Wednesday, January 14, 2015

tsy 单项目管理和多项目管理的关系、不同点 huangjianlongxx.viewerframe

                                                研发多项目管理

时·间·地·点:2015年01月26-27深圳 01月29-30上海 02月02-03北京

参·加·对·象:企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO(项目管理办公室)成员、研发骨干等。

授·课·方·式:讲师讲授 + 视频演绎 + 案例研讨 +角色扮演 + 讲师点评

学·习·费·用:一人3200,4980/  两人(含课程讲义、午餐、茶点等)

垂询热线:上海:021-31006787、深圳:0755-6128-0006 ,北京:010-5129-9910

在线QQ·微信:1368751945    133-8181-1919  吕小姐

课·程·背·景:
如果公司只做一个项目,所有资源为此项目而准备,领导就是项目经理,通过最原始的方法:贴便签纸、开会就可以把这个项目管好,而当今企业面临的研发管理问题更多是多项目的问题:
1.有限的资源如何能同时保障多个项目的协同运作?
2.多个项目之间需要重点关注哪些内容的相互协作和平衡?
3.多项目资源分配的规则有哪些?从而减少项目之间的资源冲突
4.作为公司研发决策层,如何通过业务决策控制资源投入、把握项目方向?
5.多项目之间如何进行知识共享、技术共享、平台化,从而避免重复犯同样的错误?
6.如何通过度量数据、收集、分析,指引估算工作的展开,提高项目计划之间的协同性?
7.作为高层的秘书机构PMO如何进行多项目日常跟踪与监控,及时协调处理项目间的冲突?
我们认为研发项目管理工作不仅仅是技术开发工作,而是技术与管理相结合的工作,有时甚至完全是管理工作,不但要掌握单个项目成功运作的方法,更需要对跨项目的运作和管理有所了解,毕竟实际项目之间都是关联的、相互影响的、资源是共享的、技术是相通的,简单靠单个项目内部单打独斗就能成功的时代已经结束了。

课·程·收·益:
1.了解单项目管理和多项目管理的关系、不同点
2.掌握多项目资源分配、资源计划制定的方法和步骤
3.掌握跨项目间技术、平台、知识分享的方法、制度、工具
4.掌握多项目业务决策机制,从而站在公司的角度决定项目的优先等级,为优秀项目保驾护航
5.掌握支撑多项目运作的组织结构:PAC、PMT、PMO、PDT、LMT
6.清晰多项目管理与产品管理之间的关联关系
7.掌握单个研发项目的关键管理方法和工具

讲·师·介·绍:[Johnson]
研发管理咨询资深顾问

专·业·背·景:
    历任工程师、项目经理、产品经理、市场计划经理、研究所负责人、市场总监、副总经理、总经理等职,共18年工作经验。其中:华为工作期间,做为IBM-华为IPD项目组成员,负责管理体系推进工作,为相关产品线引入IPD管理体系,是华为高速发展过程中管理变革的实践者之一;担任市场计划经理期间,负责公司某无线产品族规划工作(数十亿市场规模)和产品投资决策工作。华晨汽车工作期间,担任下属中美合资汽车设计公司副总经理,和外籍专家一起构建公司管理体系,包括市场营销管
理体系、人力资源管理体系、研发体系等,并负责日常运营。讲师具有丰富的产品管理、研发管理、投资管理、项目管理和人力资源管理经验。具有在不同规模、不同文化背景公司从事管理工作的经验,善于结合企业文化背景、产品特点和发展阶段建立相适应的管理体系。

研发管理咨询经验:
    在各地多次举办市场管理及产品规划、IPD研发管理体系、研发人力资源管理、研发绩效管理体系等公开课;为多家企业进行过市场管理及产品规划、需求管理、项目管理、研发人力资源管理、IPD流程、研发组织结构、研发绩效管理、研发成本管理、质量管理等方面的内训课程。
    主持和参与多家企业管理咨询项目,包括老板电器、中粮集团、俊尔新材料、河南中烟、山东默锐、阳光电源、杭州三维、苏州宝时得、牧羊集团、好来化工(黑人牙膏)等,咨询范围包括:战略管理体系、市场管理和产品规划体系、研发体系、人力资源管理体系、项目管理体系等。
    主持和参与多家企业管理咨询项目,包括老板电器、中粮集团、俊尔新材料、河南中烟、山东默锐、阳光电源、杭州三维、苏州宝时得、牧羊集团、好来化工(黑人牙膏)等,咨询范围包括:战略管理体系、市场管理和产品规划体系、研发体系、人力资源管理体系、项目管理体系等。

研发管理培训经验:
    康佳移动、神州数码网络集团、海信通信、步步高通信、星网锐捷、江苏富士通、同洲电子、广东普泰、TCL网络、飞通光电、东进通讯、清华华环、威盛通信、亿阳集团、网通研究院、广东宏达信、中国航空技术出口总公司、广州高科、广州邮通、格林威尔、山东默锐化学、金发科技、浙江俊尔、先声药业、康缘药业、汇仁集团、双鹤药业、威高集团、三九医药、浙江现代中药与天然药研究所、中粮集团、新烟集团、河南中烟、罗莱家纺、海尔集团、康佳集团、美的制冷、美的生活电器、荣事
达、小天鹅、海信集团、彩虹集团、三花集团、万家乐电器、苏泊尔、澳柯玛、厦华电子、山特电子、
艾默生网络能源、比亚迪、记忆科技、华旗资讯、研祥智能、国微电子、升腾资讯、杭州士兰、重邮信科、歌尔电子、共济科技、迈瑞医疗、安科高技术、和佳医疗、宝莱特医用科技、南瑞集团、四方继保、许继集团、

