huangjianlongxx.viewerframe 您好
中层是企业的"中坚",如何才能真正的成为企业的中坚力量?
希望附件中的内容对您的工作有所帮助
感谢您的对我们工作的理解和支持,祝您工作顺利,身体健康。
2015-4-15:36:41
r7feps
welcome to inurl:”ViewerFrame?Mode=” where you can find a wide range of live webcams,inurl:”ViewerFrame?Mode=” is share live webcams online
huangjianlongxx.viewerframe 您好
中层是企业的"中坚",如何才能真正的成为企业的中坚力量?
希望附件中的内容对您的工作有所帮助
感谢您的对我们工作的理解和支持,祝您工作顺利,身体健康。
2015-4-15:36:41
r7feps
高效仓储管理与工厂物料配送
【时间地点】 2015年04月14-15日北京、04月25-26日广州、06月15-16日上海
【参加对象】 高层管理者、采购、品管、物流、财务等部门及其他相关部门的职业经理
【学习费用】 3200/2天/1人(含课程讲义、午餐、茶点等)
垂·询·热·线:上海:021-3100-6787 深圳:0755-6128-0006
在线QQ、微信号:320588808 值班手机:189 189 56595
课程背景:
仓储物流管理的好坏对公司的影响有多大? 为什么进货环节经常出问题?为什么仓库的利用率低?盘点的作用有多大?为什么拣货配送需要那么多人?仓库损耗如何 降低?什么是现代化仓库?如何降低运输成本?如何管理好库存?条形码有用吗?
本课程从实战的角度,结合先进的工厂物流管理理念、众多企业的成功经验以及讲师在企业仓储物流方面多年的经验体会,教授如何管理物流仓储部门,提高仓库运营效率、提升部门绩效以及物流仓储部门在公司的影响。
培训收益:
1、当今物流仓储管理的挑战是什么?
2、如何做好收货入库管理?
3、如何做好储位管理?
4、如何提高盘点的有效性?
5、库存管理的挑战是什么?
6、如何做好库存的分类管理?
7、如何提高物料拣货配送的效率?
8、如何降低仓储管理的损耗?
9、如何选择与维护物流设备?
10、如何降低物流运输成本?
11、如何提高物流仓储的电子化水平?
讲师介绍:【张仲豪】
教育背景:
张老师是改革开放后早期海归派讲师。1986 年获美国 Gerber公司的奖学金赴美国密西州立大学 (MichiganState University )留学,硕士学位。毕业后,受聘于美国Heinz(亨氏)集团公司。
工作经历:
张老师曾先后受聘于美国亨氏公司、英国联合饼干公司、美国美赞臣公司等,曾任美赞臣公司的技术及运作总监。从2000年开始,张老师开始自己创业,从事于多行业的经营管理。所以,张老师既有世界500强 企业职业经理人的丰富阅历,又有作为企业老板的心得 体会。在二十多年的职业生涯中,张老师曾接受过各种国际国内的职业培训。曾赴加拿大、美国、英国、新加坡、泰国、菲律宾、马来西亚等国考察学习。
主讲课程:
降低采购成本及供应商谈判技巧
采购流程优化及供应商评估与管理
高效仓储管理与工厂物料配送
现代企业物流及供应链优化实战
PMC管理-生产计划、订单管理与库存控制
需求预测与库存控制
授课风格:
富有很强的激情, 风趣、幽默, 现场感染力强
采用循序渐进、深入浅出的教学方式、丰富生动的实战案例,帮助学员拓宽视野,提高思维能力,掌握相关的方法和工具
课件设计力求深度,实用、案例多为工具性案例,有很强的实操性。课程内容跨度大,尽量吸取各个行业的精
粹,具有高度的浓缩性。
课程大纲:
第一讲:当今物流仓储管理的挑战是什么?
仓库的类别有哪些
老板对仓储管理的最基本要求是什么?
谁是我们的'客户'?
'客户'对物流服务的要求有哪些-KPI?
不同'客户'的要求侧重点
储运管理的基本流程应该如何?
不同仓库的工作量侧重点?
组织架构设置(岗位设置)的原则
仓储(物流)岗位设置的依据
仓储(物流)岗位设置地图
岗位说明书的作用
岗位说明书应包括哪些内容
储运管理各环节的主要难度是什么?
物流管理的绩效考核体系
建立物流管理绩效考核体系的难度
第二讲:如何做好收货入库管理?
不同仓库的收货特点
收货入库的KPI指标?
收货作业的流程应该如何?
如何做好收货前的准备
卸货与检查
库存信息不准的仓库原因
填表为什么经常出错?
单证应该何时输入电脑?
为什么抽样方法很重要?
抽样的三类方法
如何抽样?
服装检验的抽样方法
抽样数量及判定标准
如何取样?
半成品库如何做好入库的点数
如何编写仓库的标准操作规程- SOP?
第三讲:如何做好储位管理?
储位管理的核心是什么?
三种仓库运作模式
储位管理的KPI指标有哪些
仓库的常规布局
如何计算仓库的利用率?
如何提高仓库的有效利用率
仓库合理布局的比例参考
立体仓与平面仓的比较
库区如何分配
各归类物品如何分配库区
如何摆放?
自建仓库还是外租仓库?
第四讲:如何提高盘点的有效性?
盘点的KPI指标有哪些?
盘点各KPI指标的关系?
盘点亏或盈应不应该罚
全面盘点的工作流程如何?
盘点准备工作做些什么?
盘点管理的难度是什么?
五种盘点方式的比较?
盘点的三种形式
盲盘与实盘的比较
车间物品怎么盘?
第五讲:库存管理的挑战是什么?
存放于仓库的物品都算库存吗
我们为什么要存库存
库存过高的缺点有哪些?
企业老总对库存管理有哪些要求?
企业老总对库存管理各目标的逻辑顺序?
什么是"零库存管理"?
周转率的类别
库存周转率的不同算法?
单库周转率与总周转率的区别?
库存周转率的计算案例
两种计算法的比较
第六讲:如何做好库存的分类管理?
库存管理的挑战是什么?
如何做好库存物品的分类管理?
如何进行原材料的分类?
饼干加工厂的原材料分类
本企业采购物品的分类
不同材料的库存管理策略
成品如何分类?
成品库存的分类管理策略
什么是Pareto(帕累托)分类法
如何进行帕累托分类?
第一步:对所需分析的指标,从大到小进行排序
第二步:计算每一物品占总体的百分率
第三步:计算每一物品的累积百分率
计算累积百分率的捷径法
计算累积百分率的意义
库存物品ABC分类的误解
如何应用帕累托法则
库存管理如何"盯死它"?
备件(耗材)如何备库存?
高值备件的库存管理特点
什么是备件生命期 —浴盆曲线
如何制定'资产类备件需求计划'?
第七讲:如何提高物料拣货配送的效率?
拣货(发料)的KPI?
哪些因素会影响拣货绩效?
如何建立拣货员的绩效工资制度
如何创建电子模板
拣货运作的流程如何?
各阶段会出什么问题?
领料计划单的大小如何确定
拣货计划为什么会下的太晚
如何合理分配拣货单
如何按照拣货时间分配拣货单
拣货的两种基本方法
如何实施播种法?
两种拣货方法的比较
如何避免拣(发)错货?
领料与发料
拣货与发货
如何做到"先进先出"
如何改进'掏式库位法'
硬件设施对拣货的帮助
成品出货的流程?
成品出货的主要问题?
如何解决数量'不准'的问题
第八讲:如何降低仓储管理的损耗?
仓储管理不当造成的损耗有哪些?
看不见型损耗的产生原因
看得见型损耗的缘由会有哪些?
不同存放物的仓储要求有哪些?
仓库的设计要求
仓库如何防潮?
双门制
仓库日常管理的侧重点?
板货标识的形式
完整板货标示的基本内容
板货标示的作用有哪些?
堆码操作要求
'堆码'为什么要定量?
非托盘式仓库如何定量
如何计算各物品的库容需求?
垛堆法图示
如何管理好待定物品和不能用物品
退货的管理
如何做好仓库的日常管理工作
安全管理的防范?
如何防治野蛮操作?
物流安全的国家相关规定
仓库日常巡查制度
第九讲:如何选择与维护物流设备?
第一节:货架设施的选择
设计货架所需考虑的因素
货架的一般分类
低位货架
低位货架图示
悬臂式货架
其他货架
中高位货架
机械手式VNA
各种特种货架的比较
第二节:叉车设备的选择及保养
如何选购叉车
叉车的动力分类
叉车的种类
叉车示意图
叉车应该如何保养?
第三节:其他设备
托盘类
托盘是租好还是买好
托盘国际标准共有6种规格
中国的托盘标准
其他器具
填充气袋
第十讲:如何降低物流运输成本?
第一节:降低运输成本的方法有哪些?
运输管理的挑战有哪些?
运输管理的KPI?
如何降低运输成本
四种运输工具的比较
我们应该选择哪种运输工具为好?
某物流公司各种运输形式的成本比较
本案例的要点
如何降低运输的损耗
第二节:如何实施物流外包的招投标?
