尊敬的：huangjianlongxx.viewerframe 您好
请将附件转交给贵公司相关负责人，谢谢！
秋天将至，望您在工作，游玩的同时，别忘了保护好自己的身体！
廖千翠
敬启
Sunday, September 27, 2015
Monday, September 21, 2015
huangjianlongxx.viewerframe管理的目的是什么？
huangjianlongxx.viewerframe 您 好
请将附件转交 贵单位培训负责人，谢谢！
社会主义制度的建立给我们开辟了一条到达理想境界的道路，而理想境界的实现还要靠我们的辛勤劳动。
Sunday, September 20, 2015
Thursday, September 17, 2015
huangjianlongxx.viewerframe 请 转 交 相 关 负 责 人 o1u4h
研发人员的考核与激励
【时间地点】 2015年9月21-22日深圳、9月24-25日上海
【参加对象】企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、产品经理/研发项目经理、研发职能部门经理、研发骨干、测试经理、QA经理、技术部门主管、人力资源经理等
【授课方式】 讲师讲授 + 视频演绎 + 案例研讨 +角色扮演 + 讲师点评
【学习费用】 3200元/人（含课程讲义、午餐、茶点等）
垂·询·热·线：021-31006787、 0755-61280006
QQ/微信：320588808 值·班·手·机：18918958501 许先生
注：如不需此类信件信息，请转发送"删除"至wytuixin@163.com,我们会及时处理，谢谢您的理解。
课·程·背·景：
研发人员的考核与激励是企业高层领导、研发经理、人力资源经理最为头疼的问题之一，高层领导和研发
管理者在进行研发绩效管理时经常遇到以下问题：
1、如何通过绩效管理的方法引导开发人员为公司市场目标的达成而努力？
2、研发体系是否应该有严格的考核制度，这样会不会挫伤研发人员的积极性？
3、研发的KPI指标体系如何进行分解，KPI指标如何进行量化和过程跟踪？
4、技术工作如何进行量化，不能量化的工作是否可以考核？
5、绩效目标制定和考核结果反馈的过程中如何与员工进行沟通？
6、研发绩效管理中如何处理好考核的结果与过程并重的特点？
7、如何平衡研发结果的滞后和研发人员的及时激励之间的关系？
8、在激励不足的情况下如何达到预期目标并不至产生负面作用？
9、研发内部如何针对不同的职位进行分类的考核（部门主管、项目经理、员工……）
……
本课程结合研发管理咨询大量的研发培训和咨询的案例，结合企业主管面临的这些问题总结出适合不同发展阶段的企业研发人员绩效管理的解决之道，非常强调从业务的角度来进行研发的绩效管理，通过多年的总结得出的一些理论及实践来指导研发及人力资源部门的主管对于研发绩效管理有一个明确的、理论与实践结合的、可操作的方法，从而提高研发的管理效率，提高投入产出比。
培·训·收·益：
1.分享讲师600多场研发管理培训的专业经验,通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的研发绩效管理方案
2.分析并了解业界公司在研发人员考核和激励方面存在的主要问题及解决办法
3.掌握研发的价值链，研发价值创造、价值评价和价值分配的各环节的重点
4.掌握研发中高层管理者述职管理的制度、方法和操作技巧
5.掌握如何从整个企业的价值链来分解企业的KPI指标，从源头理清研发的价值链
6.掌握研发团队和个人的绩效目标制定的方法（PBC）
7.掌握研发团队和个人的绩效辅导的方法和行之有效的操作技巧
8.掌握绩效管理的PDCA循环，绩效的评价和反馈的技巧
9.掌握研发绩效管理结果的应用和研发体系的奖金分配方法，结合企业的自身情况设计激励措施
10.分享讲师30多个咨询项目的绩效管理的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定Action
Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践
课·程·大·纲：
一、案例分析
总结目前在研发人员考核与激励方面存在的主要问题有哪些？
二、研发人员的考核与激励概述
1.研发绩效管理面临的主要问题
1）研发绩效管理流于形式、没有标准、秋后算帐
2）研发人员的"幼稚"、盲目创新
3）研发团队的激励手段缺乏和滞后
4）研发的计划太具有挑战性，导致绩效目标无法达成，造成考核困难
5）……
2.针对以上问题业界最佳实践的解决之道
3.研发的价值链分析
4.研发绩效管理的独特性
1）创新型工作的特点
2）研发人员的特点
3）研发绩效管理的原则
5.研发绩效管理的PDCA循环（计划、辅导、考核与评价、反馈）
6.如何利用绩效管理对产品开发进行牵引
7.研发人员激励要素的构成
8.研发人员激励措施的设计
1）物资激励
2）非物资激励
3）激励手段的灵活运用－》如何低成本达到良好的效果
9.研发人员绩效管理的总体思路
1）研发中高层的绩效管理
2）产品经理＆职能部门经理的绩效管理
3）基层员工的绩效管理
10.实例讲解：
1）爱立信及IBM公司的研发绩效管理的PDCA循环
2）某案例公司研发人员常用的激励手段
11.咨询案例分享：
1）某案例公司研发绩效管理体系的建立过程及关键点
2）在建立研发绩效管理体系过程中需要注意的问题（业务部门承担什么职责、人力资源管理部门承担什么
职责）
12.演练与问题讨论
三、研发中高层领导的述职管理
1.如何理解研发绩效管理要从源头来抓
2.业界优秀公司管理研发中高层绩效管理的思路
3.研发中高层领导述职管理的误区
1）述职会成为故事会
2）述职报告没有形成规范（述职报告本身就将研发的业务定义清晰了）
3）每个述职者述职均非常优秀，但是公司业绩不行
4）没有述职评议的标准
4.研发高层领导述职管理的原则
5.研发高层述职管理的模型
6.研发高层述职管理的内容
1）述职报告的构成及关键内容
2）研发中高层的关键绩效指标（KPI）
7.研发高层述职管理的操作
1）操作的流程
2）述职评议的过程
8.研发中高层领导的任职资格管理
1）任职资格标准
2）任职资格中如何关注行为规范
3）任职资格如何进行评议
9.实例讲解：
1）Microsoft公司和IBM公司的述职报告模板
2）某案例公司的研发中高层领导的任职资格标准分析
3）某案例公司年度任职资格评议的过程分析
10.行动计划：
1）如何形成贵公司的研发中高层述职报告的模板
2）贵公司研发中高层述职中的关键点
11.演练与问题讨论
四、基于价值链的研发KPI指标设计
1.业界公司KPI指标制定过程中的误区
2.如何从端到端的流程的角度来设计研发的KPI指标
3.研发体系KPI指标制定的原则
4.研发体系KPI制定的方法
1）平衡计分卡的方法
2）鱼骨图的方法
5.设定研发KPI需要考虑哪些因素（I、T、Q、C、S）
6.研发体系的KPI指标库
1）产品线的KPI指标 的制定（产品线总监、产品经理、项目经理……）
2）资源线的KPI指标的制定（软件、硬件、测试、工艺、QA……）
3）职能管理部门的KPI指标的制定（HR、项目管理、配置管理……）
7.研发体系KPI的应用
8.研发绩效的量化管理
1）研发绩效量化管理中存在的问题
2）研发绩效量化管理的原则
3）量化不了结果的KPI指标怎么办？
4）研发绩效量化管理如何操作（考核绩效、考核改进）
