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Saturday, January 23, 2016
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尊敬的朋友，您好！
『绩·效·考·核·与·薪·酬·体·系·设·计』的详细课程内容如下：
【时·间】 2015年3月20-22深圳、3月26-28上海、4月24-26北京
【对·象】 事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效、薪酬等
【费·用】 5400元/人（含课程讲义、午餐、税费、茶点等）
【手·机】 １·３·６·９·１·４·７·２·８·１·６
【Ｑ·Ｑ】 1 ·3 ·2 ·1· 2· 5· 9· 1· 2 ·4 叶·小·姐
课·程·大·纲：
绩效考核课程大纲：
一、推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题
1、企业建立绩效体系所面临的方法问题；
以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？
短期考核还是长期考核？
短期利益还是长期利益？
关键业绩还是非关键业绩？
绩效管理如何与战略接口？
KPI成绩与奖金挂钩的问题？
2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；
传统文化对绩效管理的影响
为什么没有人愿意做A？
为什么推行绩效管理这么困难？
3、管理基础对推行KPI的影响
二、绩效管理的方式方法
1、模糊感觉判断法；
2、360°评估；
3、强制分布法；
要不要排名？
谁和谁排名？
怎么排名？
4、关键业绩指标考核；
三、KPI操作中的几个基本问题
1、什么是目标与指标
2、KPI指标的基本属性与操作注意要点
为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题；
他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题
为什么考核这些指标后适得其反——行为问题
3、在公司建立KPI体系的思路；
四、平衡计分卡
1、什么是平衡计分卡；
2、战略与平衡计分卡有什么关系？——战略与战略地图；
3、平衡计算分卡落实的三种方式；
五、如何分解KPI
KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，比如：
一个kpi指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？
如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？
1、如何分解KpI——上一级指标与下级指标的关系
2、分解指标的2种基本方法
3、按照驱动因素分解KPI指标，3种基本的模式
4、按照驱动因素分解的四种方法
按照指标的结构分解法；
OAM分解法；
贡献路径图法；
流程关键控制点法；
5、分解KPI指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等
六、指标词典的编制
指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?
1、为什么需要定义KPI
2、财务指标定义时，需要注意的问题；
3、非财务指标，定义时需要注意的问题；
4、谁来提供数据——自己提供，别人提供，利益相关者提供？
七、任务指标如何定义
职能部门的指标，有些无法量化，该如何定义？
1、职能部门工作的特点；
2、什么是任务指标；
3、难度不同的任务考核；
4、工作量不均衡如何处理？
5、谁来制定任务？
6、临时任务多如何处理？
7、任务指标的定义模式；
八、目标值的确定
找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有达到目标应该得多少分？
1、设定目标的痛苦；
2、目标订不准怎么办？
3、没有历史数据怎么办？
4、竞争，资源，能力对目标的影响；
5、如何让下属主动把目标定的最合适——联合基法
6、长周期的目标如何分解到短周期；
九、KPI的计分方式
1、比率法；
2、层差法；
3、说明法；
十、权重的设计
1、什么是指标的组合方式；
2、组合方式的种类；
3、设置权重的步骤与注意问题；
十一 、主基二元考核法
关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？不关注非关键业绩指标是否会出问题？
如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用？如何解决这个问题呢？
1、KPI所无法解决的问题；
2、主要绩效与基础绩效的关系；
3、如何在实践中运用主基二元考核法；
十二、推行绩效管理所遇到的问题与对策；
推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢？
1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；
2、推行绩效管理需要解决观念问题；
3、推行需要解决制度与技巧问题
4、推行需要解决心态问题；
十三、绩效沟通
1、计划阶段的绩效沟通
2、辅导阶段
3、考核阶段的绩效沟通
4、绩效问题分析与改进——组织改进、领导改进、员工改进；
岗位分析：
一、什么是岗位分析
1、什么是岗位分析；
2、岗位分析的作用；
二、岗位分析的方法
1、组织与部门职责与岗位职责的关系
2、常用的岗位分析的方法——资料分析法，问卷法，观察；
三、岗位分析的步骤与流程
1、组织结构设计与流程设计；
2、部门职责设计；
3、岗位职责设计；
4、岗位任职资格设计；
5、常见的岗位设计的误区与错误；
四、如何确定编制的工具方法
1、业务数据分析法；
2、劳动效率定编法；
3、比例法；
4、预算控制法；
薪酬设计：
引子:
什么是薪酬；
人力资源价值链；
职位、人、市场、绩效对薪酬的影响；