物流招标的方式
如何实施物流外包招投标?
如何准备招标文件
仓储物流管理的电子模板工具
评标方法有哪两大类别?
某公司的评标案例
第一步:计算技术标的评分
第二步:计算平均报价值
第三步:计算商务标得分
第四步:计算综合评分值
综合评标法
如何评定技术标?
第三节:如何评估物流服务商?
物流企业分类与评估指标
运输型物流企业的评定内容?
经营状况
资产
设备设施
管理及服务
人员素质
信息化水平
什么是第四方物流?
物流商的愿望?
货运服务的类型
不同货运公司的评估侧重点
仓储服务商的设备设施
如何做好仓库的租赁或外包?
第十一讲:如何提高物流仓储的电子化水平?
四大信息管理系统
WMS系统-仓储管理系统
什么是物联网-Internet of things - IOT?
四种信息传感设备
为什么要用物流条码技术?
什么是条形码技术
条形码的分类
商品条形码和物流条形码
物流条码如何编制
一维码与二维码的区别
数据采集器的类别
手持终端的组成部分
什么是RF实时技术(无线局域网络)?
RF手持终端电子体系的费用
什么是射频识别技术?
为什么要用RFID?
三种拣货方式的比较
注:如不需此类信件信息,请转发送"删除"至qytuixin@163.com,我们会及时处理,谢谢您的理解。
PMC 生产计划及物料控制
【时间地点】 2015年3月28-29深圳、4月16-17上海、4月18-19深圳、5月23-24北京
【参加对象】 高层管理者、采购、品管、物流、财务等部门及其他相关部门的职业经理
【授课方式】 讲师讲授 + 视频演绎 + 案例研讨 +角色扮演 + 讲师点评
【学习费用】 3800/ 2天 /1人(含课程讲义、午餐、茶点等)
垂询热线:上海:021-31006787、深圳:0755-6128-0006 北京:010-5129-9910
在·线·QQ·微信:320588808 189-189-56595 王先生
注:如不需此类信件信息,请转发送"删除"至qytuixin@163.com,我们会及时处理,谢谢您的理解。
课程背景:
生产计划和物料控制(PMC)部门是一个企业"心脏",掌握着企业生产及物料运作的总调度和命脉,统筹营运资金、物流、信息等动脉,直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等,其制度和流程决定公司盈利成败。因此PMC部门和相关管
理层必须充分了解:物料计划、请购、物料调度、物料控制(收、发、退、借、备料等)、生产计划与生产进度控制,并谙熟运用这门管理技术来解决问题,学习PMC课程从计划价值流切入剖析工厂制造成本和缩短制造周期.提高物流过程循环效率(库存、资金的周转率)及客户满意率;为降低或消除物流过程中的非增值活动。
培训收益:
建立制定完善的生产与物控运作体系 →提升准时交货和降低库存成本30%
预测及制定合理的短、中、长期销售计划 →达成公司策略管理目标
对自身的生产能力和负荷预先进行详细分析
并建立完善产品数据机制 →协助公司建立产品工程数据
生产前期做好完整的生产排程和周生产计划 →提高备料准确率, 锁定生产计划不变。
配合生产计划做到良好物料损耗控制和备料 →完善降低物料损耗机制和停工待料工时
对生产进度及物料进度及时跟进和沟通协调 →缩短生产周期,提高企业竞争力
讲师介绍:【雷卫旭】
香港理工大学MBA,香港生产力促进局和香港工业署特约讲师、美国管理学会(AMA)授权专业培训师、清华大学/北京大学/浙江大学/上海交大/中山大学EMBA班特邀实战型讲师2006/2007/2008/2009/2010/2011/2012/2013年被培训论坛推誉为"十大实战派培训师"、专业课程讲授专家、资深顾问. 生产计划/物料控制PMC课程全国第一人。
工作经历:
曽任某大型日港合资企业副总经理, 至今华颂集团股东之一。拥有二十六年的生产/物料采购管理经验。讲授经验非常丰富,讲授/辅导过8445家中外企业(至2013底)、融集欧美。中、港、台多家企业经验之精华。并由北京大学出版《如何做好生产/物料采购计划控制》系列叢書和時代光華出版光碟,特别是2008/2009、2010年间辅导顺德美的集团/富士康供应链管理项目,讲解深入浅出或浅入深出,不仅案例丰富,且提供多种
实用的解决问题之工具及技巧.至今有八万七仟以上人次接受专业课程训练,务实作风深受厂家好评如潮。
主讲课程:
《生产计划与物料控制(PMC)实务》
《生产计划与物料控制高级培训》
《生产计划与物料控制提升训练营》
《高效仓储管理与库存控制》
《销售计划预测》
授课风格:
"60/40"时间原则(學員40%,講師60%)、小组讨论/发表、管理电影分享/研讨、案例分析、情景仿真、自带企业资料现场诊断和实作对策、游戏分享、学员与学员、讲师互动相辅而成、少讲理论多讲实践经验,要求学员课堂结合本公司实际情况量身订做提出问题(可在课堂打断讲师思路),不是纯粹填鸭灌输,也不是研究客观案例.而是让学员体验执行过程,关注现实事例。
面对面向老师提出公司问题,老师需要提成解决问题措施/方案。请同学先在公司开会收集问题。带问题来,带方案走。
课程大纲:
第一室:銷售計划/生産計划/物料計划协调接口管理
生産計划角色和定位———订单总导演/总指挥
生产计划制度和流程决定公司盈利成败
銷售計划/生産計划/物料計划架构/职能分工
三星电子滚动周计划负荷分析和三天生产计划不能变职能图
美的集团连续滚动周计划负荷分析和三天生产计划不能变职能图
施耐德銷售計划/生産計划/物料計划组织架构
生産計划/物料控制五大职能———欠料分析跟进/备料功能/呆料预防处理
怎样建立/完善计划体系———一级主生产计划/二级生产计划
年度计划/滚动月度计划/滚动周计划/滚动天计划编制和执行
滚动月度计划产供销平衡会议制度
华为年度/滚动月度/周计划/天计划编制和执行流程
华为滚动月度计划产供销平衡会议制度實例分析
做好生产计划必须具备五大信息条件及九方面专业技能-
一级主生产计划制订和执行流程———APS系统
二级主生产计划制订和执行流程———
主生产计划链接体系———指挥与协调保障功能
销售预测与生产计划的衔接与平衡生产计划
准时生产计划VS市场业务部VS客户"三赢"规则
一汽大众锁定一周生产计划不能变控制流程實例分析
有效控制扦单、急单、补单/加单五种措施(范例)———中山某有限公司
销售预测与主生产计划(MPS)与月/周生产计划/物料計划(MRP)链接流程———
ordermanagemen/APS系统
銷售预测計划/生产计划变化反馈和预测库存控制协调管理
敏华家具订单计划微调流程制度与平衡生产计划
一级主生产计划产供销平衡制度———上海某医疗公司———
銷售計划流程———销售预测流程/销售计划流程/备货计划流程/生产计划流程
制造业生产计划控制三种模式———预期滚动计划系统/推进式(push)生产控制系统/拉动
式(pull)生产控制系统
不同产品销售策略决定不同五大計划(銷售計划/生産計划/物料計划/采购計划/库存計划)
深圳华为精美计划管理手册实例分析———
第二室銷售計划/生产计划控制流程———order management-(包括项目计划)
銷售预测計划/主生产计划(MPS)与月/周生产计划控制流程七途径———讲师/学员点评某公司现场诊
断通过市场调查/信息反馈提高订单预测准确率三大做法
上海米其林各片区銷售预测計划制订和执行流程制度
艾默生各片区銷售办事处銷售预测計划制订和执行流程制度
提升编制銷售预测計划编制准确性六大步骤
泰科电子銷售预测計划编制六大步骤實例分析
滚动銷售预测計划微调制度化降低预测库存成本原理分析
青岛海尔新产品项目计划总体方案控制流程實例分析———order management
苏州西门子月/周/日项目计划时间节点协调流程實例分析———MIS系统
苏州西门子项目计划时间节点考核制度實例分析
富士康集团ERP—SAP/R3系统主生产计划流程案例分析———order management
大金空调(日资公司)計划控制流程實例分析———MES系统
青岛海尔月/周/日项目计划协调流程實例分析———MES系统
富士康集团(台湾)公司月度滚动产能负荷分析/三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析實例分析
苏州西门子生产计划(拉动)三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析實例分析
透过准时化生产机制解决订单频繁变更三种方法———Production plan change management
顺德美的日用集团扦单、急单、补单/加单/生産計划紧急控制流程實例分析-- Production
plan change management
飞利浦扦单/急单計划紧急控制流程案例分析———Production plan change management
飞利浦周删改生产计划控制基本流程案例分享
第三室一级主生产计划/二级生产计划进度控制———order delivery management
缩短产品周期流程———lead time reduction?