9.咨询案例讲解：
1）某案例公司的研发体系KPI指标库（指标与部门的对应、标准定义、示例……）
2）某案例公司KPI指标的量化管理的经验数据――》过程能力基线PCB
10.行动计划：
1）构建贵公司研发体系的KPI指标库
11.演练与问题讨论
五、研发绩效的目标管理
1.研发绩效目标迷茫的原因分析
2.研发绩效目标的分层体系
1）研发高层的绩效目标
2）研发体系、各职能部门、产品开发团队、研发人员的绩效目标
3.研发绩效目标的来源
1）项目团队
2）资源部门
3）个人发展和成长
4.研发绩效目标制定的方法――个人绩效承诺PBC
1）赢的承诺（WINNING）
2）执行承诺（EXECUTION）
3）团队承诺（TEAMWORK）
5.采用个人绩效承诺PBC方式的优点分析
6.如何根据业务特点制定个人绩效承诺PBC
7.研发人员制定绩效目标存在的问题分析
1）.目标太具有挑战性如何把握
2）.工作经常发生变化或需求不确定绩效目标如何制定
3）.计划发生较大延迟时绩效目标是否需要调整？
8.绩效承诺目标的跟踪与修改（PIP）
9.实例讲解：
1）.某案例公司的个人绩效承诺PBC模板分析
2）.某案例公司几个典型职位的个人绩效承诺（软件工程师、硬件工程师、测试工程师……）
10.绩效目标制定后如何做好绩效的辅导？
11.演练与问题讨论
六、研发绩效的评价与反馈管理
1.研发绩效评价到底谁说了算（资源线、产品线、HR……）？
2.绩效评价的原则（程序公正、过程与结果并重）
3.绩效评价的结果是否公开（不公开、公开、部分公开……）
4.绩效评价方法
1）人与人比还是人与标准比
2）考核比例的控制（要不要比例、如何控制比例、如何避免轮流坐庄）
3）如何进行跨部门人员的绩效评价
4）新员工如何评价（经常是垫背的……）
5.绩效沟通反馈要注意的问题
1）绩效管理诊断箱
2）研发人员有效沟通的障碍
3）绩效反馈的方法（如何针对不同的人采用不同的反馈方式、场合、地点……）
6.如何面对员工质疑或投诉
1）可不可以民告官
2）如何处理打小报告、越级报告
7.绩效反馈的"一个中心、两个基本点和四项基本原则"
8.如何处理绩效反馈中的冲突
9.如何与研发系统的几类"特殊人员"进行反馈沟通
1）明星员工
2）问题员工
3）如何激活休克鱼？
10.实例讲解：
1）某案例公司的研发绩效反馈的操作表格和模板
11.案例讨论
七、研发绩效结果的应用及奖金分配
1.绩效考核结果运用的领域
2.如何根据绩效及任职资格调整薪酬（加薪、降薪）
3.研发奖金分配的价值导向
4.研发奖金的构成
1）个人奖/团队奖
2）项目奖
3）绩效奖
4）季度奖
5）年终奖
5.研发奖金分配的原则
6.研发季度、年度奖金的分配思路（蓄水池）
7.研发的薪酬与职位、任职资格、绩效之间的操作
8.实例讲解：
1）某案例公司研发体系奖金计算的公式及分配思路
2）.某案例公司研发体系长期激励措施的设计和实践经验
9.案例讨论
八、总结
讲·师·介·绍：[ Jay ]
研发管理咨询资深顾问
PDMA（美国产品开发管理协会www.pdma.org）会员
《PDMA新产品开发手册》中文版主译
清华大学研发管理特聘教授
专业背景：
十多年高科技企业研发管理实践，在某著名通信公司工作期间，主持过多个项目的研发管理工作，具有丰富的产品开发流程、研发项目管理、研发人力资源管理经验。在该通信公司工作期间，长期与国际顶尖咨询顾问一同工作，全程参与并协助推动该公司研发管理变革项目，同时兼任该公司高级讲师。2002年－2004年任某大型上市高科技公司信息安全事业部研发总监，很好的将研发管理变革的理论和实践经验与公司的现状相结合，全面建立产品研发管理体系，成功主持开发了多款具有市场竞争力的产品，具有丰富的研发管理实战经验。
研发管理咨询经验：
曾作为项目总监、项目经理主导了10多个研发管理咨询项目，帮助这些企业全面建立研发管理体系（包括流程、组织、绩效、IT），有效地提升了这些公司的研发管理和创新能力。
huangjianlongxx.viewerframe 技术人员从技术走向管理过程中常见的问题
从技术走向管理——研发经理的领导力与执行力
【时间地点】 2015年9月17-18深圳、9月21-22上海、9月24-25北京
【参加对象】 企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、中试部经理、研发质量部经理、PMO（项目管理办公室）主任、走上管理岗位的技术人员等
【学习费用】 3200/人（含课程讲义、午餐、茶点等）
垂询热线：上海：021--3100 6787、北京：010-5129--9910，深圳：0755-6128-0006
在·线·QQ：320588808 189-189-56595 许先生
注：如不需此类信件信息，请发送"删除'至wytuixin@163.com,打扰之处，还请谅解。。。
课程背景：
根据我们多年从事研发管理咨询的经验发现中国企业95%以上的研发中基层主管都是从技术 能力比较强的工程师中提拔起来的，很多刚刚走上管理岗位的研发人员在从技术走向管理的过程中存在如下问题：
1.角色不能转换，过度关注技术细节；
2.认真帮助下属可是他们并不买账；
3.凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可是上司却嫌效率太低；
4.希望下属多提意见，可是他们却什么都不说，不愿意承担责任；
5.上司让制定工作计划，可却无从下手；
6.不知道如何分派工作，如何领导团队，更不知道如何确保你的团队不出差错；
7.……
这些问题致使走上管理工作岗位的技术人员疲惫不堪却还不能有效达到整体目标。
从一名只对技术负责的技术人员转变为对全流程负责的项目经理和对某一专业领域负责的部门经理，在这个转变的过程中，技术人员要实现哪些蜕变、要掌握哪些管理技能、如何培养自己的领导力等是本课程重点探
讨的内容。
培训收益：
1.分享讲师500多场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清走向管理的困惑
2.总结和分析技术人员从技术走向管理过程中常见的问题
3.掌握实现从技术走向管理的过程中要实现的几个转变
4.了解从技术走向管理的五个好习惯（成果导向、综观全局、聚焦重点、发挥优势、集思广益）
5.掌握与领导沟通的方法技巧
6.掌握走上管理工作岗位后需要掌握的四个核心管理技能（目标与计划、组织与分派工作、控制与纠偏、领导与激励）
7.了解成功实现从技术走向管理转变的几个关键要素
8.分享讲师30多个咨询项目的研发管理的案例资料（模板、表格、样例……）,帮助 学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践
讲师介绍：【Giles】
研发管理领域品牌资深顾问
PDMA（美国产品开发管理协会www.pdma.org）会员
《PDMA新产品开发手册》中文版主译
清华大学研发管理特聘教授
专业背景：
十多年高科技企业研发管理实践，典型的在企业实践中从技术走向管理的管理专家。在某著名通信公司工作期间，作为硬件工程师、软件工程师和系统工程师（系统总体设计总工）参与过多个小型、大型项目开发，有五年具体产品开发经验，承担过多个项目的管理工作，担任过研发项目管理部经理、研发管理办经理、技术管理部副总经理、研发IT中心主任，经历并参与主持了此公司研发管理（包括研发流程管理、研发项目管理、研发人力资源管理、研发IT管理等模块）混乱到规范化建设的全过程。1998年开始长期与国际顶尖咨询顾问一起工作，并作为第一批核心小组成员与国际著名的咨询公司合作主导了研发管理变革项目及其母项目公司级IT规划项目，同时兼任该公司高级讲师，负责企业文化建设在研发的推进和落地工作。
