目标如何分解到短周期---huangjianlongxx.viewerframe

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企 业 绩 效 考 核 与 薪 酬 体 系 设 计 实 战 特 训 班
【时间地点】 2014年12月05-07北京、12月11-13上海、12月26-28深圳
【参加对象】 事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效、薪酬等
【学习费用】 54oo元/人（含课程讲义、午餐、税费、茶点等）
会·务·负·责·人：１３６；９１４７；２８１６   ＱＱ：１３２；１２５９；１２４叶霞
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课程大纲：
绩效考核课程大纲：
一、推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题
1、企业建立绩效体系所面临的方法问题；
   以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？
   短期考核还是长期考核？
   短期利益还是长期利益？
   关键业绩还是非关键业绩？
   绩效管理如何与战略接口？
   KPI成绩与奖金挂钩的问题？
2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；
   传统文化对绩效管理的影响
   为什么没有人愿意做A？
   为什么推行绩效管理这么困难？
3、管理基础对推行KPI的影响

二、绩效管理的方式方法
1、模糊感觉判断法；
2、360°评估；
3、强制分布法；
   要不要排名？
   谁和谁排名？
   怎么排名？
4、关键业绩指标考核；

三、KPI操作中的几个基本问题
1、什么是目标与指标
2、KPI指标的基本属性与操作注意要点
   为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题；
   他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题
   为什么考核这些指标后适得其反——行为问题
3、在公司建立KPI体系的思路；

四、平衡计分卡
1、什么是平衡计分卡；
2、战略与平衡计分卡有什么关系？——战略与战略地图；
3、平衡计算分卡落实的三种方式；

五、如何分解KPI
   KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，比如：
   一个kpi指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？
   如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？
1、如何分解KpI——上一级指标与下级指标的关系
2、分解指标的2种基本方法
3、按照驱动因素分解KPI指标，3种基本的模式
4、按照驱动因素分解的四种方法
   按照指标的结构分解法；
   OAM分解法；
   贡献路径图法；
   流程关键控制点法；
5、分解KPI指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等

六、指标词典的编制
   指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?
1、为什么需要定义KPI
2、财务指标定义时，需要注意的问题；
3、非财务指标，定义时需要注意的问题；
4、谁来提供数据——自己提供，别人提供，利益相关者提供？

七、任务指标如何定义
   职能部门的指标，有些无法量化，该如何定义？
1、职能部门工作的特点；
2、什么是任务指标；
3、难度不同的任务考核；
4、工作量不均衡如何处理？
5、谁来制定任务？
6、临时任务多如何处理？
7、任务指标的定义模式；

八、目标值的确定
   找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有达到目标应该得多少分？
1、设定目标的痛苦；
2、目标订不准怎么办？
3、没有历史数据怎么办？
4、竞争，资源，能力对目标的影响；
5、如何让下属主动把目标定的最合适——联合基法
6、长周期的目标如何分解到短周期；

九、KPI的计分方式
1、比率法；
2、层差法；
3、说明法；

十、权重的设计
1、什么是指标的组合方式；
2、组合方式的种类；
3、设置权重的步骤与注意问题；

十一 、主基二元考核法
   关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？不关注非关键业绩指标是否会出问题？
   如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用？如何解决这个问题呢？
1、KPI所无法解决的问题；
2、主要绩效与基础绩效的关系；
3、如何在实践中运用主基二元考核法；

十二、推行绩效管理所遇到的问题与对策；
   推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢？
1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；
2、推行绩效管理需要解决观念问题；
3、推行需要解决制度与技巧问题
4、推行需要解决心态问题；

十三、绩效沟通
1、计划阶段的绩效沟通
2、辅导阶段
3、考核阶段的绩效沟通
4、绩效问题分析与改进——组织改进、领导改进、员工改进；

岗位分析：
一、什么是岗位分析
1、什么是岗位分析；
2、岗位分析的作用；

二、岗位分析的方法
1、组织与部门职责与岗位职责的关系
2、常用的岗位分析的方法——资料分析法，问卷法，观察；

三、岗位分析的步骤与流程
1、组织结构设计与流程设计；
2、部门职责设计；
3、岗位职责设计；
4、岗位任职资格设计；
5、常见的岗位设计的误区与错误；

四、如何确定编制的工具方法
1、业务数据分析法；
2、劳动效率定编法；
3、比例法；
4、预算控制法；

薪酬设计：
引子:
什么是薪酬；
人力资源价值链；
职位、人、市场、绩效对薪酬的影响；
薪酬设计的框架

一、岗位分析部分：
1、什么是岗位分析
什么是岗位分析；
岗位分析需要分析什么内容；
岗位分析的原则
2、岗位分析的步骤与流程
岗位分析的方法；
如何编制岗位职责；
3、任职资格
职位族划分；
岗位任职资格编制的方法；
4、如何确定编制的工具方法
业务数据分析法；
劳动效率定编法；
比例法；
预算控制法；