薪酬设计的框架
一、岗位分析部分：
1、什么是岗位分析
什么是岗位分析；
岗位分析需要分析什么内容；
岗位分析的原则
2、岗位分析的步骤与流程
岗位分析的方法；
如何编制岗位职责；
3、任职资格
职位族划分；
岗位任职资格编制的方法；
4、如何确定编制的工具方法
业务数据分析法；
劳动效率定编法；
比例法；
预算控制法；
二、薪酬设计需要解决的矛盾——内部公平性
1.为什么要职位评估；
2.职位评估所使用的方法；
3.常见的职位评估的工具介绍；
4.如何设计或者选择职位评估模型；
5.职位评估的程序与注意问题；
6.职位评估案例
三、薪酬设计需要解决的矛盾——外部公平性
1.什么是外部公平性；
2.如何进行薪酬调查；
3.如何处理薪酬调查的数据；
4.如何确定薪酬水平；
5.中位值级差的计算；
四、薪酬结构的划分；
1、什么是薪酬结构；
2、薪酬的幅度与重叠度的计算；
3、宽带还是窄带；
4、固定与变动比例的划分需要考虑的问题
薪酬水平
行业特点
管理层次
职位序列；
五、薪酬与能力的关系
1.薪酬为什么需要和能力挂钩；
2.什么情况下需要与能力挂钩；
3.技能薪酬帮助企业解决的三个问题；
4.如何评估员工能力；
5.加薪是以能力为核心，还是以业绩为核心；
六、奖金设计如何使公司、部门、个人三挂钩；
1、几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考；
2、几种模式优缺点的对比；
3、集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩？
七、奖金设计与外部因素的影响
1、老总的奖金究竟该不该发？
2、采购经理的奖金究竟该不该发？
3、如果过滤外部因素的影响；
八、企业内各部门奖金设计的要点
1、销售部门提成制，还是奖金制？
2、项目类型工作奖金的设计；
3、生产部门奖金的设计；
4、年薪制奖金的设计；
九、发奖金的周期
1、奖金周期与考核周期；
2、年终奖还是年中奖；
3、时机选择要考虑的要点；
4、奖金的滞后性；
十、薪酬管理
1、薪酬分析；
企业宏观的薪酬分析——投入产出；
微观的薪酬分析——内部竞争比率与外部竞争比率；
2、如何给员工设计加薪
按照业绩考核成绩加薪；
分数与排名对加薪的影响；
按照能力加薪；
按照能力与业绩综合考虑加薪；
按照能力与业绩与员工在宽带中的位置加薪；
3、薪酬预算与控制
备注：
报名咨询请您及时联系叶霞1·3·6·9·1·4·7·2·8·1·6；Q·Q：1·3·2·1·2·5·9·1·2·4
RAND_LETTER_0}Sunday, January 10, 2016
细分事业单元huangjianlongxx.viewerframe@blogger.com
huangjianlongxx.viewerframe，您好！
| 阿米巴经营模式构建实战训练营 |
| 【时・间】 2015年1月17-18上海、1月24-25深圳 |
| 【对・象】 企业董事长、总经理、副总经理、生产部门总负责人、财务总监等 |
| 【费・用】 5800元/人，来二送一 （含课程讲义、午餐、税费、茶点等） |
| 垂・询・热・线：0755-61286760 021-51097313 010-51668125 |
| 课程大纲： |
| 一、什么是阿米巴经营模式 |
| 1、阿米巴经营模式的诞生 |
| 2、阿米巴的定义和特征 |
| 3、阿米巴经营模式的理念 |
| 4、稻盛和夫的实学与哲学 |
| 5、阿米巴经营的七大目的 |
| 6、培养员工的自主意识 |
| 二、细分事业单元：阿米巴组织的构建 |
| 1、组织模式和企业经营的关系 |
| 2、传统企业组织模式的优缺点 |
| 3、阿米巴组织细分的五个条件 |
| 4、阿米巴组织模式的特点： |
| a)经营者全盘掌握； |
| b)提拔培养人才； |
| c)划分组织，拓展事业 |
| 5、阿米巴组织细分的四个条件： |
| a)能够进行独立核算的单位； |
| b)能够独立开展业务的单位； |
| c)能够执行公司目标的单元； |
| d)组织划分后的管理成本不能够太高 |
| 6、建立能够灵活应对市场的组织：各个业务单元之间的关系 |
| 6、经营管理部：阿米巴经营模式的支撑部门 |
| 7、从业务价值流的角度划分组织 |
| 8、案例与讨论：如何合理划分阿米巴组织？ |
| 9、将组织的变化当成一种常态：阿米巴组织再造 |
| 三、单位时间核算制 |
| 1、引子：路边摊位的经营 |
| 2、传统会计的六大误区 |
| 3、标准成本方法、目标倒置法和售价还原成本法 |
| 4、案例：会计为决策服务，而不是满足会计原则―识别出沉没成本对决策的价值 |
| 5、单位时间效益核算制度：现场可行的管理会计方法 |
| 6、单位时间核算制的计算方法 |
| 7、案例：销售型、制造型、服务型三种不同企业的单位时间效益核算方法； |
| 8、单位时间核算制的出货、采购和库存管理 |
| 9、劳务费用不计入单位时间核算制的秘密 |
| 10、单位时间效益核算表的用途： |
| a)掌握经营情况 |
| b)凝聚全员的力量 |
| c)提高生产效率 |
| d)统一运作管理 |
| 四、阿米巴之间的核算与内部市场化 |
| 1、阿米巴管理会计及其作用 |
| 2、阿米巴单元经营会计核算的准则 |
| 3、人人都是经营者：把市场机制引入公司内部 |
| 4、定价是经营之本：阿米巴单元之间的定价 |
| 5、最终售价倒推来决定各道工序的价格 |
| 6、案例与讨论：各个部门之间的定价方法 |
| 7、公司高层在内部市场定价中的作用 |
| 8、现场游戏体验：加油站的阿米巴经营 |
| 9、阿米巴领导者在内部市场化中的作用 |
| 五、如何运行阿米巴经营模式 |
| 1、从承担责任到充分授权 |
| 2、建立高度透明的经营环境 |
| 3、PDCA循环与持续改进； |
| 4、案例与现场辅导：A3汇报法的制作方法和运用 |
| 5、全员参与的的改善方法 |
| 6、阿米巴单元如何制定目标与计划 |
| a) 目标可行性评估 |
| b）寻找关键要素_ |
| c) 战略如何转化为行动？-战略如何分解？ |