研发管理咨询经验：
曾作为项目总监、项目经理主导了10多个研发管理咨询项目，帮助这些企业全面建立研发管理体系（包括流程、组织、绩效、IT），有效地提升了这些公司的研发管理和创新能力。
课程大纲：
一、案例分析
1.讨论：技术走向管理的烦恼
二、从技术走向管理的角色定位和角色转换
1.为什么要从技术走向管理（背景、原因）
2.管理人员的角色定位和素质模型
3.有哪些技术管理职位
4.技术型管理者的角色与核心工作（技术管理者的不是说不要技术，而是层次越高的技术管理者，越需要技
术广度、技术敏锐度与市场敏锐度，而且更需要沟通、管理与领导技能）
5.技术人员与管理人员的特质
6.研发人员的特点
7.研发人员与销售人员、工人的不同
8.角色转换过程中常见的问题分析
1)自己解决问题到推动他人解决问题
2)刚性和弹性的掌握
3)从管事到管人与事的转变；
4)从发现问题到推动解决问题的转变；
5)从发现问题到推动解决问题的转变；
9.角色转换的成长之路（角色、态度、知识、技能）
10.演练与问题讨论
三、从技术走向管理必备的好习惯
1.习惯的价值与培养
2.习惯与原则
3.习惯之一：成果导向
1)过程和结果的关系
2)不同研发职位应完成的结果
3)追求过程的快乐还是成果的快乐
4)成果导向对研发管理者的要求
5)研讨：研发管理者在具体工作中怎么做才算是成果导向？
6)点评：研发整体资源管理方法论（保证研发资源整体投入产出比）
4.习惯之二：综观全局
1)对研发各级管理者来说全局在哪里？
2)综观全局的要求（理解自己在研发价值链中的位置和贡献）
3)建立研发技术团队的创造性与规范性相结合的文化
4)研发工作的特殊性决定了创造性和规范性的冲突
5)解决这个冲突的思路
6)团队游戏规则的建立
7)案例研讨：管理者在何种情况下可以破例？
8)案例研讨：研发团队提倡什么，反对什么？
9)案例研讨：游戏规则建立中的赏罚基本原则是什么？
10)研发型团队创造性文化的建立（鼓励创新，鼓励犯错误，鼓励创造性）
11)研发型团队规范性文化的建立（规范性、纪律性、过程标准性、可制造性、可服务性、保密性等）
5.习惯之三：聚焦重点
1)研发管理人员忙碌却无成效的原因剖析
2)研发管理人员的工作分类（四个象限）和时间管理
3)问题解答：谁都知道应当按四个象限安排工作顺序可为什么我们总安排不好？
4)讨论：对研发管理者来说到底什么是重要的工作？领导交代的工作到底属于哪个象限？
5)案例：张经理的工作如何聚焦重点
6.习惯之四：发挥优势
1)不同的研发人员有什么优势
2)是发挥优势还是克服弱点
3)发挥优势要求我们做到什么
4)采用什么方法才能发挥不同研发人员的优势
7.习惯之五：集思广益
1)怎样才能使研发团队绩效最大化
2)研发团队合作的5种方式
3)因为差异（四个层次）所以要集思广益
4)差异会导致冲突吗？差异与冲突的关系
5)研发冲突的原因
6)为什么研发人员与测试人员、QA会有冲突
7)冲突的破坏性和建设性
8)冲突的状况与组织绩效
9)看录像中的冲突进行讨论（项目经理、QA、下属的关系）
10)集思广益经常使用的方法论（脑力激荡法、德尔菲）
四、研发管理者如何与领导沟通
1.研发管理者自己沟通能力不强而领导又不懂技术怎么办？
2.为什么研发工作自己觉得开展的很好却得不到老板或领导的认可？
3.与领导沟通的重要性
4.无数"革命先烈"的教训分享
5.领导的沟通类型
6.领导的沟通类型对沟通的影响
7.与领导沟通的难题（尤其是没有技术背景的领导）
8.与领导沟通的要点
9.高层领导喜欢的沟通方式
10.与领导沟通的方式、方法与技巧
11.与领导沟通谨慎换位思考
12.向领导汇报方式和工具
13.汇报会上领导常问的问题分类
14.为什么领导在会上总是不断追着问？
15.高层管理者对研发的沟通信息需求（开发状况、资源状况、管理优化状况）详细介绍和模板演示。
16.分辨领导的真正需求
17.要想成功从技术走向管理首先做个成功的下属
18.如何做个成功的下属
19.研讨：学习本单元的体会列出以后改进的三个要点
五、从技术走向管理的四个核心管理技能之一：目标与计划
1.目标对我们的影响
2.个人目标和团队目标的关系
3.如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发项目的目标
4.研发部门和项目的目标如何分解到个人
5.如何帮助下属制定工作目标
6.目标的制定与下达（SMART化、愿景化、共享化、承诺化（PBC））
7.研发项目的目标为什么不容易SMART
8.为什么培训了很多次SMART研发项目目标还是做不到SMART
9.开发管理中为什么要用模板，模板使用的3个艺术、为什么模板推行中总有困难
10.研发工作计划的PDCA循环
11.研发流程与计划的关系
12.研发项目计划制定的流程
13.PERT、关键路径和GANNT
14.为什么研发项目计划不用PERT图
15.产品开发计划如何分成四级（这四级计划的责任主体和制定时间点）
16.演练：每个小组制定一个半年计划，发表！
六、从技术走向管理的四个核心管理技能之二：组织与分派工作
1.活动演练 30 分钟：扑克游戏——上中下 三层互动（体验：管理对人与对事，三层角色 定位，目标下达
，控制与跟踪，愿景与目标共享，结果反馈等）
2.研发执行力缺失的原因分析
3.常见研发组织形式及优缺点
4.如何对研发工作进行分解
5.给研发人员分派工作的原则
6.给研发人员分派工作的步骤
7.给研发人员分派工作中容易出现的问题
8.研发沟通管理的内容
9.沟通的目的与功能
10.沟通的种类与方式
11.有效沟通的障碍/约哈里窗
12.面对面沟通避免的小动作
13.如何给其它部门分派研发工作
14.研发管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服
15.给研发技术人员创造愿景、描绘愿景，尤其是关于项目与团队前途
16.案例研讨：研发技术型团队的成员常被迫承担紧急的项目周期，该如何处理？
17.案例研讨：给予研发技术人员的空间到底多大，犯什么样的错误可以接受？
18.案例研讨：任务下达后完成得不好但因为是碰到困难又怎么处理？
19.案例研讨：一个人承担多个项目遇到资源冲突怎么办
20.案例研讨：两个领导意见不一致，怎么办？
七、从技术走向管理的四个核心管理技能之三：控制与纠偏
1.研发工作为什么难以控制
2.研发工作的问题管理与风险管理
3.研发工作追踪的步骤
4.研发工作控制方法之一：会议（具体操作与模板）
5.研发工作控制方法之二：报告机制（具体操作与模板）
6.研发工作控制方法之三：审计（具体操作与模板）
7.研发工作控制方法之四：合同书与任务书（具体操作与模板）
8.研发工作控制方法之五：预警系统（具体操作与模板）
9.研发工作控制方法之六：经验教训总结（具体操作与模板）
10.研发工作控制方法之七：测评（具体操作与模板）
11.研发工作控制方法之八：非正规控制（具体操作与模板）
12.研发工作如何度量、量化管理（有哪些量化指标、PCB）
13.关于控制的误区（用人不疑、甩手掌柜、与创新的矛盾）
14.关于研发执行力
八、从技术走向管理的四个核心管理技能之四：领导与激励
1.研发领导权威力的来源
2.研发领导如何发展个人魅力