西门子产品周期缩短流程价值流案例分享
某公司缩短产品周期电脑系统(用友)流程主界面实例分析
月/周生产计划产能连续滚动负荷分析制度化
中国某著名公司月度主排产计划负荷分析十三依据
中国某著名公司三天生产计划负荷分析九依据
周生产计划要点、内容及编制演练———
月/周生产计划排程表制定与执行重点演练———上海某公司五张订单月/周生产计划排程表
制定个案演练
分析产能负荷七要素方面———人力负荷/机器负荷……
广州某配件公司2007/04月产能负荷会实录文件分析
产能负荷分析表实例———广州某汽车配件公司
生产进度监控三个阶段———事前/事中/事后--信息化在生产管理中运用
5.1如何统计分析生产数据———MIS系统
5.2通过生产数据采集计算机系统图监控计划与进度———东莞某公司MES系统
5.3现场运用LED/条形码同步监控生产进度实物展示分析———事中管理
协调沟通处理生产异常问题———八条改善措施(NCR goods management )
产销失调原因与对策--跨部门生产进度控制七步骤
飞利浦(上海)各部门异常工时/各部门产能损失图案例分析———生产绩效管理
中国某公司生产能力效率表/综合效率分析———生产绩效管理
深度案例:中国某著名公司生产计划各相关部门控制流程(共46页)
第四室 物流计划跟进与存量管制
物流计划流程七步骤———某公司学员现场诊断(学员与讲师互动点评)
产品交期短/物料采购周期长物流计划流程
定期缩短供货商lead time工作制度化流程———Real Lead time monitoring
物料采购周期长再请购计划(PR)流程———Reorder point management
扦单、急单、补单/加单/生産計划紧急update物料计划流程解析
上海西门子ERP———SAP/R3系统RUN-MRP流程主界面分析
北京某公司Normal Order/ CONSIGNMENT/VMI/JIT/Buffer Control四种采购工作流程
三菱电机(广州)有限公司(欧洲全资)ERP—SAP/R3系统采购订单管理流程主界面实例分析—
1.供货商交期管制十大之道———lead time reduction?
2.采购物料交期跟催监控三张表格/工具
偉創力(美資)在采购物料欠料分析跟进表實例分析
格力空调采購物料预防欠料表案例/
联想集团采购备料齐套表实例分析
某世界五百強企業(美資)采購物料跟踪表案例研討———捷普科技
中国某著名家电民營企業ERP-ORACLE系统物料查询/跟进主界面实例分析
物料短缺八大原因和七种预防对策
物料收/发/补/退/借/换/还料控制流程
美的物料收/发/补/退/借/换/还控制流程
物料收/发/补/退/借/换/还单据管理及冲减流程———帐物一致
物料管理相辅相成十四流程———warehouse management
3.1物料管理精髓三 个盲点和八大死穴――伟创力(Flextronics)美資公司呆料预防处理制度实例
3.2某公司物料工程更改流程分析
3.3一汽马自达公司补料/损耗控制案例分析———降低内循环成本
3.4仓储及时配送的运作规划五措施
1、建立配送时机/地点 2、完善配送中心数据
3、配送方案的制定 4、配送工具的合理配置 5、配送作业的技巧
伟易达仓储及时配送总体方案控制流程實例分析
存量管制———inventory management
在銷售预测不准条件下避免预测采购导致库存量提升工作流程
青岛海尔公司需求预测变化和库存相应调整控制流程實例分析
TCL远期采购库存模式实例分析———海外lean time长物料采购
安全存量VS最高存量VS.最低存量定义
安全存量三种设定方法
ABC控制法———warehouse management
施耐德電氣ABC控制法實例分析
库存量根据生产淡旺波峰调整两套方法
ABB根据生产淡旺波峰库存量调整三阶段實例分析
使用条形码及与供货商进行电子数据交换(EDI)降低库存量方法
库存量降低五大方法
九大库存指标管理/考核
库存周转率定量计算
提高库存周转率的途径
联想集团物料周转速度/周转率/存料率简例
透过现场诊断学员公司库存现状运用六种存量管制模式设置恰当库存管理方法———降低外循环成本
透过供应链管理控制:MTO /ROP 需求量少/供应商要求MOQ等外循环成本库存
某著名电讯公司透过打破常规实现"零库存"故事
尾声:当头棒喝—捅破窗纸
学习/兴奋两天,回到公司后……结合公司实际情况-
通过学员成果发表--体会分享/经验回顾/讲师点评
实践/活用所学五步骤
| ||||||||||||||||||
|
< 中坚力量6堂课 >
【时间地点】 2015年03月28-29日深圳 04月18-19日北京 04月25-26日广州
【参加对象】 企业副总、各部门经理、主管、各级中层管理人员、新提拔的、从专业人才转型到管理的、进一步想提高管理绩效的、晋升到高层管理以及其它预备管理人员
【授课方式】 讲师讲授 + 视频演绎 + 案例研讨 +角色扮演 + 讲师点评
【学习费用】 3600元1人,5800元2人(含课程讲义、午餐、茶点等)
垂询热线:上海:021-31006787、北京:010-5129-9910,深圳:0755-6128-0006
在·线·QQ·微信:3205 88808 189-189-58501 王先生
注:如不需此类信件信息,请转发送"删除"至qytuixin@163.com,我们会及时处理,谢谢您的理解。
课程背景:
当今中国企业的中层干部,很多是半路出家。原先是业务骨干、技术能手,后来时势造化被推到"管理"这个位置,从业务一把好手,到承上启下、带领一帮人把一摊子事情做好,这个角色转换并不容易。
对薛灿宏老师,我和我的中层干部都不陌生,听他的课程好几年了。他培训的最大特点就是务实。薛灿宏老师不拘泥于中层干部所面临的"事",更多谈了中层干部所面临的"人",上司是人,同僚是人,下属也是人,中层干部整天就是跟人打交道;做事是基础,为人是根本,做事的本领再强,但为人失败,是中层干部最大的失败。
薛灿宏老师的课程,讲述了一些职场潜规则。潜规则不是公司制度里所能找到的,也绝非大学课堂里讲授的,摸清潜规则,并按潜规则做事、为人,才有可能让上司欣赏你,同僚配合你,下属尊重你,你的职场生涯才能顺利发展,否则,即使干劲冲天,也有可能里外不讨好、四面楚歌。
我们需要怎样的中层干部?这个课程给出了答案。
——远东集团董事长 蒋锡培 为《中层经理怎样当》序
讲师介绍:【薛灿宏】
清华大学总裁班特聘讲师
曾任红豆集团管理顾问
曾任江苏科行集团管理顾问
讲师著作:
著有《中层经理怎样当》(经济日报出版社)、《中层变革》(北京大学出版社,光盘)、《执掌团队》(经济日报出版社)
学员评价:
从实践中来,到实践中去,一切从实际出发,很实用,这是薛灿宏老师的鲜明特点。
—— 江苏光芒集团董事长范朝洪
有理论的高度,有实战的深度,言之有据,诙谐幽默,引人入胜,所以我们两个月里请薛老师讲了三次。
—— 山西经纬纺机党委书记库冠群
古今中外,信手拈来,鲜活的案例,生动的故事,很过瘾。
—— 中建五局土木工程公司总经理姚子辉
当我们打算给中层干部做培训时,对国内的培训师进行了筛选,并找来最后看好的几位培训师的音像资料,比较以后选择了薛老师。事实证明,我们的眼光是对的。
—— 厦门象屿集团人力资源部经理邓鸿雁
课程大纲:
第一堂课 明确自己在企业的定位
1、企业的汉堡结构(高层要有决策力,基层要有行动力,中层需要执行力)
2、为什么会有中层(什么叫执行力?三个字:做到位)
3、中层的三大难关(上司认可、同僚支持、下属推崇)
4、中层的两大罪过(群众领袖、小国之君)
5、中层的一大软肋:推卸责任(员工可以跳槽,老板只能跳楼)
6、中层不同阶段的定位(做经理、坐经理、作经理)
案例讨论:
⑴领导责骂,下属嘲讽,中层"夹板气"是怎么造成的?
⑵我这个人力资源部经理,怎么就吃力不讨好?
第二堂课 如何得到领导认可
1、领导都是对的:坚决执行(与领导的意见不一致时,第一服从,第二沟通)
2、不议论领导是非:承上启下(而不仅仅上传下达,更不能欺上瞒下)
3、维护领导威信:自我退后(长用者多批评,短用者多表扬)
4、用数字说话:结果至上(汇报工作谈结果,请示工作说方案)
5、请领导做选择题:勤于思考(问答题永远留给自己)
6、让领导做好人:勇于担当(没有坏人就没有好人,没有坏人就没有执行力)
案例讨论:
⑶处处小心,还是屡屡受挫,我一个空降新经理如何是好?
⑷员工罢工,老板发怒,我一个中层干部怎么办?
第三堂课 如何进行跨部门协作
1、惜缘:因为看法不同,所以必有冲突(没有冲突就没有改善)
2、尊重:面子第一,道理第二(面子决定好感,好感决定成败)
3、内敛:高调做事,低调做人(孙悟空是不是好经理?)
4、克己:让于名利,无欲则刚(勤奋做事,简单做人)
5、助人:予人玫瑰,手有余香(妥协、忍让、隐藏,是优秀职业经理人必不可少的素养)
案例讨论:
⑸协作不力,如何应对公司内部的派系之争?