| d) 整体运作方法－从目标到行动措施 |
| e) 阿米巴计划的构成要素 |
| 7、阿米巴会议的要点 |
| 8、案例与现场辅导：阿米巴会议的组织与召开 |
| 9、制订年度计划、月度计划和执行计划 |
| 10、案例与现场辅导：现场操练模拟：三类计划的现场制订辅导 |
| 11、反馈和评估系统 |
| 六、阿米巴经营模式的有效运用 |
| 1、阿米巴单元业绩与个人绩效考核的关系 |
| 2、分组讨论：阿米巴单元是否需要将效益和员工收入挂钩？ |
| 3、案例与讨论：重结果奖惩还是重过程控制？两种不同管理方法在中国企业的运用 |
| 4、构建人才建设的梯队：阿米巴领导选择与人才培养计划 |
| 5、阿米巴的分裂和合并：为实现灵活多样的业务模式做准备 |
| 6、增加单元价值，减少单元浪费：精益管理在业务单元中的运用 |
| 七、阿米巴经营哲学在中国的运用 |
| 1、京瓷价值观在各单元定价之中的地位与作用：公平、正义、正直，努力，公司全局观 |
| 2、成果主义适用与中国国情吗？单元盈利与企业绩效之间的关系与运用 |
| 3、实力主义，不拘一格降人才 |
| 4、领导的使命 |
| 5、用将来进行时看待人才的素质和能力 |
| 6、短期目标与事业的可持续性 |
| 7、阿米巴经营在中日两国的背景差异和解决方法 |
| a) 社会文化背景的差异和对策 |
| b) 商业文化的差异和对策 |
| c) 员工对企业归属感的差异和对策 |
Friday, January 8, 2016
解析握传统企业借力电huangjianlongxx.viewerframe商具体步骤与实施方法
dr
阿 里 创 新 与 电 商 实 战 班上午 11:09:51
【时间地点】 2o15年1月16-18日杭州
【参加对象】 传统企业掌门人、电商企业负责人、电商团队管理者、电商运营人员等人士。
【授课方式】 讲师讲授 + 视频演绎 + 案例研讨 +角色扮演 + 讲师点评
【学习费用】 88oo元/人
1、费用包括课程费用、讲义、资料、茶歇费用、参访大巴费用、西湖茶庄费用；
2、学员食宿及往返杭州交通费用学员自理。（代收食宿费1ooo元，3晚标双，6正餐，如需入住单间，需补
6oo元/人）
3、学员本人可以享受免费复训机会（每期阿里实战班开放5个复训名额）
报3个送1个免费名额。强烈建议企业老总带领电商运营负责人共同参加，若单家企业报名3人以上赠送1
个免费学习名额。
【垂询热线】 o755-6l28`676o o21-5lo9`73l3 o1o-5l66`8l25
《阿里创新/淘宝电商实战班》（仅限35位）
参访企业：阿里巴巴
互联网时代，老板思维需要变了！
我能收获什么？
1、零距离感受阿里武侠文化与自由开放的办公空间
2、系统了解阿里如何进行文化创新/战略创新/营销创新
3、解析握传统企业借力电商具体步骤与实施方法
4、资深电商专家点评自身企业淘宝/天猫店铺
课程安排：
1月15日（学员认识，欢迎晚宴）
18:oo—2o:oo 学员签到,欢迎晚宴，酒店入住
阿里实战班项目组
1月16日：阿里"味"道行学+阿里文化与管理创新之道
o9:oo～o9:3o 阿里"味"道行学行前引导
● 阿里参访学习看点，学习点
标杆考察学习顾问 巴士课堂
o9:3o—1o:1o 参观阿里巴巴数据中心
——观摩阿里巴巴/淘宝/支付宝在线实时交易数据，感受中国电子商务的快速发展与经济运行情况。
参观收益：感受中国电子商务快速发展，从阿里巴巴实时数据把握中国经济发展脉搏。
1o:2o—11:3o 参观阿里集团总部园区
——参观员工办公区/枫林晚/健身会所/阿里食堂/阿里邮局/阿里超市/阿里星巴克
参观收益：感受阿里巴巴在企业文化和员工人文生活方面的创新举措，了解阿里巴巴如何打造一家幸福企业
。
11:3o—12:3o 阿里餐厅自助午餐（感受阿里后勤服务体系） 阿里餐厅
14:oo—17:oo 课程：《企业转型电商困境与渠道布局策略》
● 传统企业电商发展七大困局
● 传统企业电商时代三大必经之路
● 传统企业电商渠道布局策略 淘宝大学总裁班
特聘讲师
资深电商运营专家
18:3o—21:oo 主题分享：阿里文化与管理创新之道
● 阿里凭什么创新？解密创新的基因和土壤
● 从阿里历程解析阿里文化与价值观传承
● 阿里独树一帜的武侠文化与管理模式解析
阿里首席讲师
课程安排（第2-3天）：
1月17日：阿里创新+企业电商运营
o9:oo—12:oo 专题课程：《企业玩转电商运营三部曲》
●定位：找准定位，确定企业发展方向，开辟企业蓝海
●营销：电商营销之法，找到适合自己企业的营销之道
●数据：如何找到行业数据，如何利用数据为销售服务
●2o15年电商整体发展趋势 阿里首席讲师 资深电商运营顾问
14:oo—17:oo 天猫优秀商家（TOP1oo商家）参访
● 参访客服中心/发货中心/产品中心
● 店铺运作经验交流
● 学员总结，分享收获 天猫优秀商家 创始人
19:oo—21:oo 西湖品茶论道
品茶，交流学习心得，学员企业电商运营现状点评分析
特邀嘉宾：淘拍档金牌服务商副总裁（9年淘宝、天猫实战运营经验） 武总 西湖茶楼
1月18日：互联网思维+电商渠道布局
o9:oo—12:oo 主题分享：互联网思维与阿里营销创新
● 互联网思维与企业运营
● 解密2o13/2o14双11变化与数据分析
● 传统企业借助互联网思维案例解析
● 阿里营销创新案例解析 阿里资深顾问 标杆学习专家
14:oo—17:oo 大型歌舞：《宋城千古情》
世界三大名秀之一，一生必看演出 体验杭州宋城历史与文化
17:oo—18:oo 驱车送到机场 上午 11:09:51
Wednesday, January 6, 2016
长孙熙菽：招收应届毕业生，应注意哪些细节问题？
新《劳动合同法》、《社会保险法》、《工伤保险条例》
实操应对策略与有效调岗调薪、裁员解雇及违纪问题员工处理技巧
2016年1月12--13日----上海（A单元）、 3月11--12日----上海（B单元）
1月15--16日----北京（A单元）、 3月18--19日----北京（B单元）
1月19--20日----深圳（A单元）、 3月23--24日----深圳（B单元）
4月1--2日-------广州（A单元）、 4月29--30日----广州（B单元）