3.如何针对不同环境和不同的研发人员进行情景领导
4.讨论：如何增进研发团队的凝聚力和士气
5.研发领导如何授权
6.研发领导如何辅导下属和培养接班人
7.研发部门中的"因人而异"的管理方法
1)白金法则
2)如何管理你团队性格特征不同的下属
3)案例分析：如何考察与识别有管理潜力的技术型部属？
4)尊重研发技术人员个性的沟通模式与方法
5)案例研讨：如何管理技术型团队中的悍将、润滑油、老黄牛型的部属？
8.研发人员的考核与激励（专题讲解）
1)建立功能型团队与项目型团队面向结果的绩效考核办法
2)定性与定量考核法；
3)有效理解结果、过程、投入的考核之间的关系；
4)关键绩效指标考核法（KPI法）：模板、业界案例、练习
5)平衡计分卡考核法（BSC法）：模板、业界案例
6)个人业务承诺法（PBC法）：模板、业界案例、练习
7)考核流程与360度考核法：业界案例比较分析
8)末位淘汰法
9)各层次技术人员考核要求及关键内容
9.研发技术型人才的培育与任职资格管理
1)研发技术型人才的素质模型与特点
2)培育部属（辅导的7步结构、研发技术人员积极意愿度的 培育、能力度的培育、如何培养研发技术型新手、如何培养研发技术型骨干与高端人才）
3)任职资格管理（双阶梯职业通道模型、任职资格的目的与作用、任职资格的体系与标准、认证与成长、职涯发展）
4)基于任职资格的研发技术型人员的培训实习体系
5)专业技术人才和专业技术管理人才（系统工程师、QA、项目经理等）的正式培养机制——资源池
10.研发技术型人才的非物质激励与物质激励方法
1)研发技术型人才的需要
2)案例研讨：研发技术型人才受什么因素激励？
3)案例研讨：技术型团队的士气受哪些因素影响？
4)案例研讨：技术型团队的凝聚力受哪些因素影响？
5)管理者的红黑脸方法（勋章、鲜花、鼓励、期望、赞美；警告、批评、敲打、揉搓、杀鸡骇猴、痛骂等。
6)案例研讨：如何对技术型部属使用红脸？
7)案例研讨：如何对技术型部属使用黑脸？
8)案例研讨：能干的技术型部属犯了错误如何处理？
9)案例研讨：如何在能力比你强的技术型部属中树立你的威信？
10)研发技术型人员的物质型激励：薪酬包组合、组合结构、薪酬分配、薪酬梯级、工资奖金比例。
11)资力能力及报酬的关系、业界案例
12)技术人员离职的征兆管理以及如何留住有价值的知识型员工
11.演练与讨论
九、成功实现从技术走向管理转变的关键
1.成功的实现角色换位
2.管理技能的培养
3.个人修炼（习惯、领导力、沟通能力）
4.组织的融合和团队的打造
5.给刚走上管理岗位的技术人员推荐的书籍和电影
Wednesday, September 16, 2015
huangjianlongxx.viewerframe 如何把新产品成功的推向市场？
成功的产品经理——产品经理的野蛮成长
【时间地点】 2015年9月17-18日北京 9月21-22日深圳 9月24-25日上海
【参加对象】 企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、公司人力资源总监、产品线总监、产品经理/项目经理、PMO（项目管理办公室）成员、市场总监、技术支持总监等
【学习费用】 3200元/人，（含课程讲义、午餐、茶点等）
垂询热线：上海：021-3100 6787、北京：010-5129-9910
在·线·QQ·：320588808 /// 值班手机：189-189-58501 许先生
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课程背景：
我们在为国内很多科技企业服务的过程中，发现企业中普遍存在如下问题：
1、产品开发闭门造车，只关注技术，不关注客户，研发从早忙到晚，产品开发的 不少，但赚钱的产品屈指可数产品开发出来才找客户、找卖点，销售人员报怨我们的产品从娘胎中出来就躺在担架上，产品没有优势，也不知道竞争对手产品的弱点，但我们产品的弱点往往被对手抓住。
2、几乎没有产品路标的规划，有规划也主要是技术驱动，客户需求到不了规划人员手中，公司 神经末梢与大脑失去联系。
3、了解市场的不懂技术，懂技术的不了解市场，不知道需求应该谁 负责，缺少完备的需求收集、汇总、分析机制。
4、把销售驱动误以为是市场驱动，销售人员反馈的需求往往是短期行为、而且很个性化，研发 总是被这些短平快的个性化需求驱动的团团转，还被老板骂"你们这帮笨蛋，怎么搞不出几个拳头产品出来？"
当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候，必须突破的一个瓶颈就是公司产品经理的培养，因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节，是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。然而，很多发展中的企业在构建产品管理体系和培养产品经理的过程中却面临很多困惑，比如：
1.产品经理该如何定位？其职责是什么？
2.产品经理需要具备什么样的能力？如何培养？
3.如何与客户有效沟通，从而发掘客户的隐性需求？
4.如何从大量的需求信息中提炼出核心的客户需求？
5.如何策划有竞争力的差异化产品？
6.如何确保策划的核心需求在开发过程中被充分实现？
7.如何把新产品成功的推向市场？
8.如何避免产品经理沦落成"问题经理"？
9.如何实现产品经理从"单挑"模式向"打群架"模式的转变？
10.如何构建适合产品经理成长的优良土壤？
……
基于以上典型问题，我们结合大量的培训 和咨询案例，并不断 总结，从而推出该课程，案例、模板、经验、教训、学员分享等贯穿全课程。
培训收益：
1.了解产品经理产生的背景、时机
2.了解不同时期、不同行业的产品经理定位、职责、素质、能力要求
3.理解产品经理、项目经理、市场经理的关键区别以及相应的组织运作
4.理解产品经理的核心能力是如何折腾出来的
5.掌握如何才能持续策划出有竞争力的产品的方法
6.掌握产品经理如何有效的监管产品开发过程而不需要过度陷入的方法
7.掌握新产品上市管理的方法，确保营销团队顺利接手新产品的销售
8.掌握产品生命周期管理的基本方法和决策机制，把脉产品的退市时机
9.了解业界如何培养产品经理的方法
10.分享讲师５0多个咨询项目的产品管理和产品经理队伍建设的案例资料（流程、制度、模板、样例……）
讲师介绍：【Jay】
研发管理咨询资深顾问
PDMA（美国产品开发管理协会www.pdma.org）会员
《PDMA新产品开发手册》中文版主译
清华大学研发管理特聘教授
专业背景：
十多年高科技企业研发管理实践，在某著名通信公司工作期间，主持过多个项目的研发管理工作，具有丰富的产品开发流程、研发项目管理、研发人力资源管理经验。在该通信公司工作期间，长期与国际顶尖咨询顾问一同工作，全程参与并协助推动该公司研发管理变革项目，同时兼任该公司高级讲师。2002年－2004年任某大型上市高科技公司信息安全事业部研发总监，很好的将研发管理变革的理论和实践经验与公司的现状相结合，全面建立产品研发管理体系，成功主持开发了多款具有市场竞争力的产品，具有丰富的研发管理实战经验。
研发管理咨询经验：
曾作为项目总监、项目经理主导了10多个研发管理咨询项目，帮助这些企业全面建立研发管理体系（包括流程、组织、绩效、IT），有效地提升了这些公司的研发管理和创新能力。
课程大纲：
一、案例分析
二、锦囊之一：搞清研发项目经理的定位、职责与素质模型