⑹有职无权,别的部门不买我的帐,怎么办?
第四堂课 如何调动下属工作热情
1、金钱激励:很重要但不唯一(不谈薪水,是愚民政策;光谈薪水,是害民政策)
2、晓之以利:弄清楚为谁而工作(与其抱怨薪水少,不如检讨岗位价值低)
3、引而不发:让他人说出你的想法(把自己的意见变成他人的意见,把他人的意见变成大
家的意见)
4、多头并举:从不花钱的表扬开始(人人需要兴奋,表扬就是兴奋剂)
5、防微杜渐:一切从工作积极性出发(优秀的管理者,应该是激励高手)
案例讨论:
⑺员工擅自跟客户吃饭,这笔钱该不该报销?
⑻黄金季节来了,员工闹情绪,我该怎么办?
⑼月工资800的大学生撞塌工棚使公司损失3万,如何处理?
第五堂课 如何管好部门绩效
1、角色转换:做教练而不做警察(好的管理者就是好教练)
2、灌输数字:修"路"而不是修"人"( 与其责怪下属太笨,不如反思为啥教不好)
3、聚焦绩效:多谈行为,少下结论(就事论事,不妄加结论,是改善员工行为的法则)
4、抓住关键:重视什么,就得到什么(程序清晰、数字明确,像麦当劳一样教员工)
5、目标管理:控制过程才能控制结果(目标绩效管理是照妖镜,是探照灯)
6、迫使进化:追求快乐,逃避痛苦(下属的素质差,不是你的错;不能提升下属的素质,
是你的大错)
案例讨论:
⑽临阵换将,烂摊子怎么快速出绩效?
⑾员工私捞好处,漏洞怎么堵?
⑿考核,考出员工集体围攻考核主管 该怎么办?
第六堂课 如何带出优秀团队
1、团队为王:做英雄还是做领袖?(管理,就是运用他人的努力实现目标)
2、讲清规则:游戏也得先说玩法(游戏规则,是为了解决公平问题、效率问题)
3、同舟共济:一起营造安全感、归属感(员工心态出现问题,是管理者的责任)
4、双管齐下:一手抓制度,一手抓文化(万达是军队,万达是学校,万达是家庭;万达的
企业文化,把我们想说的都说了)
5、基业长青:好员工是培训出来的(培训是第二生产力)
案例讨论:
⒀怎样面对"老油条下属"?
⒁怎么应对"又臭又硬"的下属?
⒂表现良好的员工身上"有味道",怎么处理?
huangjianlongxx.viewerframe 您好
注塑成型不良品多、效率低,材料损耗多、成本居高不下、出现问题找不到原因?
经常修模、频繁调机,注塑件批量退货、延误交期?
长期以来,大多数相关工程师过分依赖自己片面的经验,对一些综合性的问题缺乏科学系统的分析能力,对已经出现的生产问题缺乏解决问题的措施。
附件中教您如何解决这一切
2015-3-235:57:09
qf9vatenl
降低采购成本与供应商谈判技巧
时间地点: 2015年3月31-4月1日深圳、3月27-28日上海、4月18-19日广州
参加对象: 高层管理者、采购、品管、物流、财务等部门及其他相关部门的职业经理。
学习费用: 3200元/2天/1人(含课程讲义、午餐、茶点等)
nvxevhuangjianlongxx.viewerframe
垂·询·热·线:上海:021-31006787,北京:010-5129-9910 深圳:0755-6128-0006
QQ/微信:320588808 值·班·手·机:189-189-58501 王先生
注:如不需此类信件信息,请转发送"删除"至qytuixin@163.com,我们会及时处理,打扰之处,请您的理解。
课程背景:
在当前经济环境下,如何降低采购的各项成本?采购管理的绩效考核目标有哪些?我方的要求过多或过高会怎样?怎样分析供应商给我们的报价? 企业招投标与政府招投标有何区别?如何提高采购谈判的实效性?如何控制原材料的库存?
培训收益:
* 如何设定采购管理的绩效目标?
* 如何制订采购成本预算?
* 如何避免不必要的采购成本?
* 如何分析供应商的报价?
* 采购谈判的挑战是什么?
* 如何制定谈判计划?
* 如何与不同性格的人谈判?
* 如何降低采购物品的库存成本?
* 如何通过招投标进行有效的"砍价"?
讲师介绍:【张仲豪】
教育背景:
张老师是改革开放后早期海归派讲师。1986 年获美国 Gerber公司的奖学金赴美国密西州立大学(MichiganState University )留学,硕士学位。毕业后,受聘于美国Heinz(亨氏)集团公司。
工作经历:
张老师曾先后受聘于美国亨氏公司、英国联合饼干公司、美国美赞臣公司等,曾任美赞臣公司的技术及运作总监。从2000年开始,张老师开始自己创业,从事于多行业的经营管理。所以,张老师既有世界500强 企业职业经理人的丰富阅历,又有作为企业老板的心得 体会。在二十多年的职业生涯中,张老师曾接受过各种国际国内的职业培训。曾赴加拿大、美国、英国、新加坡、泰国、菲律宾、马来西亚等国考察学习。
主讲课程:
降低采购成本及供应商谈判技巧
采购流程优化及供应商评估与管理
高效仓储管理与工厂物料配送
现代企业物流及供应链优化实战
PMC管理-生产计划、订单管理与库存控制
需求预测与库存控制
授课风格:
* 富有很强的激情, 风趣、幽默, 现场感染力强
* 采用循序渐进、深入浅出的教学方式、丰富生动的实战案例,帮助学员拓宽视野,提高思维能力,掌握相关的方法和工具
* 课件设计力求深度,实用、案例多为工具性案例,有很强的实操性。课程内容跨度大,尽量吸取各个行业的精粹,具有高度的浓缩性。
课程大纲:
第一讲:如何设定采购管理的绩效目标?
采购管理的KPI指标有哪些?
各种采购管理的目标差异
采购成本的学习曲线
采购实物与采购服务的顺序区别
为什么采购成本越来越敏感?
采购成本管理的方法有哪些?
套期保值
如何做好采购供应商的管理?
完整的采购管理体系
第二讲:如何编制采购成本预算?
公司财务预算的五大内容
费用预算的四套方法
如何控制运作性采购的固定预算
零基预算与增量预算
什么是概率预算
影响采购预算准确性的六大因素
公司如何设定采购预算的考核目标
什么是多品复合预算?
如何获取行情价格信息?
网络搜索的四大途径
如何提高百度等搜索的效率?
什么是系统性搜索
什么是垂直搜索
采购职场论坛
B to B 网站一览表
有效利用价格预测的专业网站
第三讲:如何避免不必要的采购成本?
采购的权力有多大?
如何让各部门配合
如何避免不必要的采购成本?
案例分析
第四讲:如何分析供应商的报价?
第一节:供应商们是如何定价?
产品价格是怎样定出来的?
什么是行情定价法?
什么是价值定价法?
价值定价法如何定价
成本定价法如何定价
什么是边际成本定价法
什么是变动成本与固定成本
什么是边际贡献
边际成本定价法对采购的启发
什么是目标收益定价法
目标收益定价法的采购启发
企业类型不同对成本定价法的影响
生产厂家的四种供应链类型
四种供应链类型的定价
代工企业的成本定价法
代工企业成本定价法的采购要点
什么是"按生产时间分摊"?
商贸型企业的定价特点
商贸型商品的五大分类
商贸产品分类的采购启
第二节:如何分析供应商的报价?
供应商的两种报价形式
消耗性产品成本明细表
资产性产品成本明细表
资产型采购的三种形式
为什么我们租而不买?
可租赁的领域
为什么要外包?
服务性供应商如何报价
第五讲:影响采购谈判效果的因素有哪些?
各种谈判的比较
立场性谈判与利益性谈判的比较
何为"公平"
何为双赢
采购谈判的KPI指标有哪些
采购谈判的基本流程
哪些因素对我的谈判能力影响较大
性格的四种类型
性格的组合特征
性格与职业
性格的匹配性
性格与谈判
您最容易和最不容易相处的谈判对手
四种谈判对手的特点有哪些
如何克服自身的弱点
第六讲:如何制定谈判的计划?
即兴性谈判与计划性谈判
制定谈判计划的七大步骤
第一步:双方意向的明确
第二步:双方差异的分析
第三步:各项分歧的重要性评分
第四步:设定各项分歧的谈判目标
第五步:各谈判目标的策略定性
第六步:谈判方式的确定
第七步:小组成员的分工
第七讲:如何实施有效的谈判?
开场开得如何
整个谈判的掌控如何
哪种砍价方式更好
哪种谈判形式容易出问题
如何做好电话谈判
为什么我方会弱势?