二、薪酬设计需要解决的矛盾——内部公平性
1.为什么要职位评估；
2.职位评估所使用的方法；
3.常见的职位评估的工具介绍；
4.如何设计或者选择职位评估模型；
5.职位评估的程序与注意问题；
6.职位评估案例

三、薪酬设计需要解决的矛盾——外部公平性
1.什么是外部公平性；
2.如何进行薪酬调查；
3.如何处理薪酬调查的数据；
4.如何确定薪酬水平；
5.中位值级差的计算；

四、薪酬结构的划分；
1、什么是薪酬结构；
2、薪酬的幅度与重叠度的计算；
3、宽带还是窄带；
4、固定与变动比例的划分需要考虑的问题
薪酬水平
行业特点
管理层次
职位序列；

五、薪酬与能力的关系
1.薪酬为什么需要和能力挂钩；
2.什么情况下需要与能力挂钩；
3.技能薪酬帮助企业解决的三个问题；
4.如何评估员工能力；
5.加薪是以能力为核心，还是以业绩为核心；

六、奖金设计如何使公司、部门、个人三挂钩；
1、几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考；
2、几种模式优缺点的对比；
3、集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩？

七、奖金设计与外部因素的影响
1、老总的奖金究竟该不该发？
2、采购经理的奖金究竟该不该发？
3、如果过滤外部因素的影响；

八、企业内各部门奖金设计的要点
1、销售部门提成制，还是奖金制？
2、项目类型工作奖金的设计；
3、生产部门奖金的设计；
4、年薪制奖金的设计；

九、发奖金的周期
1、奖金周期与考核周期；
2、年终奖还是年中奖；
3、时机选择要考虑的要点；
4、奖金的滞后性；

十、薪酬管理
1、薪酬分析；
企业宏观的薪酬分析——投入产出；
微观的薪酬分析——内部竞争比率与外部竞争比率；
2、如何给员工设计加薪
按照业绩考核成绩加薪；
分数与排名对加薪的影响；
按照能力加薪；
按照能力与业绩综合考虑加薪；
按照能力与业绩与员工在宽带中的位置加薪；
3、薪酬预算与控制
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上午 08:20:16

研发（RD）、中试（D&P）、生产（P）的关系 huangjianlongxx.viewerframe

                     产品中试管理-从样品到量产

时·间·地·点:11月23-24日上海、11月26-27日北京、11月30-12月1日深圳

参·加·对·象:企业CEO/总经理、研发总经理/副总、测试部经理、中试/试产部经理、制造部经理、工艺/工程部经理、质量部经理、项目经理/产品经理、高级制造工程师等

授·课·方·式:讲师讲授 + 视频演绎 + 案例研讨 +角色扮演 + 讲师点评

学·习·费·用:3200/人

垂询热线：上海：021-31006787、深圳：0755-6128-0006 ,北京：010-5129-9910

在线QQ·微信：320588808      18917870808   许先生

课·程·背·景：
我们在为企业提供研发管理咨询服务的过程中发现，很多企业的新产品开发从样机到量产的过程中（产品化过程）存在着共同的问题：
1.新品没有经过中试或中试的时间很短，制造部门戏称研发的新品是"三无"产品，没有生产文件、没有工装、生产现场出了问题没人管；
2.转产没有标准，研发想快点转产，生产对有问题的产品又不愿接收，希望研发把问题都解决了才转过来，而市场又催得急，经常被迫接收，长此以往，导致研发与生产的矛盾激化；
3.有些企业开始成立中试部门，希望在中试阶段把产品质量问题解决掉，但中试的定位与运作也很困惑，发生质量与进度的冲突时，如何取舍与平衡，以前研发与制造的矛盾转化为研发与中试、中试与生产的矛盾，中试成了矛盾集散中心；
4.市场的压力并不因中试的产生而减少，中试需要从哪些方面努力才能满足产品的质量、进度的要求？中试的业务是面向研发还是面向制造，还是兼而有之？
5.量产后才发现产品可制造性差、成品率低、经常返工，影响发货；
6.产品到了生产后还发生大量的设计变更；
7.产品到了客户手中还冒出各种各样的问题以致要研发人员到处去"救火"。。。。。。
本课程将基于多年的实践、长期的研发咨询积累，总结出一套理论与实践相结合的可操作的方法，配以大量实际案例，以指导研发/试产/制造部门主管如何高效的实现产品从样品走向量产。

