从技术走向管理、成功的产品经理

从技术走向管理——研发经理的领导力与执行力  3月24-25日 深圳、3月28-29日 上海、3月31-4月1日 北京   4380元/人 成功的产品经理——产品经理的野蛮成长 4月21-22日 深圳、4月25-26日 北京、4月28-29日 上海 4380元/人 报名请发送：课程名称+场次+公司+姓名+联系方式至下方联系方式，切勿直接回复 陈先生：18930428162（同 微 信），allen20211011 @163.com ■ 从技术走向管理 一、案例分析 1.讨论：技术走向管理的烦恼 二、从技术走向管理的角色定位和角色转换 1.为什么要从技术走向管理 2.管理人员的角色定位和素质模型 3.有哪些技术管理职位 4.技术型管理者的角色与核心工作（技术管理者的不是说不要技术，而是层次越高的技术管理者，越需要技术广度、技术敏锐度与市场敏锐度，而且更需要沟通、管理与领导技能） 5.技术人员与管理人员的特质 6.研发人员的特点 7.研发人员与销售人员、工人的不同 8.角色转换过程中常见的问题分析 9.角色转换的成长之路（角色、态度、知识、技能） 10.演练与问题讨论 三、从技术走向管理必备的好习惯 1.习惯的价值与培养 2.习惯与原则 3.习惯之一：成果导向 1)过程和结果的关系 2)不同研发职位应完成的结果 3)追求过程的快乐还是成果的快乐 4)成果导向对研发管理者的要求 5)研讨：研发管理者在具体工作中怎么做才算是成果导向？ 6)点评：研发整体资源管理方法论（保证研发资源整体投入产出比） 4.习惯之二：综观全局 1)对研发各级管理者来说全局在哪里？ 2)综观全局的要求（理解自己在研发价值链中的位置和贡献） 3)建立研发技术团队的创造性与规范性相结合的文化 4)研发工作的特殊性决定了创造性和规范性的冲突 5)解决这个冲突的思路 6)团队游戏规则的建立 7)案例：管理者在何种情况下可以破例？ 8)案例：研发团队提倡什么，反对什么？ 9)案例：游戏规则建立中赏罚基本原则？ 10)研发型团队创造性文化的建立（鼓励创新，鼓励犯错误，鼓励创造性） 11)研发型团队规范性文化的建立（规范性、纪律性、过程标准性、可制造性、可服务性、bm性等） 5.习惯之三：聚焦重点 6.习惯之四：发挥优势 7.习惯之五：集思广益 10)集思广益经常使用的方法论 四、研发管理者如何与领导沟通 1.研发管理者自己沟通能力不强而领导又不懂技术怎么办？ 2.为什么研发工作自己觉得开展的很好却得不到老板或领导的认可？ 3.与领导沟通的重要性 4.无数"革命先烈"的教训分享 5.领导的沟通类型 6.领导的沟通类型对沟通的影响 7.与领导沟通的难题 8.与领导沟通的要点 9.高层领导喜欢的沟通方式 10.与领导沟通的方式、方法与技巧 11.与领导沟通谨慎换位思考 12.向领导汇报方式和工具 13.汇报会上领导常问的问题分类 14.为什么领导在会上总是不断追着问？ 15.高层管理者对研发的沟通信息需求（开发状况、资源状况、管理优化状况）详细介绍和模板演示 16.分辨领导的真正需求 17.要想成功从技术走向管理首先做个成功的下属 18.如何做个成功的下属 19.研讨：学习本单元的体会列出以后改进的三个要点 五、从技术走向管理的四个核心管理技能之一：目标与计划 1.目标对我们的影响 2.个人目标和团队目标的关系 3.如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发项目的目标 4.研发部门和项目的目标如何分解到个人 5.如何帮助下属制定工作目标 6.目标的制定与下达（SMART化、愿景化、共享化、承诺化（PBC）） 7.研发项目的目标为什么不容易SMART 8.为什么培训了很多次SMART研发项目目标还是做不到SMART 9.开发管理中为什么要用模板，模板使用的3个艺术、为什么模板推行中总有困难 10.研发工作计划的PDCA循环 11.研发流程与计划的关系 12.研发项目计划制定的流程 13.PERT、关键路径和GANNT 14.为什么研发项目计划不用PERT图 15.产品开发计划如何分成四级（这四级计划的责任主体和制定时间点） 16.