我方为弱势怎么谈
什么是分阶段蚕食
分阶段蚕食的策略步骤
如何提升说服力
第三方的参考依据
如何提高谈判时的沟通实效
我们会问问题吗
如何问问题吗
反驳对方的几种方式
沟通的禁忌
对方忽悠我怎么谈
如何挽回失误(失口)
出现僵局怎么谈
谈判结束时怎么办
如何与不同的对象谈判
采购谈判的'降龙十九掌'
第一:试探计
第二:声东击西计
第三:强人所难计
第四:换位思考计
第五:巧立名目计
第六:先轻后重计
第七:档箭牌计
第八:顺手牵羊计
第九:激将计
第十:限定选择计
第十一:人情计
第十二:小圈密谈计
第十三:奉送选择权计
第十四:以静制动计
第十五:车轮计
第十六:挤牙膏计
第十七:欲擒故纵计
第十八:告将计
第十九:红脸与白脸
第八讲:如何降低采购物品的库存成本?
第一节:库存管理的挑战是什么?
我们为什么要备库存
库存过高的缺点有哪些
财务管理的三张表
占用大量资金的后果
企业老总对库存管理的要求有哪些
衡量库存是否积压的指标有哪些
库存周转率的几种算法
如何计算某单品在单库的周转率
如何计算公司总库存的周转率
造成公司总库存缓慢的因素有哪些
库存周转率太快的缺点
第二节:如何合理设置安全库存?
什么是安全库存
决定安全库存量的两大要素
安全库存因子与库存服务水平的关系表
如何计算安全库存管理现状值
如何计算指定送货日期的'订单响应时间'
什么是标准差
什么是正态分布
计算标准差的作用
标准差的计算
如何推算现有库存量时的安全库存量及缺货率
怎样推算不能缺货时的安全库存量
如何减少安全库存量
影响安全库存设置的因素
如何设定安全库存量
如何判断安全库存设定的合理性
第三节:如何做好JIT供应管理?
什么是JIT供应管理
什么是"零库存管理"
JIT供应的三种类型
JIT供应对双方的利与弊
如何有效实施JIT供应方式
第九讲:如何通过招投标进行有效的"砍价"?
企业采购与政府采购的区别
政府采购的管理对象
政府采购的五种形式
什么叫"邀标"
什么情况下应该采用招投标
不同采购的招标特点
如何实施邀请招投标
如何准备招标文件
评标方法有哪些
某公司的评标案例
第二步:计算平均报价值
第三步:计算商务标得分
第四步:计算综合评分值
如何评定技术标
招投标方式的分类
暗标与明标的比较
招标的几种形式
什么是串通投标罪?特征有哪些
如何破解参标者的'不轨'
如何保持投标商的积极性
招标实践中的几个问题
投标保证金与履约保证金
为什么销-售人员见到客户后总是找不到话说?
为什么一听到客户提出异议,销-售人员就轻易放弃?
都知道要多听少说,但为什么遇到客户后连说都不会说呢?
为什么针对不同的客户,销-售人员说词却千篇一律?
附件中的内容希望能对您的工作和学习有所帮助!
llkqb18:11:49
濮阳尧林
| |
微 信 营 销 高级实战运营系统
【时间地点】 2014年12月12上海、12月13北京、12月20深圳
【参加对象】 企业的经营者、营销负责人、网络营销人员、企业营销策略制定者及所有营销人员
【授课方式】 讲师讲授 + 视频演绎 + 案例研讨 +角色扮演 + 讲师点评 + 落地工具。
【学习费用】 1980/人 3200/两人
垂询热线:上海:021-31006787、北京:010-5129-9910,深圳:0755-6128-0006
在·线·QQ·微信:136 875 1945 189-189-58501 许先生
课程背景:
10年前,互联网来了,有人因此成为商业巨头;
5年前,淘宝来了,有人因此实现"草根创业";
3年前,微博来了,有人因此实现财富"核裂变";
而今天,微信来了,微营销来了……
7天连锁酒店通过微信营销,一个月内,会员从30万几何式增至120万!
小米手机通过微信营销,在短短3个月内吸引粉丝105万,网上订单暴增15倍!
星巴克通过微信营销,在三周内,仅"冰摇沁爽"一项产品销售额就突破750万!
"90后"大学生通过微信营销卖水果,一没店铺,二没员工情况下,实现月入8万的奇迹!
微信来了,"微"机也就来了,你知道这意味着什么!!
未来十年,是中国商业领域大规模打劫的时代,所有还在采用传统运营模式的企业的"粮仓"都有可能遭遇打劫,而那些适应了"微"机,抓住了"微"机的企业将是这个时代最大的赢家,小米赢了,星巴克赢了……
参加《微信营销高级实战运营系统》,下一个赢家,就是你!
培训收益:
1、全面系统学习微信营销运营系统搭建,打造完整的微信电商体系
2、知晓团队规划、管理的方方面面,提升团队整体实战能力
3、从活动到互动,从引流到转化,学会把握成交关键的细节
4、数十种一线实战运营经验技巧,省时省力实现高效运营
5、运营反查快速找出问题所在,有病自医不费成本不费精力
6、落地计划书加全套实战落地工具,即学即回高效开展微信营销
讲师介绍:【马佳彬】
微信实战应用专家、网络营销实战专家
网名:汗马,现居住广东广州。
主要成就:企业学习网微信营销高级讲师、企业学习网战略发展顾问、中山大学MBA微信营销讲师、上海交通大学EMBA总裁班导师、中央人民广播电台经济之声时评嘉宾代表作品:《"马"道微信》、《企业实操微信八卦图》
教育背景:
草根创业者,独立IT博客评论员,自媒体人,微信实战应用专家,网络营销实战专家,中央人民广播电台经济之声时评嘉宾,《前沿讲座》特邀演讲嘉宾,单仁集团移动营销金牌讲师,中特《微信解码》专家团专家,企业学习网高级讲师,中山大学MBA微信营销讲师;智度行销机构首席讲师。
马老师是多家知名网站的专栏作家,如:Chinaz站长之家,Donews新锐作家、速途网、艾瑞网、易观网、亿邦动力网和最科技网等。微信营销领域专业排名前四*马老师拥有9年的互联网行业培训经验,先后从事信息咨询及广告传媒工作。微博营销领域首次提出"灭亡论"。最早涉足研究微信营销,微信营销实战班网络培训开创者,"微信营销六步思维法"讲师。长期担任业内多家知名IT门户站点写手。其个人博客在业内拥有比较高的知名度,已被网站运营等专业书籍收录推荐。培训学员数以万计,马老师由于长期亲密接触网络营销一线,因此,讲解风格生动、贴近实际,更易引起学员共鸣!是最早的微信营销研究及实践者,在微信营销领域具有完善系统的研究成果。
课程大纲:
一、微信营销高级实战运营计划
1、运营目标设定(定性/定量,成功最大关键在于确立合适的目标。)
2、运营平台/工具组合(理解/筛选,正确选择平台/工具拒绝盲目。)
3、运营团队规划(招聘/架构,没有好的团队规划就干不出好的运营工作。)
二、微信营销高级实战运营执行
1、平台搭建(万丈高楼从地起,根基打错步步皆错。)
2、团队管理(团队高效管理,全面提升微信营销实战能力。)
3、内容策划(内容为王,内容创作18招,14种标题策划思路。)
4、活动策划(15种实用活动策划方式促进产品销售。)
5、互动策划(互动为皇,引导、驱动、维护粉丝关系。)
6、推广引流(全网推广18招,学会基本功一通百通。)
7、转化成交(说服力9步法,让客户心甘情愿掏钱购买。)
8、客户维护(5种客户两大管理模式,自建微信客户关系管理系统。)
三、微信营销高级实战运营技巧
1、平台运营技巧(玩转微信公众平台不可不懂的技巧。)
2、工具应用技巧(多种工具应用技巧让日常运营工作事半功倍。)
3、自媒体传播技巧(再小的企业和品牌都能建立自媒体。)
4、粉丝主动传播技巧(5招让粉丝主动传播,借助圈子传递强信任。)
四、微信营销高级实战运营反查
1、数据反查(收集、提炼、分析、总结,学会用数据指导运营。)
2、运营反查(干什么?用什么干?谁去干?怎么干?反推看全面抓细节。)
3、资源反查(自身资源投入,外部资源整合,合理规划把资源用到刀刃上。)
4、营销反查(微信营销即服务营销,客户至上不能只说到不做到。)
课后作业:《微信营销高级实战运营系统》落地计划书
附送:《微信营销高级实战运营系统》落地工具包
注:如不需此类信件信息,请转发送"删除"至qytuixin@163.com,我们会及时处理,谢谢您的理解。
《企业绩效考核与薪酬体系设计实战特训班》
【主讲:蔡巍】
【培训时间】2015年3月20-22深圳、3月26-28上海、4月24-26北京
【培训对象】企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效、薪酬等
【授课方式】案例分享、实务分析、互动讨论、培训游戏
【培训费用】5400/ 人 (包含:课程、讲义、午餐、茶点等费用)
【报名热线】北京:010--5129--9910,深圳:0755--6128--0006,
上海:021--3100--6787
【在线QQ、微信】 1368751945 、 189-189-58501 许先生
【课程背景】
现代企业管理,更注重"以人为本"的人性化管理模式,企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上。作为现代企业的人力资源管理者,应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统,建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系,以最大限度地激发人才潜能,来创建优秀团队,并推动组织变革与创新,最终实现组织的持续发展。我们针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑,以及中国企业目前正处于改革与创新时期,特举办"企业绩效考核与薪酬管理实战特训班"。由著名人力资源专家蔡巍讲授,旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路,激发灵感,培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才,欢迎参加!