注明：该课程2天为一个单元，A单元与B单元内容是完全独立的不分先后顺序，客户可根据自己需求选择参加A单元或者B单元，或AB单元均参加，可以参加完A单元再参加B单元或者先参加B单元再参加A单元均可，A单元与B单元内容请看下面的课程大纲！！！
【参加对象】 董事长、总经理、副总经理、人力资源总监/经理/专员及人事行政管理人员、工会干部、法务人员及相关管理人员、相关律师等。
【授课方式】 讲师讲授 + 视频演绎 + 案例研讨 +角色扮演 + 讲师点评
【学习费用】 参加A单元：2800/1人，5000/2人；参加B单元：2800/1人，5000/2人
参加AB单元：5000/人，（含课程讲义、午餐/茶点等）
垂询热线：上海：021-31006787、北京：010-5129-9910，深圳：0755-6128-0006
在·线·QQ·微信：320588808 18917870808 许先生
注：如不需要此类信件信息，请发送"删除"至wytuixin@163.com,我们会及时处理，谢谢您的理解。
课程背景：
2008年，国家出台了《劳动合同法》、《劳动合同法实施条例》、《劳动争议调解仲裁法》、《职工带薪年休假条例》、《企业职工带薪年休假实施办法》；2009年，国家出台了《劳动人事争议仲裁办案规则》；2010年，国家出台了《劳动争议司法解释（三）》及修改了《工伤保险条例》；2011年，国家出台了《社会保险法》及《实施<社会保险法>若干规定》；2012年，国家出台了《企业民主管理规定》、《女职工劳动保护特别规定》及修改了《职业病防治法》；2013年，国家出台了《劳动争议司法解释（四）》、《劳务派遣若干规定》；2014年……
上述法律法规政策的持续实施，客观上要求企业精打细算，否则无法承受与日俱增的用工成本；客观上要求用人单位做到"精细化"管理，否则难以证明劳动者"不合格、不胜任、严重失职、严重违纪违规"，也难以进行合法有效的"调岗调薪、裁员解雇"。如果用人单位依然实施"传统式、粗放式、随便式"的管理，那么用人单位必将面临巨大的用工风险和赔偿责任，其管理权威也将受到严峻的挑战！
为帮助广大企事业单位了解相关政策法律法规，掌握防范用工风险和化解劳动争议的技能技巧，以实现低风险、低成本、高绩效的人力资源管理目标，特邀请我国知名的劳动法与员工关系管理实战专家钟永棣老师主讲此课程。欢迎企事业单位积极组织相关人员参加此培训课程！
培训收益：
1、全面了解劳动用工过程的法律风险；
2、理解与劳动用工有关的政策法律法规；
3、培养预测、分析劳动用工法律风险的思维；
4、掌握预防和应对风险的实战技能及方法工具……
课程特色：
稀缺性：此课程将劳动法体系和薪酬绩效管理体系紧密相结合，国内极少出现此类课程。
针对性：课程内容精选了过去5年来主讲老师亲自处理过的且在不少用人单位内部也曾发生过的代表性案例，这些案例完全符合中国现阶段的大环境大气候，极具参考性和启发性。
实战性：实战沙盘演练，学员深入思考与充分互动，老师毫不保留倾囊相授；学员把错误留在课堂，把正确 的观点、方法、工具、技能带回去。
讲师介绍：【钟永棣】
资深劳动法专家
教育背景:
国内著名劳动法与员工关系管理实战专家、劳动仲裁员、企业劳动争议预防应对专家、高级人力资源管理师、高级劳动关系协调师，国内第一批倡导、传播、实施"国家劳动法与企业薪酬绩效有机整合"的先行者；国内原创型、实战型、顾问型的培训师。
现任"劳律通(中国)顾问中心"、中华创世纪培训网首席顾问，上海成通律师事务所投资合伙人；兼任时代光华管理学院、深圳外商投资企业协会、广州市劳动保障学会、广州市人力资源市场服务中心、广东省人力资源管理协会、香港工业总会、中山大学、浙江大学等100多家培训公司、行业协会、有关机构的签约讲师、特聘顾问。
讲师擅长:
钟老师精通劳动政策法律法规和劳动仲裁、诉讼程序，擅长劳动用工风险的有效预防与劳动争议案件的精准应对，善于把劳动法律法规与企业人力资源管理有机整合，通晓企业劳动争议防范机制的构建和劳动用工管理体系的修正完善。钟老师经常在客户办公现场、培训现场为客户、学员即时起草、审查、修改相关制度、合同、文书，或分析具体案件的应对思路；钟老师独到的现场的专业功底，每次都赢得广大客户、学员发自内心的好评与100%的信服！
讲师经历:
钟老师曾任专职劳动仲裁员，曾获"广州市优秀劳动仲裁员"称号，期间审裁劳动争议案件400多宗；多年来累积代理劳动争议500多宗，参与或主持薪酬绩效咨询项目20多个，审查完善400多家企业的人力资源管理规章制度。个人长期担任30多家（累计200多家）企业的人力资源管理法律顾问；以钟老师领衔的专家队伍，长期为企事业单位提供劳动法常年顾问及各种劳资专项咨询服务，客户满意度高达95%。
2004年开始钟老师全国各地巡讲劳动法、劳动关系课程，受益企业达30000家，直接受益学员70000多人，培训地点涉及20多个省会城市及沿海地区大城市。钟老师将枯燥的劳动政策法规溶入实际管理案例当中，将人力资源管理与劳动法有机地整合在一起；课程内容80%为真实案例、20%为必备的重点法条；学员参与讨论、互动，课程生动有趣，深入浅出，实战型超强，让学员即时学以致用！课程满意度高达95%，众多学员均表示："第一次听到如此实战、
实用、实效的劳动法课程！钟老师非常务实、不说教、没有商业味道，终于听到了让我不再后悔的精彩课程！"
钟老师先后在《广州日报》、《南方都市报》、《中国社会科学报》、《人力资源》、《香港工业总会月刊》等报刊、杂志、媒体发表专业文章或采访稿50多篇。
课程大纲：
A单元内容（共2天，15个以上经典案例）
专题一：招聘入职
1.如何预防劳动者的"应聘欺诈"，如何证明劳动者的"欺诈"？
2.招收应届毕业生，应注意哪些细节问题？
3.招用达到法定退休年龄的人员，应注意哪些细节问题？
4.招用待岗、内退、停薪留职的人员，应注意哪些细节问题？
5.入职体检需注意哪些细节问题？
6.入职前后用人单位应告知劳动者哪些情况，如何保留证据？
7.《入职登记表》如何设计，才能起到预防法律风险的作用？
8.劳动者无法提交《离职证明》，该怎么办？
9.企业如何书写《录用通知书》，其法律风险有哪些？
专题二：劳动合同订立
1.用人单位自行拟定的劳动合同文本是否有效，是否需要进行备案？