课·程·收·益：
1.了解业界公司在不同发展阶段的产品中试管理模式与实践
2.掌握面向制造系统的产品设计（DFM）的方法与实施过程
3.掌握面向生产测试的产品设计（DFT）的方法与实施过程
4.掌握面向制造系统的新产品验证的过程与方法
5.掌握在满足质量标准的前提下缩短产品试制周期的方法和技巧
6.了解如何建立从样品到量产的管理机制

讲·师·介·绍：[Charles]
研发管理咨询资深顾问
国家发改委创新管理培训中心特邀讲师
清华大学国际工程项目管理研究院特邀讲师

专·业·背·景：
    16年的高科技企业从业背景，具有丰富的产品策划、产品研发、产品中试、产品服务等领域的实践与管理经验。从事过产品设计与开发、NPI、项目经理、产品经理、研发管理部经理、企业管理顾问等职务；
    曾在国内某著名通信设备公司工作过７年（97～04），期间与国际顶尖咨询顾问一起工作，作为核心成员全程参与推动该公司研发管理体系的变革工作，并作为产品经理主导了某产品线多个大型项目的产品设计、开发、中试、转产与上市工作。

研发管理咨询经验：
7年的研发管理咨询经验，主导了20多个研发管理咨询项目，项目范围涉及到市场需求、产品规划、产品开发、产品决策、技术评审、技术开发、研发组织、研发绩效、技术任职资格、项目管理、变更管理、知识管理、研发IT规划等领域。典型客户如下：
1)科达通信
2)OPPO
3)TCL家网事业部
4)苏州金龙
5)宇通重工
6)京信集团
7)福建敏讯
8)中电集团某军品研究所

研发管理培训经验：
曾为中国空间技术研究院、南瑞科技、TCL集团、长虹集团、OPPO、同方威视、宝钢集团、中国移动、大唐电信、上海电信、陕鼓集团、科达通信、中电集团、威创科技、和记奥普泰、国人通信、京信科技、天碁科技、格林威尔、兴大豪科技、星星集团、山特电子、富港电子、宇龙通信、聚光科技、绿盟科技、天津内燃机研究所、中集集团、高斯贝尔、星网锐捷、特变电工、思源电器、美的集团、海尔集团、海信集团、普天集团、福建敏讯、国光电子、苏州金龙、宇通重工、雷沃重汽、上汽五凌、
东风汽车、威科姆、同洲电子、科立讯、新北洋、光迅科技、沈阳机床、瑞斯康达、佳讯飞鸿、浪潮集团、威胜电子、京城控股、联想集团、迈瑞医疗、华大电子、上海华虹、联芯科技、旋极科技、畅通科技、长城软件、九院、天地奔牛、阳天电子、清华机械、方正集团、研祥智能、烟台万华、东方电子、东方通信、美菱、科大讯飞、万峰石材、万家乐、泛仕达、远光软件、优特等近500家企业提供了专业的研发管理培训。

课·程·大·纲：
一、案例研讨

二、从样品到量产概述
1.企业在追求什么：技术？样品？产品？商品？
2.研发与制造的矛盾：
1）制造系统如何面对研发的三无产品？
2）研发如何面对制造系统越来越高的门槛？
3.研发与制造矛盾的激化：中试的产生成为必然
4.中试的定位与发展：
1）研发（RD）、中试（D&P）、生产（P）的关系
2）中试的使命是什么？
3）中试如何定位？
4）中试的发展问题：
a 大而全？
b 专业化分工？
c 产品线划分与共享平台
d 中试人员的发展定位：广度与深度问题
5.中试的业务范围
1）中试业务：新产品导入（NPI）
2）承上：如何面向产品的研发？
3）启下：如何面向产品的制造？
4）桥梁：中试作为连接研发与制造的桥梁，独木桥还是阳关道？
6.演练与问题讨论
1）根据企业的实际情况，是否需要建立并发展中试的职能?

三、新产品导入团队
1.新产品导入团队的构成
1）工艺工程
2）设备工程
3）测试工程
4）工业工程
5）产品验证
6）试生产（计划、生产、质量）
2.新产品导入团队的职责
3.新产品导入团队与产品开发团队的关系
1）开发模式的演变：串行变并行
2）并行工程在产品开发中如何体现？
3）新产品导入团队如何提前介入研发？
a 为什么要提前介入？
b 提前到什么时候介入？
c 提前介入做什么？
4）新产品导入团队的管理
a 新产品导入团队与产品开发团队、职能部门的沟通
b 新产品导入团队成员的汇报、考核和管理机制
4.演练与问题讨论
1）根据企业的实际情况，研讨建立新产品导入团队的时机