【课程目标】
了解薪酬改革背景,更新观念,理清改革思路,明确改革目标,
了解岗位测评的相关知识,科学进行岗位测评;
认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理,
学习考核的方法,全面了解绩效管理的运作程序和设计方法,
重点学习KPI、并介绍平衡计分卡,
了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区。
导师简介 ----【蔡巍】
国内知名的人力资源管理实务专家,工商管理硕士,权威人力资源管理实战专家,特别在绩效与薪酬体系设计方面有很深的造诣,形成了自己特有的实战方法;曾为大型企业集团、上市公司、连锁业集团、高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务。是《中国经营报》、《人力资本》等多家媒体专栏的特约撰稿人和专家评论员。
【出版书籍】
《奔跑的蜈蚣:如何以考核促进成长》、《吹口哨的黄牛:以薪酬留住人才》、
《KPI,"关键绩效"指引成功》、《BSC,"平衡计分"保证发展》,受到企业的高度重视,和给予极高
的评价。
【曾经辅导与参加过培训的企业】
东风汽车、东软集团、中国石油股份、TCL、青岛啤酒、振杰国际、创维集团、徐工集团、三一重工、粤高速、农业银行、北京网通、山西移动、河南移动、宁波成路集团、东风学铁龙、雪铁龙、中国电信、广州西婷化妆品、万家乐燃气热水器、格力空调、南航、新疆华世丹药业、南方李锦记、首信集团、光明维他奶、华工科技、达实智能、拓邦电子、武汉高创集团 、华美集团等企业。
课程大纲:
一.推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题
1、企业建立绩效体系所面临的方法问题;
以感觉为基础判断还是以事实为基础判断?
短期考核还是长期考核?
短期利益还是长期利益?
关键业绩还是非关键业绩?
绩效管理如何与战略接口?
KPI成绩与奖金挂钩的问题?
2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响;
传统文化对绩效管理的影响
为什么没有人愿意做A?
为什么推行绩效管理这么困难?
3、管理基础对推行KPI的影响
二、绩效管理的方式方法
1、模糊感觉判断法;
2、360°评估;
3、强制分布法;
要不要排名?
谁和谁排名?
怎么排名?
4、关键业绩指标考核;
三.KPI操作中的几个基本问题
1、什么是目标与指标
2、KPI指标的基本属性与操作注意要点
为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题;
他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题
为什么考核这些指标后适得其反——行为问题
3、在公司建立KPI体系的思路;
四.平衡计分卡
1、什么是平衡计分卡;
2、战略与平衡计分卡有什么关系?——战略与战略地图;
3、平衡计算分卡落实的三种方式;
五.如何分解KPI
KPI如果不分解落实下去,就会失去了基础,但是分解KPI的过程中会遇到很多问题,比如:一个kpi指标和
好多部门都有关系,到底考核谁好呢?
如何解决这些问题呢?如何将KPI分解落实下去呢?
1、如何分解KpI——上一级指标与下级指标的关系
2、分解指标的2种基本方法
3、按照驱动因素分解KPI指标,3种基本的模式
4、按照驱动因素分解的四种方法
按照指标的结构分解法;
OAM分解法;
贡献路径图法;
流程关键控制点法;
5、分解KPI指标的注意问题:权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等
六.指标词典的编制
指标找到了就万事大吉了?还存在什么问题呢?为什么需要定义KPI,怎样定义KPI?
1、为什么需要定义KPI
2、财务指标定义时,需要注意的问题;
3、非财务指标,定义时需要注意的问题;
4、谁来提供数据——自己提供,别人提供,利益相关者提供?
七、任务指标如何定义
职能部门的指标,有些无法量化,该如何定义?
1、职能部门工作的特点;
2、什么是任务指标;
3、难度不同的任务考核;
4、工作量不均衡如何处理?
5、谁来制定任务?
6、临时任务多如何处理?
7、任务指标的定义模式;
八、目标值的确定
找到了衡量指标就可以了嘛?如何确定目标呢?超过了目标应该计多少分?没有达到目标应该得多少分?
1、设定目标的痛苦;
2、目标订不准怎么办?
3、没有历史数据怎么办?
4、竞争,资源,能力对目标的影响;
5、如何让下属主动把目标定的最合适——联合基法
6、长周期的目标如何分解到短周期;
九、KPI的计分方式
1、比率法;
2、层差法;
3、说明法;
十.权重的设计
1、什么是指标的组合方式;
2、组合方式的种类;
3、设置权重的步骤与注意问题;
十一.主基二元考核法
关注了关键业绩指标,非关键业绩指标怎么办?不关注非关键业绩指标是否会出问题?
如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标,资源是否够用?如何解决这个问题呢?
1、KPI所无法解决的问题;
2、主要绩效与基础绩效的关系;
3、如何在实践中运用主基二元考核法;
十二.推行绩效管理所遇到的问题与对策;
推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情,KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢?
1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责;
2、推行绩效管理需要解决观念问题;
3、推行需要解决制度与技巧问题
4、推行需要解决心态问题;
十三、绩效沟通
1、计划阶段的绩效沟通
2、辅导阶段
3、考核阶段的绩效沟通
4、绩效问题分析与改进——组织改进、领导改进、员工改进;
【岗位分析课程大纲】
一.什么是岗位分析
1、什么是岗位分析;
2、岗位分析的作用;
二、岗位分析的方法
1、组织与部门职责与岗位职责的关系
2、常用的岗位分析的方法——资料分析法,问卷法,观察;
三、岗位分析的步骤与流程
1、组织结构设计与流程设计;
2、部门职责设计;
3、岗位职责设计;
4、岗位任职资格设计;
5、常见的岗位设计的误区与错误;
四、如何确定编制的工具方法
1、业务数据分析法;
2、劳动效率定编法;
3、比例法;
4、预算控制法
【薪酬设计课程大纲】
引子:
什么是薪酬;
人力资源价值链;
职位、人、市场、绩效对薪酬的影响;
薪酬设计的框架
一、岗位分析部分:
1、什么是岗位分析
什么是岗位分析;
岗位分析需要分析什么内容;
岗位分析的原则
2、岗位分析的步骤与流程
岗位分析的方法;
如何编制岗位职责;
3、任职资格
职位族划分;
岗位任职资格编制的方法;
4、如何确定编制的工具方法
业务数据分析法;
劳动效率定编法;
比例法;
预算控制法;
二、薪酬设计需要解决的矛盾——内部公平性
1.为什么要职位评估;
2.职位评估所使用的方法;
3.常见的职位评估的工具介绍;
4.如何设计或者选择职位评估模型;
5.职位评估的程序与注意问题;
6.职位评估案例
三、薪酬设计需要解决的矛盾——外部公平性
1.什么是外部公平性;
2.如何进行薪酬调查;
3.如何处理薪酬调查的数据;
4.如何确定薪酬水平;
5.中位值级差的计算;
四、薪酬结构的划分;
1、什么是薪酬结构;
2、薪酬的幅度与重叠度的计算;
3、宽带还是窄带;
4、固定与变动比例的划分需要考虑的问题
薪酬水平
行业特点
管理层次
职位序列;
五、薪酬与能力的关系
1.薪酬为什么需要和能力挂钩;
2.什么情况下需要与能力挂钩;
3.技能薪酬帮助企业解决的三个问题;
4.如何评估员工能力;
5.加薪是以能力为核心,还是以业绩为核心;
六、奖金设计如何使公司、部门、个人三挂钩;
1、几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考;
2、几种模式优缺点的对比;
3、集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩?
七、奖金设计与外部因素的影响
1、老总的奖金究竟该不该发?
2、采购经理的奖金究竟该不该发?
3、如果过滤外部因素的影响;
八、企业内各部门奖金设计的要点
1、销售部门提成制,还是奖金制?
2、项目类型工作奖金的设计;
3、生产部门奖金的设计;
4、年薪制奖金的设计;
九、发奖金的周期
1、奖金周期与考核周期;
2、年终奖还是年中奖;
3、时机选择要考虑的要点;
4、奖金的滞后性;
十、薪酬管理
1、薪酬分析;
企业宏观的薪酬分析——投入产出;
微观的薪酬分析——内部竞争比率与外部竞争比率;
2、如何给员工设计加薪
按照业绩考核成绩加薪;
分数与排名对加薪的影响;
按照能力加薪;
按照能力与业绩综合考虑加薪;
按照能力与业绩与员工在宽带中的位置加薪;
3、薪酬预算与控制
温馨提示: 本课程可针对企业需求,上门服务,组织内训,欢迎咨询。
注:如不需此类信件信息,请转发送"删除"至qytuixin@163.com,我们会及时处理,谢谢您的理解。
huangjianlongxx.viewerframe 您好
如何做好销-售%,如何管理好《业务团队》,成为一名优秀的业 务 主 管
附件中教您一招,欢迎查看
{AUTOVALS1}瑜晓人不可能真正改变世界,但人可以改变对世界的感觉。人可以欣赏春风袅袅的柔美,也可以喜爱白雪皑皑的纯净。人可以赞美绿洲胡杨的神奇,也可以感叹大漠沙碛的壮烈。人可以向往灵湖碧水的剔透,也可以追逐沧海巨浪的激荡。这说明,物的世界是什么样的并不重要,重要的是人的世界是什么样的。祝您一个人要发现卓有成效的真理,需要千百个人在失败的探索和悲惨的错误中毁掉自己的生命。
humnbz
huangjianlongxx.viewerframe 您好
新任经理如何确定自己的角色,更好的融入自己在工作?