2.劳动者借故拖延或拒绝签订劳动合同，用人单位如何应对？
3.未签订劳动合同，需支付多长期限的双倍工资？是否受到仲裁时效的限制？
4.劳动合同期满，继续留用劳动者，但未续签合同，是否也需支付双倍工资？
5.什么时候为最佳时间，签署劳动合同、用工协议？
6.法律禁止2次约定试用期，劳动合同期限和试用期限该如何约定？
7.用人单位收购其他组织时，如何与被接收的员工签订、变更劳动合同？
8.应否与属于职业经理人的法人代表签订劳动合同？
专题三：试用期
1.可否先试用后签合同，可否单独签订试用期协议？
2.员工主动申请延长试用期，该怎样操作，才规避赔偿风险？
3.试用期满后辞退员工，最少赔2个月工资，该如何化解？
4.试用期最后一天辞退员工，赔偿概率为70%，如何化解？
5.试用期满前几天辞退员工，赔偿概率为50%，如何化解？
6.不符合录用条件的范围包括哪些，如何取证证明？
7.《试用期辞退通知书》如何书写，以避免违法解除的赔偿金？
8.出现"经济性裁员"情况，优先裁掉试用期的新员工，合法吗？
专题四：无固定期限劳动合同
1.无固定期限劳动合同到底是不是铁饭碗，会不会增加企业成本？
2.无固定期限劳动合同解除的条件、理由有哪些？
3.用人单位拒绝签订无固定期限劳动合同，有何风险？
4.签订了固定期限劳动合同的员工，期间工作累计满10年，能否要求将固定期限合同变更为无固定期限合同？
5.连续订立二次固定期限劳动合同到期，用人单位能否终止合同；员工提出签订无固定期限合同，用人单位能否拒绝？
6.合同期满劳动者由于医疗期、三期等原因续延劳动合同导致劳动者连续工作满十年，劳动者提出订立无固 定期限劳动合同的，用人单位能否拒绝？
专题五：特殊用工协议
1.培训服务期与劳动合同期限有何不同，劳动合同期限与服务期限发生冲突时如何适用？
2.培训服务期未到期，而劳动合同到期，用人单位终止劳动合同的，是否属于提前解除劳动合同，如何规避 ？
3.劳动者严重过错被解雇，用人单位能否依据服务期约定要求劳动者支付违约金？
4.在什么情况下，可签署竞业限制协议？
5.在什么时候，企业更有主动权签署竞业限制协议？
6.无约定经济补偿的支付，竞业限制是否有效？
7.竞业限制的经济补偿的标准如何界定？
8.要求员工保密，企业需要支付保密工资吗？
专题六：劳动关系解除终止
1.双方协商解除劳动合同并约定支付适当的经济补偿，事后劳动者追讨经济补偿的差额部分，仲裁机构有可 能支持劳动者的诉求，企业如何避免案件败诉？
2.能否与"三期妇女、特殊保护期间的员工"协商解除，如何规避风险？
3.员工未提前30日通知企业即自行离职，企业能否扣减其工资？
4.员工提交辞职信后的30天内，企业批准其离职，可能有风险，如何化解？
5.员工提交辞职信后的30天后，企业批准其离职，也可能有风险，如何化解？
6.对于患病员工，能否解除，如何操作才能降低法律风险？
7.实行末位淘汰制，以末位排名为由解雇员工，往往被认定非法解雇，企业该如何做，才避免案件败诉？
8.以"组织架构调整，无合适岗位安排"为由解雇员工，感觉非常符合常理，但往往被认定非法解雇，企业该如何做才避免风险？
9.以"经济性裁员"名义解雇员工，感觉非常符合常理，但往往被认定非法解雇，企业该如何操作？
10.《解除劳动合同通知书》如果表述不当，往往成为劳动者打赢官司的有力证据，企业该如何书写，才避免案件败诉而承担法律责任？
11.解除劳动合同前未通知及征求工会的意见，是否构成非法解除？
12.劳动合同到期后，经常出现该终止的忘记办理终止手续，该续签的忘记办理续签手续，其引发的风险非常大；那么企业该如何规避风险？
专题七：社会保险法
1.用人单位拖欠社保费，有什么法律责任？
2.用人单位不足额缴纳社会保险如何处理？
3.员工不愿意买社保，并与单位签有协议的情况下，该协议是否有效？
4.试用期间，是否必须缴纳社会保险？
5.如果无参保，劳动者因第三方责任产生的医疗费用，能否要求单位报销？
6.企业协助辞职员工骗取失业保险金，有什么法律风险？
7.女职工未婚先孕、未婚生育争议如何处理？
8.怀孕女职工提出长期休假保胎，直至修完产假，该如何协调此问题？
专题八：劳动争议处理
1.用人单位败诉的原因主要有哪些？
2.仲裁或法院在处理案件时，如何适用法律法规？
3.如何判定政策法律法规的效力等级？
4.公开审理的开庭形式，有何风险，如何避免风险？
5.申请仲裁的时效如何计算；如何理解"劳动争议发生之日"？
6.如何书写答辩书，有哪些注意事项？
7.开庭期间，质证与辩论需要注意哪些关键问题？
8.举证责任如何分配，无法举证的后果有哪些？
B单元内容（共2天，15个以上经典案例）
专题一：绩效管理与岗位调整
1.企业单方调整岗位，员工往往可被迫解除合同并索赔经济补偿，如何规避？
2.调岗时没有书面确认，员工到新岗位工作2个月后能否要求恢复到原岗位？
3.可否对"三期内"女职工进行调岗、调薪？
4.员工认同绩效结果，为什么在"不胜任工作"引发的争议中还是败诉？
5.为什么企业根据绩效结果支付员工绩效奖金，最终被认定非法克扣工资？
6.法律上如何证明劳动者"不能胜任工作"？
7.对绩效考核不合格的员工，如何合法辞退？
8.绩效正态分布往往强制划分5%的员工为不合格者，是否合法？
专题二：劳动报酬、薪酬福利
1.工资总额包括哪些工资明细？
2.新进员工薪资管理问题及处理技巧；
3.调整工作岗位后，可以调整薪资标准吗？
4.如何通过薪酬调整处理员工失职、违纪等问题？
5.值班算不算加班？
6.加班加点工资支付常见误区？
7.用人单位如何设计工资构成以降低加班费成本？
8.未经用人单位安排，劳动者自行加班的，是否需支付加班工资？
9.劳动者主张入职以来的加班费，如何应对？
10.劳动者在工作日\法定节假日加班，能否安排补休而不予支付加班费？
11.病假、年休假、婚假、产假、丧假等的享受条件及工资待遇标准？
12.离职员工往往回头追讨年终奖，有可能得到支持，如何规避该风险？
专题三：违纪违规问题员工处理
1.劳动者往往拒绝签收处分、解雇通知书，如何应对？
2.问题员工往往拒绝提交《检讨书》或否认违纪违规事实，企业该如何收集证据？
3.对于违纪员工，应该在什么时间内处理？
4.怎样理解"严重违反用人单位的规章制度"?