课·程·大·纲:
一、案例分析 

二、研发多项目管理概述
1.项目管理的历史
2.单研发项目管理面临的问题与挑战
3.四个基本概念:
1)Project
2)Project Portfolio
3)Product
4)Multiple Project
4.高效多项目管理的八个重点
1)决策机制
2)组织支撑
3)产品规划
4)技术管理
5)平台规划
6)资源计划
7)管道管理
8)组合报告
5.高效多项目管理的四个基本支撑
1)项目计划
2)项目控制
3)度量分析
4)冲突处理机制
6.演练与问题讨论

三、研发多项目管理之:决策机制 + 组织支撑
1.决策之中心
1)研发战略确定
a.研发战略核心4目的
b.研发战略定义的责任主体
c.样例讲解:某公司研发战略定义
2)研发平台战略
3)产品线开发战略定义
a.案例讲解:产品线战略的13个关键内容讲解(定位、目标、成败因素、目标市场…)
2.决策之责任主体
1)业界最佳研发决策团队:PAC、IRB
2)决策团队成员组成
3)决策团队成员的责任划分
3.决策之时机
1)设置业务决策点的必要性分析
2)案例讲解:某IT公司产品生命周期关键业务决策点讲解
4.决策之依据
1)为什么需要《业务计划书》
2)如何提炼和汇总《业务计划书》
3)案例讲解:某IT产品业务计划书样例
5.决策之流程
1)会前、会中(30+10+5分钟)、会后
6.决策之标准
7.决策之执行与跟踪
8.多项目管理八重点之:组织支撑
1)高层决策团队:PAC、IRB
2)规划策划团队:PMT、组成、职责
3)开发实现团队:PDT、组成、职责
4)监控协调:PMO、组成、职责
5)维护管理团队:LMT、组成、职责
6)团队之间的汇报、监控关系

四、研发多项目管理之:规划 + 平台
1.多项目管理八重点之:技术管理
1)预研、技术开发、产品开发的区分
2)技术开发项目和产品开发项目核心不同点介绍
a.计划管理方法不同(制定时机不同、更新频度不同、偏差控制不同…)
b.测评重点不同
c.团队管理模式有区别
3)技术开发与产品规划、产品开发的关系
2.多项目管理八重点之:平台管理
1)共享的三个阶段:标准化、部件化、平台化
2)平台开发团队组成、职责定义
3)案例讲解:业界某IT公司平台开发流程介绍
4)案例讲解:业务某公司平台规划展现
5)模板讲解:业务平台开发项目任务书内容
6)技术开发流程与产品开发流程的相互配合定义
7)技术路标与产品路标的关联定义
8)技术平台的迁移与升级计划
9)技术平台与产品的交付与测试配合
10)模板讲解:技术平台的决策分析报告
11)案例分析:某网络设备公司的平台介绍
12)案例分析:某食品产品的平台介绍
3.多项目管理八重点之:产品规划
1)支撑产品规划的核心方法工具介绍(SWOT、$APPELAS、利润区、保龄球道、五力模型分析、价值
链分析、波士顿矩阵、……)
2)路标规划的输出是什么?(平台开发计划、产品开发计划、技术研究计划、资源计划)
3)产品路标规划过程解析
4)产品版本管理V/R/M(大版本、小版本、客户定制)
5)产品战略与路标规划决策评审
a.决策机制(决策团队、运作模式、支撑机制)
b.决策标准(评审关键要素)

五、研发多项目管理之:资源 + 管道 + 报告
1.多项目管理八重点之:资源计划、管道管理
1)研发资源管理的三层级
a.资源历史使用状态展现
b.资源短期负荷状态分析(满足单项目管理需求)
c.中长期资源规划(满足多项目资源管理需求)
2)研发资源管理的重点(人员、关键设备)
3)2个基础工作:
a.员工任职资格体系构建
b.员工技能数据信息库
4)单项目中长期资源计划制定
5)研发各个职能部门中长期资源计划制定
6)资源管道载量分析与调整
a.管道载量线
b.项目整体进度表
c.项目中长资源计划
d.部门中长资源计划
e.案例讲解:某公司的管道载量分析报告
7)资源计划的跟踪、管道载量的动态监控
2.多项目管理八重点之:组合报告
1)多项目管理常用监控手段
a.项目状态转移图
b.组织能力基线控制图
c.进度监控一览表
d.资源管道动态载量图
e.跨项目变更管理
f.跨项目需求分解与分配跟踪
g.技术评审实现技术协同
2)多项目组合报告
a.责任主体:PM、POP、PMO
b.案例讲解:某高科技公司实际多项目状态组合报告

六、研发多项目管理之:四大基本支撑
1.项目计划
1)WBS、OBS
2)计划分层
a.里程碑计划
b.项目执行计划
c.个人任务
3)情景化知识管理在研发项目管理中的应用
2.度量分析
1)度量的基本概念(定义、作用和目的、度量与测量、驾驶窗、度量模型、……)
2)常见的度量项(过程度量、交付度量、四个基本度量项、……)
3)度量管理过程 
4)度量流程、涉及角色介绍
5)过程能力基线(PCB)(开发能力、成熟度、…….)
6)过程资产库(PAL)
7)度量分析工具
a.Rayleigh曲线、控制图、鱼骨图、直方图
3.冲突处理机制
4.项目控制
1)风险管理
2)需求跟踪
3)双重汇报机制(PM、QA)
4)工作日志
5)项目度量数据自动刷新
6)配置管理的三权分立
7)项目审计

七、总结

注:如不需此类信件信息,请转发送"删除"至qytuixin@163.com,我们会及时处理,谢谢您的理解。

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