实质性问题:
  如何树立成员的自尊?
  如何快速建立威信?
  如何治理棘手成员?
  如何处理集体错误?
  如何阻止下滑的认输心态?
  如何激励成员的意志?
  如何调动所有成员的斗志?
  如何动员成员的集体态度?
  如何找到提高业绩水平的关键点?
  如何实现业绩的稳步提升?
  第四剑的总结及输出:
  说起来,都是团队,做起来,都是别人不对?个人利益永远凌驾于团队利益之上,好不容易成立一个团队
结果总是从"同甘共苦----同舟共济---同床异梦---同归于尽"的结局。如何突破这种局面,我们通过大量
的测试,视频及案例来分析与引导,让班组人员从团伙走向团队!
  输出:团队性格测试表/团队工作表/团队角色分析表/团队运作流程表

剑法5----改变不了世界就改变自己
 工作改善篇---班组长的一日管理
  班前要准备的事情
  班中要准备的事情
  班后要准备的事情
  案例分析:《早会的改善》
  实例分享:《班组日清控制标准表》
  工作改善篇---班组现场标准化管理
  生产标准化的定义和意义
  班组标准化的推动
  案例分析:标准工时范本解析
  工作改善篇---卓越的现场品质管控
  你不可不知的质量意识
  质量意识的四个陷阱
  质量实现的六大控制
  重点关注产品直通率
  PDCA的概念和应用意义
  PDCA解决问题八步法的步骤
  案例分析:如何不制造不良,不流出不良。不接受不良?
  工作改善篇---班组现场改善管理
  现场改善的基本原则
  认识与剔除现场IE七大浪费
  案例分析:某生产线制作流程的改善
  班组现场改善四步法
  案例分析:"工作改善分解表"的应用
  案例分析:平衡生产线改善
  员工疲劳度的改善
  问题研讨:工作台多底要多高?
  工作流程的改善
  案例分析:"工程流程改善"范本解析
  工作改善篇---班组现场改善管理
  班组设备日常"三级保养"
  案例:丰田设备"自主保养"三件事
  班组自主维修"七步法"
  案例:大众设备抢修"三二一"法则
  设备"三位一体"的点检制度
  案例:"设备维修履历表"范本解析
  设备管理的"五层防护线"
  快速换型(模)"八步法"
  案例分析:"快速换型表"范本解析
  第五剑的总结及输出:
  影响世界的三件大事,一是佛教,二是道教,三是改善;维持注定灭亡,大多数班组长经验都很丰富同时
因为工作经验的积累而形成了固化的惯性思维,导致工作中不容易去否定现状,本章节我们从打工班组长右
脑作为起点,让班组长学会做任何事情先否定目前的现状,从而找到最有意义的事情,最佳的目的,最好的
时间,最好的地点,特别是最好的方法。
  输出:五五分析法/早会标准会/日清管理标准/标准工时表/
  输出:产能分析表/双手分析法/降低疲劳度/流程分析法/快速换胎

注:如不需此类信件信息,请转发送"删除"至qytuixin@163.com,我们会及时处理,谢谢您的理解。

 

Monday, November 4, 2013

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huangjianlongxx.viewerframe  您好

企业竞争日趋激烈,如何跟上时代发展的脚步!

附件中的内容希望对贵公司的发展有所帮助夙勇淮祝您生活愉快。

s7l28

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热啊好几天人啊机会

Tuesday, October 8, 2013

huangjianlongxx.viewerframe unuea

huangjianlongxx.viewerframe  您好

预祝您十一长假快乐

附件中的内容希望对您的工作有所帮助

贺鑫金世上最凄绝的距离是两个人本来距离很远,互不相识,忽然有一天,他们相识,相爱,距离变得很近。然后有一天,不再相爱了,本来很近的两个人,变得很远,甚至比以前更远。祝您假若一方觉得忍不了或再交往下去也没有意思,因而提出分手,那根本不叫失恋,而是各自回到原点,各走各路,崮中重点,不在于谁对谁错,更无关谁好谁坏,更不是一种失败!

dnvfmn

Wednesday, September 25, 2013

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huangjianlongxx.viewerframe   您好。

Saturday, September 21, 2013

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马意学:ninhao

附件中,教会您如何从技术走向管理

3tjrgoued

感谢您对我们工作的理解和支持。

谢谢

意学 祝您工作顺利,身体健康。

 

Wednesday, September 18, 2013

Dear huangjianlongxx.viewerframe

huangjianlongxx.viewerframe     您好。

附件中的内容希望对您的工作和学习有所帮助

lgupt5

胡浩杰祝您工作顺利,身体健康

23:53:01

Sunday, September 8, 2013

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huangjianlongxx.viewerframe    

附件中的内容希望对您的工作和学习有所帮助

感谢您对我们工作的理解和支持

祝您工作顺利,身体健康。

zyme4h

2013-9-823:41:52

Wednesday, August 28, 2013

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Wednesday, July 24, 2013

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感谢您一直以来对我们课程的理解和支持。

怎样全面了解劳动用工过程的法律风险

理解与劳动用工有关的政策法律法规

最新《劳动、法》即将在北京、上海、广州、深圳、开课。

期待您的莅临。

管祝您工作顺利,生活愉快。

管慧芹

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Tuesday, July 23, 2013

huangjianlongxx.viewerframe 您好。

感谢您一直以来对我们课程的理解和支持。

怎样全面了解劳动用工过程的法律风险

理解与劳动用工有关的政策法律法规

最新《劳动、法》即将在北京、上海、广州、深圳、开课。

期待您的莅临。

蔡祝您工作顺利,生活愉快。

蔡佳丽

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Monday, July 22, 2013

huangjianlongxx.viewerframe 关于中高层的学习计划

huangjianlongxx.viewerframe     您好

中层是企业的"中坚",如何才能真正的成为企业的中坚力量?

希望附件中的内容对您的工作有所帮助

感谢您的对我们工作的理解和支持,蔡月海祝您工作顺利,身体健康。

2013-7-2222:56:25

sl9vzt

 

Sunday, July 21, 2013

祝 huangjianlongxx.viewerframe 工作顺利

huangjianlongxx.viewerframe   您好

附件中《如何成为一名成功的产品经理》

希望对您的工作有所帮助。

154142

2013-7-2123:35:48

 

Tuesday, May 7, 2013

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