附件中的内容,帮您解除困惑,让您成为一名优秀的经理。
22:12:532015-3-12
bvfft
w6e
全 能 型 车 间 主 任 -- 实战技能训练
【参加对象】 企业厂长、制造业生产总监、生产经理、车间主任及生产制造主管及一线干部
【时间地点】 2015年03月21-22日上海、03月28-29日深圳
【授课方式】 讲师讲授 + 视频演绎 + 案例研讨 +角色扮演 + 讲师点评
【学习费用】 3200/人(含课程讲义、午餐、茶点等)
垂询热线:上海:021-31006787、北京:010-5129-9910,深圳:0755-6128-0006
在·线·QQ·微信:1368751945 189-189-58501 许先生
课程背景:
《全能型车间主任实战技能训练》课程在全国推广五年以来,深受国内外企业的菁莱。在全国成功举办公开课近百场次,并被很多企业引进为内训课程,尤其是中字头企业和装备制造业。在举办过程中,学员对该课程和讲师的评价可综合为六个字"实在"、"实用"、"实战"。四年的发展、四年的发现、四年的变化,使该课程的开发者――陈志华老师有了更多的感悟与提升。为了进一步加强该课程的实用性、系统性和科学性,陈志华老师对课程作了更一步的完善。现在您看到的是2013版《全能型车间主任实战技能训练》课程大纲。
2014版《全能型车间主任实战技能训练》以科学管理为纲、以系统化为领、以鲜活的现状为例,助力广大学员改变用"习惯性思维"做管理,凭"过往经验"办事情的风格。学习和掌握科学的理念、系统、方法、工具,并灵活地运用到实际工作中去。从此改变车间工作忙而乱,类似问题天天有,不同问题相同对策的格局。
课程大纲:
第一讲 基层领导角色认知与管理认知
问题讨论
为什么我们总是很忙?
为什么忙的时候只知道加班、加人、加设备?
我们凭什做管理?(理念、系统、方法、工具?)
传统管理与科学管理究竟有何区别?
领导的自我认知与任务
车间主任与班长到底是不是真正的领导?
领导到底是人手还是人才?
领导的三大主要标志是什么?
领导的必备的两大基本条件是什么?
领导的三件事与两大任务?
管理的三种认识
过程与手段(管理为何与时间息息相关?)
技术与艺术(如何让部下对你的管理感兴趣?)
行为与借力(上下级与相邻部门如何借力?)
经典分享(减少超负荷加班的八大要点)
班(组)长工作力不从心的原因分析
时间有效利用率低下的八大原因分析
第二讲 工作职责神圣化与班组管理
车间主任的四种身份角色
对待企业与报酬的两种心态
对待下属与下属的三种心态
实战训练:如何管理好你的班长?
班长有哪四种不称职表现?
班长为什么总是忙而乱?
班长最喜欢的工作方式是什么?
工作技巧:班长协调的劣势与最佳范围
现场管理中的"定员定岗"有何特别要求?
为什么游离状态的作业没有工作效率?
经典分享
现场管理"三不坚守原则"决定产能释放
第三讲 钱,在哪里?怎么来!——权威观点的价值
管理者管理效率——被勿视的西瓜
管理者管理思路——一个中心两个基本点
管理者管理方法——重经验凭习惯
没有结局的结局——布局决定结局
员工的生产效率——只有强化没有改善
新产品的研发 ——没有可批量制造性
抢:抢时间永远都不犯法
省:省出的钱都是净利益
盯:盯出的效率成本最低
挖:挖出的效益最有价值
第四讲 质量与效率的分析与长效控制手法
生产效率与生产能力识别
生产方式与生产原理识别
什么是流线化与流程化?
(乱流、倒流、绕流的形成分析与对策)
什么是标准化的现场管理?
什么是标准化作业?
什么是作业标准化?
经济动作的三不原则?
经典分享:
车产物流管理的"三不政策"
平衡效率与平衡损失率的计算与意义
生产线不平衡管的十大原因分析
第五讲 后员工管理与工作教导的四阶段法
———员工为什么会犯错?
———员工为什么会流失?
———怎样才能管理好你的员工?
上司最不妥当的"八大肢体语言"
上司最不妥当的"十大口头语言"
上司尊重员工人格的"十大要点"
面对员工要胁的"五大对策"
———工作教导"四阶段法"的应用
经典分享
人的第一资产是什么以及对管理的启发?
第六讲 把握N种管理理念/体系构筑的精髓
观念:ISO9000的效用是提升企业的体质
问题:为什么只求证书不求正本?
问题讨论:
1)精益生产到底是什么?(TPS、JIT、看板生产?)
2)到底是不是精益创造了TOYOTA神话?
3)精益生产的核心思想和核心思路到底是什么?
4)为什么只能是"5S"而不是"6S、7S"
5)5S管理为什么总是一动就还原?
6)5S管理的精髓与终极目的是什么?
经典分享:
车间物品摆放的"三不管理原则"?
学员课后作业或实践(感悟与收获)
(一)感悟部份
1、对于工作中出现的问题,我们通常更多地归根于"沟通不行"、"协调不当"、"执行能力差"等问题。从表面上看确实是这些问题。只要仔细想想,也许你会悟出一些疑问:难道人与人之间就那么难以沟通吗?部门之间难道就那么难以协调吗?属下难道就不想把工作尽快完成吗?对此问题你有何感想?
2、如果说管理是一门艺术,而艺术最精华的就是创意。作为一名中基层领导者,面对新生代或者另类的员工群体,在过往的管理过程中所做的一切到底是你或你的上司感兴趣,还是先让员工感兴趣呢?管理的创意你有了吗?员工对你的管理感兴趣了吗?你打算做何努力?
3、通过该课程我们已经知道了人的第一资产是人格尊严。理解起来其实很容易,可是做起来真的很难。在今后的工作中你打算怎样去保护好员工的人格尊严。
(二)实践部份
1、尽管中国企业的一线员工其实已经很优秀了,但在工厂或车间只要出现质量问题或者是交期问题,员工还是罪责难逃。本课程完后你回到公司抽四个小时的时间站到一个视觉良好的地方观察一下你的员工作业的状态,就会明白为什么质量不稳定,为什么看上去热火朝天却总是交不出货。请你观察后找出原因并划清罪责。
2、本课程完成后请你回到公司用一张A3的纸把你的车间平面图划下来。再用半天的时间观察车间的实际人流、物流、信息流现状,并把每一次流动路线在A3纸上进行连接。请你再看看那张平面图是什么状况,并由此推断你到底出了什么问题。
3、目前中国工厂每天几乎只在为一个问题忙碌,那就是赶货!到底是订单量太大没法承受,还是的确生产能力有限,或者是生产效率太低呢?这个问题恐怕所有人都能答得上来,更恐怕没有几个人答的是对的。如果所有人都答对了,那为什么还是天天这样?对此你有何感想?
讲师介绍:【陈志华】
工商管理硕士,国内制造管理专家师
工作经历:
曾在全球最大的线圈制造商胜美达(SUMIDA)、日本卡西欧电子(CASIO)任职达13年,历任生产主管、品质主管,生产经理、制造总经理等;曾师从小川一也(日本能率协会管理中心专家, 日本WF&IE研究第一人,日本制造业研究的国宝级人物)专门研习标准工时与动作研究曾先后多次被派往日本和新加坡进修及培训(丰田JIT生产方式,对NPS有系统及深入研究和实践), 陈老师尤其擅长现场一体化管理(计划,成本,纳期,质量,技术,人员)
主讲课程:
《构筑高精度标准工时ST管理系统》、《多技能员工培养体系》、《多批少量生产方式实务》、《微利时代的精细化现场管理》、《全能班组长训练》等,主要出版物《反省中国式工厂管理》、《挑战80后管理》等。
注:如不需此类信件信息,请转发送"删除"至qytuixin@163.com,我们会及时处理,谢谢您的理解。
《企业绩效考核与薪酬体系设计实战特训班》
【主讲:蔡巍】
【培训时间】2016年 3月11-13深圳、18-20上海
【培训对象】企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效、薪酬等
【授课方式】案例分享、实务分析、互动讨论、培训游戏
【培训费用】5400/ 人 (包含:课程、讲义、午餐、茶点等费用)
【报名热线】上海:021--3100--6787 、深圳:0755--6128--0006
【在线QQ】 320588808 、 189-1787-0808 许先生
注:如不需此类信件信息,请转发送"删除"至wytuixin@163.com,我们会及时处理,谢谢您的理解。
【课程背景】
现代企业管理,更注重"以人为本"的人性化管理模式,企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上。作为现代企业的人力资源管理者,应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统,建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系,以最大限度地激发人才潜能,来创建优秀团队,并推动组织变革与创新,最终实现组织的持续发展。我们针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑,以及中国企业目前正处于改革与创新时期,特举办"企业绩效考核与薪酬管理实战特训班"。由著名人力资源专家蔡巍讲授,旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路,激发灵感,培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才,欢迎参加!