5.如何在《惩罚条例》中描述"一般违纪"、"较重违纪"及"严重违纪"？
6.怎样理解"严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害"？
7.如何界定"重大损害"，"重大损害"是否必须体现为造成直接的经济损失？
8.如何追究"严重失职、严重违纪违规"者的法律责任？
9.能否直接规定"禁止兼职，否则视为严重违纪违规"？
10.直线部门经理擅自口头辞退员工，仲裁机构往往认定企业非法解雇，企业该如何做，才避免案件败诉？
11.劳动者不辞而别、无故旷工，却主张被企业口头解雇，往往得到仲裁机构的支持，企业该如何做，才避免案件败诉？
12."录音录象"证据，仲裁与法院是否采信；企业内部OA系统上的资料能否作为证据使用；电子邮件、手机短信能否作为证据使用？
专题四：经济补偿
1.用人单位需向劳动者支付经济补偿的情形有哪些？
2.什么情况下用人单位需支付两倍的经济补偿？
3.劳动者可否同时向用人单位主张经济补偿和赔偿金？
4.经济补偿计算的基数及标准如何确定？
5.经济补偿年限最高不超过十二年的适用范围？
6.如何计算《劳动合同法》生效前后的经济补偿年限？
7.如何理解"六个月以上不满一年的，按一年计算；不满六个月的，向劳动者支付半个月工资的经济补偿"？
8.劳动合同法环境下"50%额外经济补偿金"是否继续适用？
专题五：规章制度、员工手册
1.企业人力资源管理体系中哪些内容跟劳动法有必然联系？
2.人力资源、劳动用工管理制度应该包括哪些必备内容？
3.制定规章制度的程序要求给用人单位带来哪些风险，如何应对？
4.非国有用人单位如何组建"职工代表大会"？
5.无纸化、网络化办公下的公示，存在哪些风险？
6.如何公示或告知，更符合仲裁或诉讼的举证要求？
7.规章制度能否规定对员工进行经济处罚？
8.规章制度违反法律法规，劳动者可以被迫解除并索取经济补偿，如何防范？
专题六：工伤保险条例
1.属于工伤范围的情形有哪些？
2.不得认定为工伤的情形有哪些？
3.怎样理解"上下班途中"，怎样控制期间的风险？
4.发生工伤事故，用人单位需承担哪些费用？
5.工伤员工借故拒绝复工，借故不断休假，如何处理？
6.对于第三方造成的工伤事故，劳动者能否要求用人单位支付工伤待遇又同时要求第三方支付人身伤害赔偿
？
7.用人单位能否以商业保险理赔款替代职工工伤赔偿待遇？
8.发生工伤事故，双方私下和解，补偿协议该如何签订才有效？
专题七：劳务派遣
1.劳务派遣用工模式，有何利弊，利大还是弊大？
2.劳务派遣合作协议必须注意的风险细节有哪些？
3.新法下劳务派遣面临的主要风险有哪些？
4.派遣工"第三签"时，能否要求签订无固定期限劳动合同？
5.哪些岗位可以使用派遣工，辅助性、临时性、替代性如何理解与操作？
6.新规定对于同工同酬提出哪些新要求，如何规避同工同酬风险？
7.采用劳务派遣用工方式，能否异地参保？
8.用工单位如何行使对派遣员工的退还或退换权？
9.如何处理违反用工单位规章制度的派遣员工？
10.怎样规定派遣员工的辞职程序和离职责任？
11.部分劳务公司很可能面临关闭停业，原来的派遣工的劳动关系如何处理？
12.业务外包与劳务派遣的本质区别有哪些？
13.如何筛选承包方，需考察哪些细节要点？
14.用工单位如何应对派遣合作争议和劳动争议？
huangjianlongxx.viewerframe:如何解决门店九大核心问题？
huangjianlongxx.viewerframe 亲!