1.走上研发项目经理的工作岗位要实现哪些角色转换？
1）从专注于技术变为关注项目
2）自己做好事情到带动整个研发团队
3）从部门内走到部门外，贯穿全流程
4）从关注事情到关注人和事
2.研发项目经理在公司如何定位
1）公司核心价值创造的环节
2）横向角色
3）项目型公司、产品型公司、运营型公司的项目经理的不同定位
3.研发项目经理如何把握项目的本质
1）研发项目管理和运营管理的区别
2）研发项目管理管什么？不管什么？
3）如何从"土匪"变为"正规军"
4）吃透研发项目的四要素
5）平衡研发项目的S、T、Q、C
4.研发项目经理有哪些职责？
5.什么样的人适合做研发项目经理
1）技术能力
2）业务能力
3）项目管理与团队管理的能力
4）人际沟通与处理冲突的能力
5）个人影响力
6.案例分析：某案例公司的研发项目经理的素质模型
7.如何培养研发项目经理
1）建立项目经理的素质模型
2）资源池的培养体系
3）研发项目经理培养积分卡
4）干中学，学中干
8.演练与问题讨论
三、锦囊之二：如何锁定项目的目标
1.研发项目目标的制定
1）研发项目目标制定的标准
2）研发项目目标制定的原则
3）如何完成研发项目目标的制定
2.案例分析：某案例公司研发项目任务书模板
3.研发项目在公司项目中的排序
4.如何根据项目的目标来组建项目团队
5.制定项目目标时如何与公司高层沟通
1）获得高层的认可
2）获得公司的资源
3）汇报机制达成共识
6.演练与问题讨论
四、锦囊之三：如何搞定需求并控制变更
1.产品需求收集（如何从市场角度进行有效的客户需求收集？）
1）研发需求收集流程介绍
2）识别客户？
3）需求收集渠道：外部渠道与内部渠道
4）需求收集需要注意的问题
2.需求收集方法
1）原型法
2）客户访谈法
3）现场观察法
4）其他十种典型的需求收集方法
a.客户决策委员会、用户大会、客户简报
b.高层拜访、标杆学习、Beta测试
c.现场支持、支持热线、行业会议
d.客户满意度调查
e.各个方法的优点、缺点、需求收集的类型介绍
3.需求收集的输出：客户需求收集模板（单项需求收集模板）
4.产品需求整理和分析（如何对客户需求进行整理和分析，形成产品包需求？）
1）研发需求整理和分析流程介绍
2）真正理解客户的意图
3）客户描述和需求陈述
4）客户描述? 需求陈述五原则
a 案例：具体产品客户描述到需求陈述案例分析
5）业界最佳客户需求的八个要素介绍
a 每个要素详细定义
b 每个要素的子要素分解
c 案例：某产品客户需求8要素子要素展开样例介绍
6）如何保证需求的一致性
a 需求冲突矩阵分析法
b 案例：具体需求冲突矩阵分析样例介绍
c 实战演练与问题讨论
5.产品需求的跟踪和验证
1）研发需求持续验证和跟踪流程介绍
2）需求双向跟踪机制（RTM）
a 需求编号规范介绍
b 需求跟踪的必要性
c 前向跟踪
d 后向跟踪
3）需求验证和确认
4）需求验证和跟踪输出（需求双向跟踪模板RTM（关键要素介绍））
6.需求变更控制机制
1）谁负责需求的变更控制
2）如何评估需求变更的影响
3）需求变更的追踪机制
7.演练与问题讨论
五、锦囊之四：研发项目计划制定与控制的能力
1.一个完整的研发项目计划应该考虑的方面
2.研发项目计划包括
1）进度与资源计划
2）质量管理计划
3）风险管理计划
3.进度与资源计划
1）讨论：公司在研发项目计划制定中存在的问题？
2）研发项目计划的作用
3）研发项目计划制定的流程
4）研发项目计划的分级分层管理体系
4.研发项目计划的制定的步骤
1）WBS：最基本的往往是最厉害的（作用、示例）
2）WBS分解的衡量标准
3）PBS、WBS、OBS、RBS之间的对应关系
4）五种常见的估计方法
5）规模、工作量、工期估计
6）PERT图的绘制
7）如何加快项目开发进度
a 关键路径法
b 快速跟踪法
5.质量第一，计划先行
6.谁忽略风险计划，风险就找谁
7.难道沟通也要做计划？
8.十大提高项目执行力的行为
9.借助工具保证执行落地
10.研发项目的分层实施与分层监控
11.研发项目控制的手段：报告+会议
1）项目报告种类
2）项目例会种类
3）变更控制流程
4）业务决策评审
5）研发合同书管理
6）项目审计
7）成本控制
8）QA状态报告
12.演练与问题讨论
六、锦囊之五：研发项目经理绩效管理的能力
1.制定研发项目KPI指标的方法
1）平衡计分卡方法
2）鱼骨图方法
2.考核研发项目的常规KPI指标有哪些？
3.如何把研发项目的目标分解给研发人员
4.研发人员绩效承诺管理
1）对结果的考核
2）对过程的考核
3）对团队意识的考核
5.研发人员制定绩效目标存在的问题分析
1）目标不具挑战性或太具挑战性
2）需求的变更导致项目计划变更，影响绩效目标
3）绩效目标如何量化
6.绩效承诺目标的跟踪与修改
7.研发项目经理如何辅导研发人员的绩效
1）针对不同的员工制定不同的绩效辅导方法
2）绩效辅导的类型
8.研发项目经理如何做好研发人员的绩效评价
1）绩效评价的流程和方法
2）研发项目经理如何与部门经理沟通
9.公司如何从制度上保证项目经理的权威性
10.演练与问题讨论
七、锦囊之六：研发项目经理沟通与处理冲突的能力
1.研发沟通的障碍
1）研发项目管理十大危机之首：缺乏沟通
2）研发沟通的过程、目的和功能
3）研发过程的信息偏差
2.约哈利窗沟通分析
3.沟通的种类
1）正式沟通与非正式沟通
2）书面沟通与口头沟通
3）上行、下行、平行沟通
4）单向与双向沟通
4.研发沟通方式比较
5.如何与上级沟通
1）领导的沟通类型对沟通的影响
2）与领导商谈的难题、要点
3）高层领导喜欢的沟通方式
4）向领导汇报方式和工具
5）汇报会上领导常问的问题
6.如何跨部门沟通
1）不同研发组织架构沟通中要注意的问题
2）跨部门沟通障碍——部门墙
3）等级制度：上司文化
4）平级沟通：自我保护
5）跨部门沟通要点——沟通从心开始
7.项目团队内如何沟通
1）研发人员的沟通特点、缺陷
2）与技术型团队沟通
3）与关系型团队沟通
4）员工沟通需求
5）明确授意——5W2H
8.什么时候冲突具有破坏性
9.什么时候冲突具有建设性
10.研发冲突原因（讨论）
1）目标、有限的资源、方法、事实、价值、角色、风格
11.如何避免冲突（讨论）
12.冲突与研发组织绩效果
13.解决研发冲突的四方面工作
1）组织氛围
2）沟通（GROW方法论）
3）冲突反应风格
a 回避型
b 强硬型
c 迁就型
d 折衷和解型
e 协作型
4）问题解决流程
14.演练与问题讨论
八、总结
1.研发项目经理如何实现角色转换
1）兵熊熊一个，将熊熊一窝
2）怎么才能不是熊将
2.六个锦囊如何融会贯通
1）此时无招胜有招
2）总结、提炼、升华
成功的产品经理 --ebew
| 尊敬的贵公司领导您好： |
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| 【时间地点】 2015年9月17-18日北京 9月21-22日深圳 9月24-25日上海 |
| 【参加对象】 企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、公司人力资源总监、产品线总监、产品经理/项目经理、PMO（项目管理办公室）成员、市场总监、技术支持总监等 |
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| 【咨询热线】 010-51661851(北京) 021-51870612(上海) 0755-61288075(深圳) |