每个小组制定一个半年计划，发表！ 六、从技术走向管理的四个核心管理技能之二：组织与分派工作 1.活动演练 30 分钟：扑克游戏——上中下三层互动（体验：管理对人与对事，三层角色定位，目标下达，控制与跟踪，愿景与目标共享，结果反馈等） 2.研发执行力缺失的原因分析 3.常见研发组织形式及优缺点 4.如何对研发工作进行分解 5.给研发人员分派工作的原则 6.给研发人员分派工作的步骤 7.给研发人员分派工作中容易出现的问题 8.研发沟通管理的内容 9.沟通的目的与功能 10.沟通的种类与方式 11.有效沟通的障碍/约哈里窗 12.面对面沟通避免的小动作 13.如何给其它部门分派研发工作 14.研发管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服 15.给研发技术人员创造愿景、描绘愿景，尤其是关于项目与团队前途 16.案例研讨：研发技术型团队的成员常被迫承担紧急的项目周期，该如何处理？ 17.案例研讨：给予研发技术人员的空间到底多大，犯什么样的错误可以接受？ 18.案例研讨：任务下达后完成得不好但因为是碰到困难又怎么处理？ 19.案例：一个人承担多个项目遇到资源冲突怎么办 20.案例：两个领导意见不一致，怎么办？ 七、从技术走向管理的四个核心管理技能之三：控制与纠偏 1.研发工作为什么难以控制 2.研发工作的问题管理与风险管理 3.研发工作追踪的步骤 4.研发工作控制方法之一：会议 5.研发工作控制方法之二：报告机制 6.研发工作控制方法之三：审计 7.研发工作控制方法之四：合同书任务书 8.研发工作控制方法之五：预警系统 9.研发工作控制方法之六：经验教训总结 10.研发工作控制方法之七：测评 11.研发工作控制方法之八：非正规控制 12.研发工作如何度量、量化管理 13.关于控制的误区 14.关于研发执行力 八、从技术走向管理的四个核心管理技能之四：领导与激励 1.研发领导权威力的来源 2.研发领导如何发展个人魅力 3.如何针对不同环境和不同的研发人员进行情景领导 4.讨论：增进研发团队的凝聚力和士气 5.研发领导如何授权 6.研发领导如何辅导下属和培养接班人 7.研发部门中的"因人而异"的管理方法 8.研发人员的考核与激励（专题讲解） 9.研发技术型人才的培育与任职资格管理 10.研发技术型人才的非物质激励与物质激励方法 11.演练与讨论 九、成功实现从技术走向管理转变的关键 1.成功的实现角色换位 2.管理技能的培养 3.个人修炼（习惯、领导力、沟通能力） 4.组织的融合和团队的打造 5.给刚走上管理岗位的技术人员推荐的书籍和电影 ■ 讲师介绍——Giles   研发管理领域品牌资深顾问 PDMA（美国产品开发管理协会www.pdma.org）会员  《PDMA新产品开发手册》中文版主译 清华大学研发管理特聘教授 ■ 成功的产品经理 一、案例分析：成长的烦恼 成长过程中存在的问题和步骤、实现角色转变过程中的痛苦蜕变、成功的产品经理给公司带来的收益 二、产品经理的定位、职责与能力要求 1.产品经理的定位选择（与公司发展时期、规模、行业、产品特点相关） 产品全生命周期的管理、产品策划、产品开发、产品推广 研讨：分享学员公司产品经理的定位 2.产品经理的能力要求 应该具备的知识和技能、产品经理的任职资格标准、产品经理的资格认证、产品经理的培养途径和职业晋升通道、模板分享：产品经理素质模型及任职资格标准 3.产品全生命周期管理业务框架 三、产品经理的核心业务之一：产品规划 1.市场细分 为什么要细分市场？、市场细分的八种方法、细分市场分类 各细分市场容量、市场份额、销售利润率分析、各细分市场主流产品的SWOT分析 主流产品竞争对手分析（$APPEALS）、细分市场策略分析、模板分享：细分市场描述模板 2.目标市场的确定 判断市场潜力、产品竞争力分析、产品定位与细分市场的匹配（SPAN）、客户价值分析、产品组合分析、企业扩张策略（产品线与市场扩张）、评估选定的目标市场有多少胜算的把握？ 3.市场需求 1)市场需求、产品需求、设计需求的关系 2)市场需求的收集 a.需求收集渠道：外部渠道与内部渠道 b.需求收集需要注意的问题 c.