附件中的内容打造金牌店长特训营,希望能帮助到贵公司的发展。
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祝您工作顺利，身体健康
邰淞子18:21:00
Monday, January 4, 2016
huangjianlongxx.viewerframe:如何提高采购谈判的实效性?
huangjianlongxx.viewerframe 您 好
| 在 当前经济环境下，如何降低采购的各项成本？ |
| 采 采管理的绩效考核目标有哪些？ |
| 我方的要求过多或过高会怎样？ |
| 怎样分析供应商给我们的报价? |
| 企业招投标与政府招投标有何区别? |
| 如何提高采购谈判的实效性? |
| 如何控制原材料的库存? |
Sunday, January 3, 2016
huangjianlongxx.viewerframe：PMC 生产计划及物料控制 pthnm
PMC 生产计划及物料控制
【时间地点】 2017年1月12-13日 上海，1月14-15日 深圳
【参加对象】 高层管理者、采购、品管、物流、财务等部门及其他相关部门的职业经理
【授课方式】 讲师讲授 + 视频演绎 + 案例研讨 +角色扮演 + 讲师点评
【学习费用】 3800/ 2天 /1人（含课程讲义、午餐、茶点等）
垂询热线：021-31006787、0755-6128-0006 ，133-8160-1000 许先生
QQ/微信：320588808
注：如不需此类信件信息，请转发送"删除"至tuiding02@163.com,我们会及时处理，谢谢您的理解。
课程背景：
生产计划和物料控制（PMC）部门是一个企业"心脏"，掌握着企业生产及物料运作的总调度和命脉，统筹营运资金、物流、信息等动脉，直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等，其制度和流程决定公司盈利成败。因此PMC部门和相关管
理层必须充分了解：物料计划、请购、物料调度、物料控制（收、发、退、借、备料等）、生产计划与生产进度控制，并谙熟运用这门管理技术来解决问题，学习PMC课程从计划价值流切入剖析工厂制造成本和缩短制造周期.提高物流过程循环效率（库存、资金的周转率）及客户满意率；为降低或消除物流过程中的非增值活动。
培训收益：
建立制定完善的生产与物控运作体系 →提升准时交货和降低库存成本30%
预测及制定合理的短、中、长期销售计划 →达成公司策略管理目标
对自身的生产能力和负荷预先进行详细分析
并建立完善产品数据机制 →协助公司建立产品工程数据
生产前期做好完整的生产排程和周生产计划 →提高备料准确率, 锁定生产计划不变。
配合生产计划做到良好物料损耗控制和备料 →完善降低物料损耗机制和停工待料工时
对生产进度及物料进度及时跟进和沟通协调 →缩短生产周期,提高企业竞争力
课程大纲：
第一室:銷售計划/生産計划/物料計划协调接口管理
生産計划角色和定位———订单总导演/总指挥
生产计划制度和流程决定公司盈利成败
銷售計划/生産計划/物料計划架构/职能分工
三星电子滚动周计划负荷分析和三天生产计划不能变职能图
美的集团连续滚动周计划负荷分析和三天生产计划不能变职能图
施耐德銷售計划/生産計划/物料計划组织架构
生産計划/物料控制五大职能———欠料分析跟进/备料功能/呆料预防处理
怎样建立/完善计划体系———一级主生产计划/二级生产计划
年度计划/滚动月度计划/滚动周计划/滚动天计划编制和执行
滚动月度计划产供销平衡会议制度
华为年度/滚动月度/周计划/天计划编制和执行流程
华为滚动月度计划产供销平衡会议制度實例分析
做好生产计划必须具备五大信息条件及九方面专业技能-
一级主生产计划制订和执行流程———APS系统
二级主生产计划制订和执行流程———
主生产计划链接体系———指挥与协调保障功能
销售预测与生产计划的衔接与平衡生产计划
准时生产计划VS市场业务部VS客户"三赢"规则
一汽大众锁定一周生产计划不能变控制流程實例分析
有效控制扦单、急单、补单/加单五种措施(范例)———中山某有限公司
销售预测与主生产计划（MPS）与月/周生产计划/物料計划（MRP）链接流程——— ordermanagemen/APS系统
銷售预测計划/生产计划变化反馈和预测库存控制协调管理
敏华家具订单计划微调流程制度与平衡生产计划
一级主生产计划产供销平衡制度———上海某医疗公司———
銷售計划流程———销售预测流程/销售计划流程/备货计划流程/生产计划流程
制造业生产计划控制三种模式———预期滚动计划系统/推进式(push)生产控制系统/拉动式(pull)生产控制系统
不同产品销售策略决定不同五大計划（銷售計划/生産計划/物料計划/采购計划/库存計划）深圳华为精美计划管理手册实例分析———
第二室銷售計划/生产计划控制流程———order management-（包括项目计划）
銷售预测計划/主生产计划（MPS）与月/周生产计划控制流程七途径———讲师/学员点评某公司现场诊断通过市场调查/信息反馈提高订单预测准确率三大做法
上海米其林各片区銷售预测計划制订和执行流程制度
艾默生各片区銷售办事处銷售预测計划制订和执行流程制度
提升编制銷售预测計划编制准确性六大步骤
泰科电子銷售预测計划编制六大步骤實例分析
滚动銷售预测計划微调制度化降低预测库存成本原理分析
青岛海尔新产品项目计划总体方案控制流程實例分析———order management
苏州西门子月/周/日项目计划时间节点协调流程實例分析———MIS系统
苏州西门子项目计划时间节点考核制度實例分析
富士康集团ERP—SAP/R3系统主生产计划流程案例分析———order management
大金空调（日资公司）計划控制流程實例分析———MES系统
青岛海尔月/周/日项目计划协调流程實例分析———MES系统
富士康集团（台湾）公司月度滚动产能负荷分析/三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析實例分析
苏州西门子生产计划（拉动）三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析實例分析
透过准时化生产机制解决订单频繁变更三种方法———Production plan change management
顺德美的日用集团扦单、急单、补单/加单/生産計划紧急控制流程實例分析-- Production plan change management
飞利浦扦单/急单計划紧急控制流程案例分析———Production plan change management
飞利浦周删改生产计划控制基本流程案例分享
第三室一级主生产计划/二级生产计划进度控制———order delivery management
缩短产品周期流程———lead time reduction?