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| 【讲师介绍】 |
| 曹修洪(Charles)： |
| 研发咨询资深顾问、国家发改委创新管理培训中心特邀讲师 |
| 清华大学国际工程项目管理研究院特邀讲师 |
| 专业背景： |
| 16年的高科技企业从业背景，具有丰富的产品策划、产品研发、产品中试、产品服务等领域的实践与管 理经验。从事过产品设计与开发、NPI、项目经理、产品经理、研发管理部经理、企业管理顾问等职务； 曾 在国内某著名通信设备公司工作过７年（97～04），期间与国际顶尖咨询顾问一起工作，作为核心成员 全程 参与推动该公司研发管理体系的变革工作，并作为产品经理主导了某产品线多个大型项目的产品设计 、开发、 中试、转产与上市工作。 |
| 研发管理咨询经验 |
| ７年的研发管理咨询经验，主导了20多个研发管理咨询项目，项目范围涉及到市场需求、产品规划、产 |
| 品开发、产品决策、技术评审、技术开发、研发组织、研发绩效、技术任职资格、项目管理、变更管理、知 |
| 识管理、研发IT规划等领域。典型客户如下： |
| 1)科达通信 2)OPPO 3)TCL家网事业部 5)宇通重工 6)京信集团 7)福建敏讯 8)中电集团某军品研究所 |
| 研发管理培训经验： |
| 曾为中国空间技术研究院、南瑞科技、TCL集团、长虹集团、OPPO、同方威视、宝钢集团、中国移动、 |
| 大唐电信、上海电信、陕鼓集团、科达通信、中电集团、威创科技、和记奥普泰、国人通信、京信科技、 |
| 天碁科技、格林威尔、兴大豪科技、星星集团、山特电子、富港电子、宇龙通信、聚光科技、绿盟科技、 |
| 天津内燃机研究所、中集集团、高斯贝尔、星网锐捷、特变电工、思源电器、美的集团、海尔集团、海信 |
| 集团、普天集团、福建敏讯、国光电子、苏州金龙、宇通重工、雷沃重汽、上汽五凌、东风汽车、威科姆 |
| 、同洲电子、科立讯、新北洋、光迅科技、沈阳机床、瑞斯康达、佳讯飞鸿、浪潮集团、威胜电子、京城 |
| 控股、联想集团、迈瑞医疗、华大电子、上海华虹、联芯科技、旋极科技、畅通科技、长城软件、九院、 |
| 天地奔牛、阳天电子、清华机械、方正集团、研祥智能、烟台万华、东方电子、东方通信、美菱、科大讯 |
| 飞、万峰石材、万家乐、泛仕达、远光软件、优特等近500家企业提供了专业的研发管理培训。 |
| 【课程大纲】 |
| 一、案例分析：成长的烦恼 |
| 1、成长过程中存在的问题 2、产品经理成长的三个阶段 3、实现角色转变过程中的痛苦蜕变 |
| 4、成功的产品经理给公司带来的收益 |
| 二、产品经理的定位、职责与能力要求 |
| 2、产品经理的能力要求 |
| 3、产品全生命周期管理业务框架 |
| 1）、产品战略管理 2）、产品规划管理 3）、市场需求管理 4）、产品开发管理 |
| 5）、技术开发管理 6）、研发项目管理 7）、产品运营管理 8）、产品运作支撑体系（流程、组织、IT） |
| 9）、模板分享：产品经理工作手册 |
| 三、产品经理的核心业务之一：产品规划 |
| 1、市场细分 |
| 2、目标市场的确定 |
| 1)判断市场潜力 2)产品竞争力分析 3)产品定位与细分市场的匹配（SPAN） |
| 4)客户价值分析 5)产品组合分析 企业扩张策略（产品线与市场扩张） |
| 7)评估选定的目标市场有多少胜算的把握？ |
| 3、市场需求 |
| 1)市场需求、产品需求、设计需求的关系 |
| 2)市场需求的收集 |
| ◇需求收集渠道：外部渠道与内部渠道 |
| ◇需求收集需要注意的问题 |
| ◇需求收集的十四种方法（原型法、客户访谈、现场观察、客户决策委员会、用户大会、客户简报、高层 |
| 拜访、标杆学习、Beta测试、产品试用、现场支持、支持热线、行业会议、客户满意度调查） |
| ◇模板分享：原始需求模板 |
| 3)市场需求分析 |
| ◇市场需求的$APPEALS模型 |
| ◇确定产品的竞争要素、寻找竞争对手 |
| ◇客户需求分析、排序，寻找客户的兴奋点（BSA） |
| ◇与竞争对手的产品进行比较，找出优势、劣势 |
| ◇基于竞争分析的需求调整、差异化策略 |
| ◇市场需求规格书的形成 |
| ◇模板分享：市场需求管理流程与模板 |
| 4、产品路标规划 |
| 1)路标规划的输出（平台开发计划、产品开发计划、技术研究计划、资源缺口计划） |
| 2)产品路标规划过程 |
| ◇技术、平台、产品线、产品、解决方案的关系 |
| ◇产品平台的形成过程 |
| ◇产品版本管理V/R/M（大版本、小版本、客户定制） |
| ◇产品路标规划的形成（实际案例同步演练） |
| ◇制定产品开发任务书 |
| ◇模板分享：产品路标规划流程 |
| ◇模板分享：产品路标规划报告模板 |
| ◇模板分享：产品开发任务书模板 |
| 3)产品路标规划决策与立项评审 |
| ◇决策机制（决策团队、运作模式、支撑机制） |
| ◇决策标准（评审关键要素） |
| ◇分享：业界产品路标规划的组织运作与支撑体系 |
| 四、产品经理的核心业务之二：产品开发管理 |
| 1、产品开发团队的构成 |
| 1）、贯穿全流程的产品开发团队的构成 |
| 2）、产品开发团队成员的角色构成及相应职责 |
| 3）、产品经理如何保证产品开发团队高效运作 |
| 2、产品开发的结构化流程 |
| 1）、结构化的产品开发流程的特点 |
| 2）、产品经理在结构化产品开发流程中如何推动工作 |
| 3）、产品经理在结构化流程的每个阶段的工作重点 |
| 4）、实例讲解：某案例公司产品经理在结构化流程中的重点活动 |
| 3、产品开发的决策评审机制 |
| 1）、产品经理在公司的产品决策机制中扮演什么角色 |
| 2）、产品经理如何参与决策 |
| 3）、实例讲解：某案例公司产品经理的决策评审报告 |
| 4、产品开发的过程的项目管理 |
| 1）、产品经理在如何监控整个项目的研发进展 |
| 2）、产品经理如何协调与项目经理之间的关系 |
| 3）、产品开发过程中的突发事件如何处理 |
| 4）、实例讲解：某案例公司产品经理在项目管理中的控制点 |
| 5、演练与问题讨论 |
| 五、产品经理的核心业务之三：产品上市 |
| 1、产品经理如何整体把控产品的上市节奏 |
| 2、产品上市的策略：先"营"后"销" |
| 1）、如何理解营的工作 2）、如何理解销的工作 3）、营和销之间的关系 |
| 3、新产品上市流程 |
| 1）、新产品上市流程中各环节的主要活动 2）、发布策略 3）、发布准备 4）、正式发布 |
| 5）、发布计划的执行与监控 |
| 4、新产品上市的支撑体系 |
| 1）、产品上市"一纸禅" 2）、产品的命名管理 3）、产品的外部测试（投放市场测试的几个阶段） |
| 4）、产品的Beta测试、用户早期试用和正式发布之间的关系 5）、产品上市的效果评估 |
| 6）、对产品上市中容易出现的问题产品经理如何应对 |
| 7）、新产品上市如何处理与老产品和其他关联产品的关系 |
| 8）、产品上市的"151"策略 9）、模板分享：新产品上市计划模板 |
| 六、产品经理的培养 |
| 1、常用的产品经理培养方法 |
| 1）、岗位轮换、自我批判、导师制、参加学习 2、产品经理培养方法――资源池 |
| 3、资源池的概念 4、建立资源池的目的与原则 |