需求收集的十四种方法（原型法、客户访谈、现场观察、客户决策委员会、用户大会、客户简报、高层拜访、标杆学习、Beta测试、产品试用、现场支持、支持热线、行业会议、客户满意度调查） d.模板分享：原始需求模板 3)市场需求分析 a.市场需求的$APPEALS模型 b.确定产品的竞争要素、寻找竞争对手 c.客户需求分析、排序，寻找客户的兴奋点（BSA） d.与竞争对手的产品进行比较，找出优势、劣势 e.基于竞争分析的需求调整、差异化策略 f.市场需求规格书的形成 g.模板分享：市场需求管理流程与模板 4.产品路标规划 路标规划的输出（平台、产品开发计划、技术研究计划、资源缺口计划） 产品路标规划过程 a.技术、平台、产品线、产品、解决方案的关系 b.产品平台的形成过程 c.产品版本管理V/R/M（大版本、小版本、客户定制） d.产品路标规划的形成（实际案例同步演练） e.制定产品开发任务书 f.模板分享：产品路标规划流程 g.模板分享：产品路标规划报告模板 h.模板分享：产品开发任务书模板 3)产品路标规划决策与立项评审 决策机制（决策团队、运作模式、支撑机制）、决策标准（评审关键要素） 分享：业界产品路标规划的组织运作与支撑体系 四、产品经理的核心业务之二：产品开发管理 1.产品开发团队的构成 贯穿全流程的产品开发团队的构成、产品开发团队成员的角色构成及相应职责、产品经理如何保证产品开发团队高效运作 2.产品开发的结构化流程 结构化的产品开发流程的特点、产品经理在结构化产品开发流程中如何推动工作、产品经理在结构化流程的每个阶段的工作重点 实例讲解：某案例公司产品经理在结构化流程中的重点活动 3.产品开发的决策评审机制 产品经理在公司的产品决策机制中扮演什么角色、产品经理如何参与决策 实例讲解：某案例公司产品经理的决策评审报告 4.产品开发的过程的项目管理 产品经理在如何监控整个项目的研发进展、产品经理如何协调与项目经理之间的关系、产品开发过程中的突发事件如何处理 实例讲解：某案例公司产品经理在项目管理中的控制点 5.演练与问题讨论 五、产品经理的核心业务之三：产品上市 1.产品经理如何整体把控产品的上市节奏 2.产品上市的策略：先"营"后"销" 如何理解营的工作、如何理解销的工作、营和销之间的关系 3.新产品上市流程 新产品上市流程中各环节的主要活动、发布策略、发布准备、正式发布、发布计划的执行与监控 4.新产品上市的支撑体系 1）产品上市"一纸禅" 2）产品的命名管理 3）产品的外部测试（投放市场测试的几个阶段） 4）产品的Beta测试、用户早期试用和正式发布之间的关系 5）产品上市的效果评估 6）对产品上市中容易出现的问题产品经理如何应对 7）新产品上市如何处理与老产品和其他关联产品的关系 8）产品上市的"151"策略 9）模板分享：新产品上市计划模板 六、产品经理的培养 1.常用的产品经理培养方法：岗位轮换、自我批判、导师制、参加学习 2.产品经理培养方法――资源池 3.资源池的概念 4.建立资源池的目的与原则 5.资源池的运作流程：产品经理的筛选、产品经理的面试、产品经理候选人的培养、候选人的资格认定、资源池的运作机构及职责 6.实例讲解：产品经理资源池的建设过程和运作机制 ■ 讲师介绍——Charles 研发咨询品牌资深顾问  INCOSE（国际系统工程师联合会www.incose.org）会员   国家发改委创新管理培训中心特邀讲师、清华大学国际工程项目管理研究院特邀讲师 16年的高科技企业从业背景，具有丰富的产品策划、产品研发、产品中试、产品服务等领域的实践与管理经验。从事过产品设计与开发、NPI、项目经理、产品经理、研发管理部经理、企业管理顾问等职务； 曾在国内某著名通信设备公司工作过７年（９７～０４），期间与国际顶尖咨询顾问一起工作，作为核心成员全程参与推动该公司研发管理体系的变革工作，并作为产品经理主导了某产品线多个大型项目的产品设计、开发、中试、转产与上市工作。 典型客户如下：科达通信、OPPO、TCL家网事业部、苏州金龙、宇通重工、京信集团、福建敏讯、中电集团某军品研究所 退-订-邮-箱：allen20211011 @163.com，请-发-送-退-订-到-此-邮-箱