西门子产品周期缩短流程价值流案例分享
某公司缩短产品周期电脑系统（用友）流程主界面实例分析
月/周生产计划产能连续滚动负荷分析制度化
中国某著名公司月度主排产计划负荷分析十三依据
中国某著名公司三天生产计划负荷分析九依据
周生产计划要点、内容及编制演练———
月/周生产计划排程表制定与执行重点演练———上海某公司五张订单月/周生产计划排程表制定个案演练
分析产能负荷七要素方面———人力负荷/机器负荷……
广州某配件公司2007/04月产能负荷会实录文件分析
产能负荷分析表实例———广州某汽车配件公司
生产进度监控三个阶段———事前/事中/事后--信息化在生产管理中运用
5.1如何统计分析生产数据———MIS系统
5.2通过生产数据采集计算机系统图监控计划与进度———东莞某公司MES系统
5.3现场运用LED/条形码同步监控生产进度实物展示分析———事中管理
协调沟通处理生产异常问题———八条改善措施（NCR goods management ）
产销失调原因与对策--跨部门生产进度控制七步骤
飞利浦（上海）各部门异常工时/各部门产能损失图案例分析———生产绩效管理
中国某公司生产能力效率表/综合效率分析———生产绩效管理
深度案例：中国某著名公司生产计划各相关部门控制流程（共46页）
第四室 物流计划跟进与存量管制
物流计划流程七步骤———某公司学员现场诊断(学员与讲师互动点评)
产品交期短/物料采购周期长物流计划流程
定期缩短供货商lead time工作制度化流程———Real Lead time monitoring
物料采购周期长再请购计划（PR）流程———Reorder point management
扦单、急单、补单/加单/生産計划紧急update物料计划流程解析
上海西门子ERP———SAP/R3系统RUN-MRP流程主界面分析
北京某公司Normal Order/ CONSIGNMENT/VMI/JIT/Buffer Control四种采购工作流程
三菱电机（广州）有限公司(欧洲全资)ERP—SAP/R3系统采购订单管理流程主界面实例分析—
1.供货商交期管制十大之道———lead time reduction?
2.采购物料交期跟催监控三张表格/工具
偉創力（美資）在采购物料欠料分析跟进表實例分析
格力空调采購物料预防欠料表案例/
联想集团采购备料齐套表实例分析
某世界五百強企業（美資）采購物料跟踪表案例研討———捷普科技
中国某著名家电民營企業ERP-ORACLE系统物料查询/跟进主界面实例分析
物料短缺八大原因和七种预防对策
物料收/发/补/退/借/换/还料控制流程
美的物料收/发/补/退/借/换/还控制流程
物料收/发/补/退/借/换/还单据管理及冲减流程———帐物一致
物料管理相辅相成十四流程———warehouse management
3．1物料管理精髓三 个盲点和八大死穴――伟创力（Flextronics）美資公司呆料预防处理制度实例
3．2某公司物料工程更改流程分析
3．3一汽马自达公司补料/损耗控制案例分析———降低内循环成本
3.4仓储及时配送的运作规划五措施
1、建立配送时机/地点 2、完善配送中心数据
3、配送方案的制定 4、配送工具的合理配置 5、配送作业的技巧
伟易达仓储及时配送总体方案控制流程實例分析
存量管制———inventory management
在銷售预测不准条件下避免预测采购导致库存量提升工作流程
青岛海尔公司需求预测变化和库存相应调整控制流程實例分析
TCL远期采购库存模式实例分析———海外lean time长物料采购
安全存量VS最高存量VS.最低存量定义
安全存量三种设定方法
ABC控制法———warehouse management
施耐德電氣ABC控制法實例分析
库存量根据生产淡旺波峰调整两套方法
ABB根据生产淡旺波峰库存量调整三阶段實例分析
使用条形码及与供货商进行电子数据交换(EDI)降低库存量方法
库存量降低五大方法
九大库存指标管理/考核
库存周转率定量计算
提高库存周转率的途径
联想集团物料周转速度/周转率/存料率简例
透过现场诊断学员公司库存现状运用六种存量管制模式设置恰当库存管理方法———降低外循环成本
透过供应链管理控制：MTO /ROP 需求量少/供应商要求MOQ等外循环成本库存
某著名电讯公司透过打破常规实现"零库存"故事
尾声:当头棒喝—捅破窗纸
学习/兴奋两天,回到公司后……结合公司实际情况-
通过学员成果发表--体会分享/经验回顾/讲师点评
实践/活用所学五步骤
讲师介绍：【雷卫旭】
香港理工大学MBA,香港生产力促进局和香港工业署特约讲师、美国管理学会(AMA)授权专业培训师、清华大学/北京大学/浙江大学/上海交大/中山大学EMBA班特邀实战型讲师2006/2007/2008/2009/2010/2011/2012/2013年被培训论坛推誉为"十大实战派培训师"、专业课程讲授专家、资深顾问. 生产计划/物料控制PMC课程全国第一人。
工作经历:
曽任某大型日港合资企业副总经理, 至今华颂集团股东之一。拥有二十六年的生产/物料采购管理经验。讲授经验非常丰富，讲授/辅导过8445家中外企业(至2013底)、融集欧美。中、港、台多家企业经验之精华。并由北京大学出版《如何做好生产/物料采购计划控制》系列叢書和時代光華出版光碟，特别是2008/2009、2010年间辅导顺德美的集团/富士康供应链管理项目,讲解深入浅出或浅入深出,不仅案例丰富,且提供多种
实用的解决问题之工具及技巧.至今有八万七仟以上人次接受专业课程训练，务实作风深受厂家好评如潮。
主讲课程:
《生产计划与物料控制(PMC)实务》
《生产计划与物料控制高级培训》
《生产计划与物料控制提升训练营》
《高效仓储管理与库存控制》
《销售计划预测》
授课风格:
"60/40"时间原则(學員40%,講師60%)、小组讨论/发表、管理电影分享/研讨、案例分析、情景仿真、自带企业资料现场诊断和实作对策、游戏分享、学员与学员、讲师互动相辅而成、少讲理论多讲实践经验，要求学员课堂结合本公司实际情况量身订做提出问题（可在课堂打断讲师思路），不是纯粹填鸭灌输,也不是研究客观案例.而是让学员体验执行过程,关注现实事例。
面对面向老师提出公司问题，老师需要提成解决问题措施/方案。请同学先在公司开会收集问题。带问题来，带方案走。
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