| 5、资源池的运作流程 |
| 1）、产品经理的筛选 2）、产品经理的面试 3）、产品经理候选人的培养 4）、候选人的资格认定 |
| 5）、资源池的运作机构及职责 6、实例讲解：产品经理资源池的建设过程和运作机制 |
| 七、总结 |
| 3）PBS、WBS、OBS、RBS之间的对应关系 |
| 4）五种常见的估计方法 5）规模、工作量、工期估计 6）PERT图的绘制 |
| 7）如何加快项目开发进度 |
| a 关键路径法 b 快速跟踪法 |
| 5.质量第一，计划先行 |
| 6.谁忽略风险计划，风险就找谁 |
| 7.难道沟通也要做计划？ |
| 8.十大提高项目执行力的行为 |
| 9.借助工具保证执行落地 |
| 10.研发项目的分层实施与分层监控 |
| 11.研发项目控制的手段：报告+会议 |
| 六、锦囊之五：研发项目经理绩效管理的能力 |
| 1.制定研发项目KPI指标的方法 |
| 2.考核研发项目的常规KPI指标有哪些？ |
| 3.如何把研发项目的目标分解给研发人员 |
| 4.研发人员绩效承诺管理 |
| 5.研发人员制定绩效目标存在的问题分析 |
| 6.绩效承诺目标的跟踪与修改 |
| 7.研发项目经理如何辅导研发人员的绩效 |
| 8.研发项目经理如何做好研发人员的绩效评价 |
| 9.公司如何从制度上保证项目经理的权威性 |
| 10.演练与问题讨论 |
| 七、锦囊之六：研发项目经理沟通与处理冲突的能力 |
| 1.研发沟通的障碍 |
| 2.约哈利窗沟通分析 |
| 3.沟通的种类 |
| 4.研发沟通方式比较 |
| 5.如何与上级沟通 |
| 6.如何跨部门沟通 |
| 7.项目团队内如何沟通 |
| 8.什么时候冲突具有破坏性 |
| 9.什么时候冲突具有建设性 |
| 10.研发冲突原因（讨论） |
| 11.如何避免冲突（讨论） |
| 12.冲突与研发组织绩效果 |
| 13.解决研发冲突的四方面工作 |
| 14.演练与问题讨论 |
| 八、总结 |
| 1.研发项目经理如何实现角色转换 |
| 1）兵熊熊一个，将熊熊一窝 |
| 2）怎么才能不是熊将 |
| 2.六个锦囊如何融会贯通 |
| 1）此时无招胜有招 |
| 2）总结、提炼、升华 |
| 尊敬的贵公司领导您好： |
| 下图是我司近期公开课程推荐，由国内著名老师演讲，在全国范围进行的成功管理培训 |
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| 《成功的产品经理——产品经理的野蛮成长》 |
| 【时间地点】 2015年9月17-18日北京 9月21-22日深圳 9月24-25日上海 |
| 【参加对象】 企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、公司人力资源总监、产品线总 |
| 监、产品经理/项目经理、PMO（项目管理办公室）成员、市场总监、技术支持总监等 |
| 【学习费用】 单独一人3200元，4980元买一赠一（含课程讲义、午餐、税费、茶点等） |
| 【咨询热线】 010-51661851(北京) 021-51870612(上海) 0755-61288075(深圳) |
| 【值班手机】 15886632985 （克勤） |
| 【咨询QQ 】 360518029 |
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| 此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。然而，很多发展中的企 |
| 业在构建产品管理体系和培养产品经理的过程中却面临很多困惑，比如： |
| 1、产品经理该如何定位？其职责是什么？ 2、产品经理需要具备什么样的能力？如何培养？ 3、如何 与客户有效沟通，从而发掘客户的隐性需求？ 4、如何从大量的需求信息中提炼出核心的客户需求？ 5、 如何策划有竞争力的差异化产品？ 6、如何确保策划的核心需求在开发过程中被充分实现？ 7、如何把 新产品成功的推向市场？ 8、如何避免产品经理沦落成"问题经理"？ 9、如何实现产品经理从"单挑 "模式向"打群架"模式的转变？ 10、如何构建适合产品经理成长的优良土壤？ …… |
| 基于以上典型问题，我们结合大量的培训和咨询案例，并不断总结，从而推出该课程，案例、模板、 |
| 经验、教训、学员分享等贯穿全课程。 |
| 【培训收益】 |
| 1、了解产品经理产生的背景、时机 |
| 2、了解不同时期、不同行业的产品经理定位、职责、素质、能力要求 |
| 3、理解产品经理、项目经理、市场经理的关键区别以及相应的组织运作 |
| 4、理解产品经理的核心能力是如何折腾出来的 |
| 5、掌握如何才能持续策划出有竞争力的产品的方法 |
| 6、掌握产品经理如何有效的监管产品开发过程而不需要过度陷入的方法 |
| 7、掌握新产品上市管理的方法，确保营销团队顺利接手新产品的销售 |
| 8、掌握产品生命周期管理的基本方法和决策机制，把脉产品的退市时机 |
| 9、了解业界如何培养产品经理的方法 |
| 10、分享讲师50多个咨询项目的产品管理和产品经理队伍建设的案例资料（流程、制度、模板、样例……） |
| 【讲师介绍】 |
| 曹修洪(Charles)： |
| 研发咨询资深顾问、国家发改委创新管理培训中心特邀讲师 |
| 清华大学国际工程项目管理研究院特邀讲师 |
| 专业背景： |
| 16年的高科技企业从业背景，具有丰富的产品策划、产品研发、产品中试、产品服务等领域的实践与管 理经验。从事过产品设计与开发、NPI、项目经理、产品经理、研发管理部经理、企业管理顾问等职务； 曾 在国内某著名通信设备公司工作过７年（97～04），期间与国际顶尖咨询顾问一起工作，作为核心成员 全程 参与推动该公司研发管理体系的变革工作，并作为产品经理主导了某产品线多个大型项目的产品设计 、开发、 中试、转产与上市工作。 |
| 研发管理咨询经验 |
| ７年的研发管理咨询经验，主导了20多个研发管理咨询项目，项目范围涉及到市场需求、产品规划、产 |
| 品开发、产品决策、技术评审、技术开发、研发组织、研发绩效、技术任职资格、项目管理、变更管理、知 |
| 识管理、研发IT规划等领域。典型客户如下： |
| 1)科达通信 2)OPPO 3)TCL家网事业部 5)宇通重工 6)京信集团 7)福建敏讯 8)中电集团某军品研究所 |
| 研发管理培训经验： |
| 曾为中国空间技术研究院、南瑞科技、TCL集团、长虹集团、OPPO、同方威视、宝钢集团、中国移动、 |
| 大唐电信、上海电信、陕鼓集团、科达通信、中电集团、威创科技、和记奥普泰、国人通信、京信科技、 |
| 天碁科技、格林威尔、兴大豪科技、星星集团、山特电子、富港电子、宇龙通信、聚光科技、绿盟科技、 |
| 天津内燃机研究所、中集集团、高斯贝尔、星网锐捷、特变电工、思源电器、美的集团、海尔集团、海信 |
| 集团、普天集团、福建敏讯、国光电子、苏州金龙、宇通重工、雷沃重汽、上汽五凌、东风汽车、威科姆 |
| 、同洲电子、科立讯、新北洋、光迅科技、沈阳机床、瑞斯康达、佳讯飞鸿、浪潮集团、威胜电子、京城 |
| 控股、联想集团、迈瑞医疗、华大电子、上海华虹、联芯科技、旋极科技、畅通科技、长城软件、九院、 |
| 天地奔牛、阳天电子、清华机械、方正集团、研祥智能、烟台万华、东方电子、东方通信、美菱、科大讯 |