【课程目标】
了解薪酬改革背景,更新观念,理清改革思路,明确改革目标,
了解岗位测评的相关知识,科学进行岗位测评;
认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理,
学习考核的方法,全面了解绩效管理的运作程序和设计方法,
重点学习KPI、并介绍平衡计分卡,
了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区。
课程大纲:
一.推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题
1、企业建立绩效体系所面临的方法问题;
以感觉为基础判断还是以事实为基础判断?
短期考核还是长期考核?
短期利益还是长期利益?
关键业绩还是非关键业绩?
绩效管理如何与战略接口?
KPI成绩与奖金挂钩的问题?
2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响;
传统文化对绩效管理的影响
为什么没有人愿意做A?
为什么推行绩效管理这么困难?
3、管理基础对推行KPI的影响
二、绩效管理的方式方法
1、模糊感觉判断法;
2、360°评估;
3、强制分布法;
要不要排名?
谁和谁排名?
怎么排名?
4、关键业绩指标考核;
三.KPI操作中的几个基本问题
1、什么是目标与指标
2、KPI指标的基本属性与操作注意要点
为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题;
他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题
为什么考核这些指标后适得其反——行为问题
3、在公司建立KPI体系的思路;
四.平衡计分卡
1、什么是平衡计分卡;
2、战略与平衡计分卡有什么关系?——战略与战略地图;
3、平衡计算分卡落实的三种方式;
五.如何分解KPI
KPI如果不分解落实下去,就会失去了基础,但是分解KPI的过程中会遇到很多问题,比如:一个kpi指标和
好多部门都有关系,到底考核谁好呢?
如何解决这些问题呢?如何将KPI分解落实下去呢?
1、如何分解KpI——上一级指标与下级指标的关系
2、分解指标的2种基本方法
3、按照驱动因素分解KPI指标,3种基本的模式
4、按照驱动因素分解的四种方法
按照指标的结构分解法;
OAM分解法;
贡献路径图法;
流程关键控制点法;
5、分解KPI指标的注意问题:权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等
六.指标词典的编制
指标找到了就万事大吉了?还存在什么问题呢?为什么需要定义KPI,怎样定义KPI?
1、为什么需要定义KPI
2、财务指标定义时,需要注意的问题;
3、非财务指标,定义时需要注意的问题;
4、谁来提供数据——自己提供,别人提供,利益相关者提供?
七、任务指标如何定义
职能部门的指标,有些无法量化,该如何定义?
1、职能部门工作的特点;
2、什么是任务指标;
3、难度不同的任务考核;
4、工作量不均衡如何处理?
5、谁来制定任务?
6、临时任务多如何处理?
7、任务指标的定义模式;
八、目标值的确定
找到了衡量指标就可以了嘛?如何确定目标呢?超过了目标应该计多少分?没有达到目标应该得多少分?
1、设定目标的痛苦;
2、目标订不准怎么办?
3、没有历史数据怎么办?
4、竞争,资源,能力对目标的影响;
5、如何让下属主动把目标定的最合适——联合基法
6、长周期的目标如何分解到短周期;
九、KPI的计分方式
1、比率法;
2、层差法;
3、说明法;
十.权重的设计
1、什么是指标的组合方式;
2、组合方式的种类;
3、设置权重的步骤与注意问题;
十一.主基二元考核法
关注了关键业绩指标,非关键业绩指标怎么办?不关注非关键业绩指标是否会出问题?
如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标,资源是否够用?如何解决这个问题呢?
1、KPI所无法解决的问题;
2、主要绩效与基础绩效的关系;
3、如何在实践中运用主基二元考核法;
十二.推行绩效管理所遇到的问题与对策;
推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情,KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢?
1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责;
2、推行绩效管理需要解决观念问题;
3、推行需要解决制度与技巧问题
4、推行需要解决心态问题;
十三、绩效沟通
1、计划阶段的绩效沟通
2、辅导阶段
3、考核阶段的绩效沟通
4、绩效问题分析与改进——组织改进、领导改进、员工改进;
【岗位分析课程大纲】
一.什么是岗位分析
1、什么是岗位分析;
2、岗位分析的作用;
二、岗位分析的方法
1、组织与部门职责与岗位职责的关系
2、常用的岗位分析的方法——资料分析法,问卷法,观察;
三、岗位分析的步骤与流程
1、组织结构设计与流程设计;
2、部门职责设计;
3、岗位职责设计;
4、岗位任职资格设计;
5、常见的岗位设计的误区与错误;
四、如何确定编制的工具方法
1、业务数据分析法;
2、劳动效率定编法;
3、比例法;
4、预算控制法
【薪酬设计课程大纲】
引子:
什么是薪酬;
人力资源价值链;
职位、人、市场、绩效对薪酬的影响;
薪酬设计的框架
一、岗位分析部分:
1、什么是岗位分析
什么是岗位分析;
岗位分析需要分析什么内容;
岗位分析的原则
2、岗位分析的步骤与流程
岗位分析的方法;
如何编制岗位职责;
3、任职资格
职位族划分;
岗位任职资格编制的方法;
4、如何确定编制的工具方法
业务数据分析法;
劳动效率定编法;
比例法;
预算控制法;
二、薪酬设计需要解决的矛盾——内部公平性
1.为什么要职位评估;
2.职位评估所使用的方法;
3.常见的职位评估的工具介绍;
4.如何设计或者选择职位评估模型;
5.职位评估的程序与注意问题;
6.职位评估案例
三、薪酬设计需要解决的矛盾——外部公平性
1.什么是外部公平性;
2.如何进行薪酬调查;
3.如何处理薪酬调查的数据;
4.如何确定薪酬水平;
5.中位值级差的计算;
四、薪酬结构的划分;
1、什么是薪酬结构;
2、薪酬的幅度与重叠度的计算;
3、宽带还是窄带;
4、固定与变动比例的划分需要考虑的问题
薪酬水平
行业特点
管理层次
职位序列;
五、薪酬与能力的关系
1.薪酬为什么需要和能力挂钩;
2.什么情况下需要与能力挂钩;
3.技能薪酬帮助企业解决的三个问题;
4.如何评估员工能力;
5.加薪是以能力为核心,还是以业绩为核心;
六、奖金设计如何使公司、部门、个人三挂钩
1、几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考;
2、几种模式优缺点的对比;
3、集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩?
七、奖金设计与外部因素的影响
1、老总的奖金究竟该不该发?
2、采购经理的奖金究竟该不该发?
3、如果过滤外部因素的影响;
八、企业内各部门奖金设计的要点
1、销售部门提成制,还是奖金制?
2、项目类型工作奖金的设计;
3、生产部门奖金的设计;
4、年薪制奖金的设计;
九、发奖金的周期
1、奖金周期与考核周期;
2、年终奖还是年中奖;
3、时机选择要考虑的要点;
4、奖金的滞后性;
十、薪酬管理
1、薪酬分析;
企业宏观的薪酬分析——投入产出;
微观的薪酬分析——内部竞争比率与外部竞争比率;
2、如何给员工设计加薪
按照业绩考核成绩加薪;
分数与排名对加薪的影响;
按照能力加薪;
按照能力与业绩综合考虑加薪;
按照能力与业绩与员工在宽带中的位置加薪;
3、薪酬预算与控制
导师简介 ----【蔡巍】
国内知名的人力资源管理实务专家,工商管理硕士,权威人力资源管理实战专家,特别在绩效与薪酬体系设计方面有很深的造诣,形成了自己特有的实战方法;曾为大型企业集团、上市公司、连锁业集团、高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务。是《中国经营报》、《人力资本》等多家媒体专栏的特约撰稿人和专家评论员。
【出版书籍】
《奔跑的蜈蚣:如何以考核促进成长》、《吹口哨的黄牛:以薪酬留住人才》、
《KPI,"关键绩效"指引成功》、《BSC,"平衡计分"保证发展》,受到企业的高度重视,和给予极高
的评价。
【曾经辅导与参加过培训的企业】
东风汽车、东软集团、中国石油股份、TCL、青岛啤酒、振杰国际、创维集团、徐工集团、三一重工、粤高速、农业银行、北京网通、山西移动、河南移动、宁波成路集团、东风学铁龙、雪铁龙、中国电信、广州西婷化妆品、万家乐燃气热水器、格力空调、南航、新疆华世丹药业、南方李锦记、首信集团、光明维他奶、华工科技、达实智能、拓邦电子、武汉高创集团 、华美集团等企业。
温馨提示: 本课程可针对企业需求,上门服务,组织内训,欢迎咨询。