四、面向制造系统的产品设计（DFM）
1.如何在产品设计与开发过程中进行可制造性设计
1）从制造的角度来看产品设计
2）工艺人员介入产品开发过程的切入点：从立项就开始
3）工艺管理的三个阶段：工艺设计、工艺调制与验证、工艺管制
4）工艺设计：
a 如何提出可制造性需求？
b 需要哪些典型的工艺规范？
c 可制造性需求如何落实到产品设计方案中？
d工艺设计与产品设计如何并行？
e 产品工艺流程设计
f 电装、整装、包装与物流的可制造性设计分析
g 如何确保可制造性需求在产品开发中已被实现？
h 工艺评审如何操作？
i 什么时候考虑工装？
j 如何在开发过程中同步输出工艺文件与生产操作指导文件
5）工艺调制与验证
a 工艺验证的时机
b 工艺验证方案包括哪些内容？
c 如何实施工艺验证？
d 工艺验证报告的内容
e 如何推动工艺验证的问题解决？
f 研发人员如何配合新产品的工艺验证？
g 制造外包模式下的工艺如何验证？
6）工艺管制
a 工艺管制的困惑：救火何时是尽头？
b 工艺转产评审（标准、流程、责任）
c 量产过程中的例行监控与异常管理
2.演练与问题讨论
1）分析学员企业的工艺管理工作做到什么程度？存在哪些差距？
3.工艺管理平台建设
1）谁负责工艺平台的建设？
2）工艺委员会的产生：责任与运作模式
3）如何进行工艺规划？
4）基础工艺研究与应用
5）支撑工艺管理平台的四大规范：
a 品质规范
b 设备规范
c 工艺规范
d 设计规划
6）工艺管理部门如何推动DFM业务的开展？
7）工艺体系的组织构成、发展与演变
8）工艺人员的培养与技能提升
4.演练与问题讨论
1）分析学员企业的工艺平台建设工作做到什么程度？存在哪些差距？如何改进？

五、面向生产测试的产品设计（DFT）
1.基于产品生命周期全流程的测试策略
1）研发测试（Alpha）、试验局测试（Beta）、生产测试
2.研发测试（Alpha）与BETA测试
1）测试人员介入产品开发过程的时机（提可测试性需求的时机）
2）可测试性需求需要考虑的内容（示例）
3）单元测试、模块测试、系统集成测试、专业化测试、BETA测试的重点分析
4）产品开发过程中测试业务流程分析
5）企业在不同的发展阶段如何开展测试的相关工作（短平快的项目测试工作如何开展）
3.面向生产测试业务的产品设计与开发
1）生产测试业务流程分析
2）典型的部品测试、整机测试方法介绍
3）开发专门的生产测试工装的条件分析
4）生产测试工装的开发管理
5）在产品开发过程中如何实施面向生产测试的产品设计？
a 如何提出可测试性需求？
b 可测试性需求如何落实到产品设计方案中？
c 研发面对众多的需求如何取舍？可测试性需求的优先级分析
d 如何在产品开发过程中同步开发生产测试工装？
e 如何在产品开发过程中同步输出生产测试所需的操作指导文件？
f 如何进行测试工装的验证？
g 如何推动测试验证问题的解决？
6）如何推动可测试性设计（DFT）业务的开展
7）如何进行测试平台的建设？
4.演练与问题讨论
1）分析学员企业的DFT工作做到什么程度？存在哪些差距？如何改进？

六、产品试制验证管理
1.影响产品试制周期的因素分析
2.研发人员对试制准备提供的支持
3.试制团队的构成、职责与定位（设置试制部门的时机与优缺点分析）
4.试制人员介入产品开发过程的时机
1）如何进行试制准备（准备要素示例）
5.面向制造系统的验证
1）研发人员如何在试制过程中进行产品设计的优化
2）制造系统的验证策略与计划
3）制造系统的验证方案
4）如何实施制造系统的验证：
a 工艺验证（工艺流程、工艺路线、单板工艺、整机工艺、包装工艺、物流工艺）
b 工装验证（装配工装、测试工装、生产设备）
c 结构验证
d 产品数据验证（BOM验证、制造文档验证）
e 产品试制验证（质量、效率、成本）
5）批次验证报告，验证多少批才合适？
6）如何推动验证问题的解决？
6.转产评审
1）研发人员如何支持新产品的转产工作
2）转产评审的评审组织如何构成？
3）评审标准是什么？
4）如何判定是否转产？
5）评审流程与运作机制
7.产品转产后的管理
1）新产品的试制效果评价
2）新产品的质量目标达成情况
3）工程变更管理
4）缺陷与问题管理
5）质量审计
8.演练与问题讨论
1）分析学员企业的产品试制验证过程，分析差距，提出改进建议。

七、总结

注：如不需此类信件信息，请转发送"删除"至wytuixin@163.com,我们会及时处理，谢谢您的理解。