| 飞、万峰石材、万家乐、泛仕达、远光软件、优特等近500家企业提供了专业的研发管理培训。 |
| 【课程大纲】 |
| 一、案例分析：成长的烦恼 |
| 1、成长过程中存在的问题 2、产品经理成长的三个阶段 3、实现角色转变过程中的痛苦蜕变 |
| 4、成功的产品经理给公司带来的收益 |
| 二、产品经理的定位、职责与能力要求 |
| 2、产品经理的能力要求 |
| 3、产品全生命周期管理业务框架 |
| 1）、产品战略管理 2）、产品规划管理 3）、市场需求管理 4）、产品开发管理 |
| 5）、技术开发管理 6）、研发项目管理 7）、产品运营管理 8）、产品运作支撑体系（流程、组织、IT） |
| 9）、模板分享：产品经理工作手册 |
| 三、产品经理的核心业务之一：产品规划 |
| 1、市场细分 |
| 2、目标市场的确定 |
| 1)判断市场潜力 2)产品竞争力分析 3)产品定位与细分市场的匹配（SPAN） |
| 4)客户价值分析 5)产品组合分析 企业扩张策略（产品线与市场扩张） |
| 7)评估选定的目标市场有多少胜算的把握？ |
| 3、市场需求 |
| 1)市场需求、产品需求、设计需求的关系 |
| 2)市场需求的收集 |
| ◇需求收集渠道：外部渠道与内部渠道 |
| ◇需求收集需要注意的问题 |
| ◇需求收集的十四种方法（原型法、客户访谈、现场观察、客户决策委员会、用户大会、客户简报、高层 |
| 拜访、标杆学习、Beta测试、产品试用、现场支持、支持热线、行业会议、客户满意度调查） |
| ◇模板分享：原始需求模板 |
| 3)市场需求分析 |
| ◇市场需求的$APPEALS模型 |
| ◇确定产品的竞争要素、寻找竞争对手 |
| ◇客户需求分析、排序，寻找客户的兴奋点（BSA） |
| ◇与竞争对手的产品进行比较，找出优势、劣势 |
| ◇基于竞争分析的需求调整、差异化策略 |
| ◇市场需求规格书的形成 |
| ◇模板分享：市场需求管理流程与模板 |
| 4、产品路标规划 |
| 1)路标规划的输出（平台开发计划、产品开发计划、技术研究计划、资源缺口计划） |
| 2)产品路标规划过程 |
| ◇技术、平台、产品线、产品、解决方案的关系 |
| ◇产品平台的形成过程 |
| ◇产品版本管理V/R/M（大版本、小版本、客户定制） |
| ◇产品路标规划的形成（实际案例同步演练） |
| ◇制定产品开发任务书 |
| ◇模板分享：产品路标规划流程 |
| ◇模板分享：产品路标规划报告模板 |
| ◇模板分享：产品开发任务书模板 |
| 3)产品路标规划决策与立项评审 |
| ◇决策机制（决策团队、运作模式、支撑机制） |
| ◇决策标准（评审关键要素） |
| ◇分享：业界产品路标规划的组织运作与支撑体系 |
| 四、产品经理的核心业务之二：产品开发管理 |
| 1、产品开发团队的构成 |
| 1）、贯穿全流程的产品开发团队的构成 |
| 2）、产品开发团队成员的角色构成及相应职责 |
| 3）、产品经理如何保证产品开发团队高效运作 |
| 2、产品开发的结构化流程 |
| 1）、结构化的产品开发流程的特点 |
| 2）、产品经理在结构化产品开发流程中如何推动工作 |
| 3）、产品经理在结构化流程的每个阶段的工作重点 |
| 4）、实例讲解：某案例公司产品经理在结构化流程中的重点活动 |
| 3、产品开发的决策评审机制 |
| 1）、产品经理在公司的产品决策机制中扮演什么角色 |
| 2）、产品经理如何参与决策 |
| 3）、实例讲解：某案例公司产品经理的决策评审报告 |
| 4、产品开发的过程的项目管理 |
| 1）、产品经理在如何监控整个项目的研发进展 |
| 2）、产品经理如何协调与项目经理之间的关系 |
| 3）、产品开发过程中的突发事件如何处理 |
| 4）、实例讲解：某案例公司产品经理在项目管理中的控制点 |
| 5、演练与问题讨论 |
| 五、产品经理的核心业务之三：产品上市 |
| 1、产品经理如何整体把控产品的上市节奏 |
| 2、产品上市的策略：先"营"后"销" |
| 1）、如何理解营的工作 2）、如何理解销的工作 3）、营和销之间的关系 |
| 3、新产品上市流程 |
| 1）、新产品上市流程中各环节的主要活动 2）、发布策略 3）、发布准备 4）、正式发布 |
| 5）、发布计划的执行与监控 |
| 4、新产品上市的支撑体系 |
| 1）、产品上市"一纸禅" 2）、产品的命名管理 3）、产品的外部测试（投放市场测试的几个阶段） |
| 4）、产品的Beta测试、用户早期试用和正式发布之间的关系 5）、产品上市的效果评估 |
| 6）、对产品上市中容易出现的问题产品经理如何应对 |
| 7）、新产品上市如何处理与老产品和其他关联产品的关系 |
| 8）、产品上市的"151"策略 9）、模板分享：新产品上市计划模板 |
| 六、产品经理的培养 |
| 1、常用的产品经理培养方法 |
| 1）、岗位轮换、自我批判、导师制、参加学习 2、产品经理培养方法――资源池 |
| 3、资源池的概念 4、建立资源池的目的与原则 |
| 5、资源池的运作流程 |
| 1）、产品经理的筛选 2）、产品经理的面试 3）、产品经理候选人的培养 4）、候选人的资格认定 |
| 5）、资源池的运作机构及职责 6、实例讲解：产品经理资源池的建设过程和运作机制 |
| 七、总结 |
| 3）PBS、WBS、OBS、RBS之间的对应关系 |
| 4）五种常见的估计方法 5）规模、工作量、工期估计 6）PERT图的绘制 |
| 7）如何加快项目开发进度 |
| a 关键路径法 b 快速跟踪法 |
| 5.质量第一，计划先行 |
| 6.谁忽略风险计划，风险就找谁 |
| 7.难道沟通也要做计划？ |
| 8.十大提高项目执行力的行为 |
| 9.借助工具保证执行落地 |
| 10.研发项目的分层实施与分层监控 |
| 11.研发项目控制的手段：报告+会议 |
| 六、锦囊之五：研发项目经理绩效管理的能力 |
| 1.制定研发项目KPI指标的方法 |
| 2.考核研发项目的常规KPI指标有哪些？ |
| 3.如何把研发项目的目标分解给研发人员 |
| 4.研发人员绩效承诺管理 |
| 5.研发人员制定绩效目标存在的问题分析 |
| 6.绩效承诺目标的跟踪与修改 |
| 7.研发项目经理如何辅导研发人员的绩效 |
| 8.研发项目经理如何做好研发人员的绩效评价 |
| 9.公司如何从制度上保证项目经理的权威性 |
| 10.演练与问题讨论 |
| 七、锦囊之六：研发项目经理沟通与处理冲突的能力 |
| 1.研发沟通的障碍 |
| 2.约哈利窗沟通分析 |
| 3.沟通的种类 |
| 4.研发沟通方式比较 |
| 5.如何与上级沟通 |
| 6.如何跨部门沟通 |
| 7.项目团队内如何沟通 |
| 8.什么时候冲突具有破坏性 |
| 9.什么时候冲突具有建设性 |
| 10.研发冲突原因（讨论） |
| 11.如何避免冲突（讨论） |
| 12.冲突与研发组织绩效果 |
| 13.解决研发冲突的四方面工作 |
| 14.演练与问题讨论 |
| 八、总结 |
| 1.研发项目经理如何实现角色转换 |
| 1）兵熊熊一个，将熊熊一窝 |
| 2）怎么才能不是熊将 |
| 2.六个锦囊如何融会贯通 |
| 1）此时无招胜有招 |
| 2）总结、提炼、升华 |
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